Authentieke gesprekken: Van Manipulatie Naar Waarheid En Toewijding

Het volgende is een fragment uit Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , Berret-Koehler Publishers, 2008

We overlegden met een grote krant aan de oostkust die worstelde met een tekort van miljoenen dollars en de plagen van de sector in het algemeen: dalende oplages, dalende advertentie-inkomsten en stijgende papierprijzen. De problemen van deze krant werden verergerd door veranderingen in de demografie in de regio, waardoor de vraag rees of de inhoud van de krant wel relevant was voor de lezers in hun markt. Ontslagen leken onvermijdelijk. Honderden mensen zouden hun baan verliezen.

Ter voorbereiding op een grote groepsbijeenkomst over de crisis volgden we de uitgever een hele dag terwijl hij met kleine groepjes medewerkers van de reclame, oplage, productie en redactie sprak. Iedereen stelde soortgelijke vragen: "Wat ga je aan deze crisis doen, Joe? Hoe ga je het oplossen?" Ze klaagden dat ze niet productief konden zijn omdat ze zo gestrest waren over het mogelijke verlies van hun baan. Boos vertelden ze Joe dat ze hem en andere senior managers de schuld gaven van "het feit dat ze ons in deze puinhoop hadden gestort" en eisten ze te weten wat hij eraan ging doen.

Joe moedigde de medewerkers aan zich op de lange termijn te concentreren. "We zullen ons herpakken," verzekerde hij hen. "We zullen nieuwe strategieën ontwikkelen om de oplage en de reclame te vergroten. We zullen manieren vinden om onze verhalen relevanter te maken voor lezers. We zijn met het bedrijf in onderhandeling over een soepele behandeling van de winsteisen." De hele dag hoorden we hem de ene geruststellende boodschap na de andere geven: "Maak je geen zorgen, ik ga je veiligheid garanderen. Maak je geen zorgen, de topmanagers zullen ervoor zorgen."

Joe was een intelligente, capabele en zorgzame man. Hij was gepassioneerd over zijn werk en toegewijd aan zijn medewerkers. Hij wilde de juiste dingen doen. Maar volgens ons zei hij alleen maar de verkeerde dingen. Zijn gesprekken verergerden de situatie. Door beloftes te doen die hij onmogelijk kon nakomen en de boodschap aan zijn medewerkers te geven dat ze niet verantwoordelijk waren voor het oplossen van een lastige situatie, verergerde hij de problemen waarmee het bedrijf kampte.

We gaven hem onze eerlijke beoordeling van de schade die hij had aangericht. Joe, duidelijk verbijsterd, was bedachtzaam en stil terwijl hij onze feedback overwoog.

We gaan terug naar Joe's verhaal, maar laten we eerst eens kijken waarom we zoveel aandacht besteedden aan de gesprekken die hij voerde met medewerkers van de krant.

Gesprekken creëren cultuur

James A. Autry, zakenman, auteur en dichter, zegt: "We maken dingen waar door wat we zeggen. Dingen en mensen zijn wat we ze noemen, want, in de simpelste bewoordingen, wij zijn wat we zeggen, en anderen zijn wat we over hen zeggen."

Simpel gezegd is een gesprek een uitwisseling tussen twee of meer personen, maar die simpele definitie verhult de complexiteit van een gesprek. Woorden en taal zijn krachtige hulpmiddelen, en gesprekken zijn zo alledaags in ons dagelijks leven dat we er niet bij stilstaan hoe krachtig ze zijn.

Ten eerste onthullen gesprekken wat we in de wereld zien en welke betekenis we eraan hechten. Ten tweede, zoals Autry zegt, benoemen we dingen en creëren we de realiteit . Ten derde nodigen we anderen uit om te zien wat wij zien, zoals wij het zien. En ten vierde behouden of veranderen we door middel van gesprekken de betekenis van wat we zien. Al deze dingen spelen een beslissende rol bij het creëren en definiëren van de cultuur van een organisatie.

De term 'cultuur' verwijst naar het universele vermogen van mensen om hun ervaringen symbolisch te classificeren, te codificeren en te communiceren. Met andere woorden: cultuur dicteert onze overtuigingen, ons gedrag, onze taal en onze sociale interactie. Non-verbale communicatie en ongeschreven regels spelen hierbij een grote rol.

Edgar Schein, professor aan de MIT Sloan School for Management en de man die de term 'bedrijfscultuur' heeft bedacht, beschrijft cultuur als een patroon van gedeelde basisuitgangspunten. Schein definieerde organisatiecultuur als "de specifieke verzameling waarden en normen die gedeeld worden door mensen en groepen binnen een organisatie en die bepalen hoe ze met elkaar en met stakeholders buiten de organisatie omgaan." Hij schreef dat deze normen "gepast gedrag van medewerkers voorschrijven en het gedrag van organisatieleden ten opzichte van elkaar bepalen."

Cultuur vertelt ons wat acceptabel en onacceptabel is. Het waarschuwt ons of het oké is om wat te laat te komen voor een vergadering, hoe we ons moeten kleden als we aankomen, en of het aankaarten van moeilijke kwesties in de vergaderruimte positief wordt ontvangen. Het beïnvloedt hoe we met elkaar omgaan, met elkaar praten en speelt een rol in de manier waarop we onze collega's en klanten zien en met hen omgaan.

Cultuur manifesteert zich als een overeenkomst in de manier waarop mensen zich op het werk gedragen, ongeacht hun rang, titel of serienummer. Zoals Margaret J. Wheatley schrijft in Leadership and the New Science : "Ik word vaak getroffen door griezelig vergelijkbaar gedrag van mensen in een organisatie, of ik nu een medewerker op de fabrieksvloer of een leidinggevende ontmoet. Ik bespeur soms een terugkerende neiging tot geheimhouding of openheid, tot schelden of tot bedachtzaamheid. Deze terugkerende gedragspatronen vormen wat velen de cultuur van een organisatie noemen."

Het veranderen van de cultuur vereist nieuwe gesprekken

De overkoepelende scheppers en dragers van de cultuur van een organisatie zijn de gesprekken die de leden van die organisatie voeren. De manier waarop mensen zaken als cynisme, hoop, hulpeloosheid en vindingrijkheid, hun klanten en het werk zelf zien en erover praten, weerspiegelt de organisatiecultuur. Uitspraken over de cultuur komen tot uiting in wat we zeggen en in ons gedrag. Cultuur beïnvloedt beslissingen zoals het delen of achterhouden van informatie, of het belangrijker is om iemands standpunt te respecteren in plaats van authentiek een standpunt te verkondigen, en of we onze collega's als medewerkers of concurrenten zien.

In een organisatie waar de macht geconcentreerd is aan de top, naleving hoog in het vaandel staat en ouder-kindrollen duidelijk zijn vastgelegd, ziet de culturele norm er als volgt uit: "Als mijn baas me iets opdraagt, zelfs als het me niet logisch in de oren klinkt, verzet ik me niet. Afwijkende meningen kenmerken me als onwillig en bedreigen mijn toekomst." Of: "Als mijn moraal laag is, is het de taak van het management om uit te zoeken wat er mis is, de oplossing te vinden en veranderingen door te voeren. De ontevredenheid van mensen is een uiting van gebrekkig leiderschap."

In een organisatie waar zakelijke geletterdheid, keuzevrijheid en verantwoordelijkheid breed en diepgaand verspreid zijn, waar flexibiliteit en innovatie hoog in het vaandel staan en de dominante rollen volwassen-volwassen zijn, is de cultuurnorm: "Als ik zie dat er iets mis is, wil ik het aanpakken. Er wordt van mij verwacht dat ik het aanpak en ik ben daarvoor verantwoordelijk. Mijn baas en collega's verwachten dat ik tegengas geef en hun denkwijze ter discussie stel. Afwijkende meningen en verantwoordelijkheid zijn de smeermiddelen van deze organisatie."

Gesprekken zijn de belangrijkste manier om culturele normen te leren kennen en te delen, vooral de informele en impliciete manieren. Boodschappen worden overgebracht via de woorden die we gebruiken en via de dynamiek in onze relaties die bepalen hoe we met elkaar praten.

Om deze reden kunnen alledaagse gesprekken op de werkvloer elke poging tot ingrijpende organisatieverandering saboteren. Hoe we met elkaar praten in een zakelijke omgeving en hoe we beslissingen nemen, is veelzeggend. Bovendien vinden sommige van de meest invloedrijke gesprekken plaats buiten de directiekamers, auditoria en vergaderzalen. Ze vinden plaats in toiletten, koffieruimtes, tijdens rookpauzes, op kantoor, aan de lopende band en tijdens toevallige ontmoetingen in de gang. Ze gaan door in bars en cafés na werktijd. Die alledaagse gesprekken die mensen duizenden keren per dag voeren, bepalen uiteindelijk de cultuur.

Het aangaan van nieuwe gesprekken is de meest effectieve – en de minst benutte – manier om blijvende, langdurige verandering te creëren in ons leven, onze organisaties en de maatschappij. Nieuwe gesprekken vereisen dat we elkaar op een andere manier zien en ons bewust worden van onze rol in het in stand houden van gewoonten en gedragingen die ons niet goed van pas komen.

Laten we ter illustratie teruggaan naar ons verhaal over Joe en de gesprekken die hij met medewerkers had. Dit is de feedback die we hem gaven vóór zijn belangrijke vergadering met medewerkers: "In alle vergaderingen die je vandaag met mensen hebt gehad, heb je hen gerustgesteld dat de zaken zouden verbeteren en dat je het goed zou maken. Joe, hoe ga je dat doen?" In het type cultuur dat wij voorstaan, is het waarschijnlijk dat een of meer mensen deze vraag al rechtstreeks in de kleine groepsvergaderingen hebben gesteld. Maar de bestaande cultuur ondersteunde het stellen van deze lastige vraag aan het senior management niet. Evenmin moedigde de cultuur introspectie over individuele verantwoordelijkheid aan.

Joe zweeg een tijdje en zei toen eindelijk: "Nou, ik wil het goedmaken. Iedereen verwacht van mij dat ik het goedmaak. Als ik mensen de waarheid vertel, dat ik de oplossing nog niet weet, kan dit artikel vandaag nog in duigen vallen. Het is mijn verantwoordelijkheid om de zaken op een rijtje te zetten en mensen gerust te stellen."

We vroegen: "Wie zijn die mensen waar je het over hebt? Zijn het kinderen of zijn het volwassenen?" Vanuit ons perspectief zat hij vast in een traditionele manier van kijken naar dingen en koos hij voor dezelfde oude gesprekken om over een moeilijke situatie te praten. Hij versterkte de ouder-kindrelatie die in de cultuur verankerd is. Door geruststellende woorden te kiezen, door te beloven de problemen te definiëren en op te lossen en door medewerkers te vertellen dat ze zich geen zorgen hoefden te maken over de toekomst van het bedrijf, behandelde hij medewerkers als kinderen die zorg en bescherming nodig hadden. Wat hij echter in deze omstandigheden nodig had, waren capabele volwassenen die zouden meewerken aan het creëren van een succesvolle organisatie en hun verantwoordelijkheid zouden nemen om oplossingen te vinden. We stelden hem voor een nieuw gesprek te proberen door zijn kijk op de mensen die elke dag op hun werk verschijnen en de woorden die hij gebruikte om met hen te praten, te veranderen.

Ten eerste adviseerden we hem om de situatie niet zo rooskleurig voor te stellen en de medewerkers de waarheid te vertellen over de moeilijke omstandigheden waarmee de krant te maken had.

Ten tweede vroegen we hem te stoppen met het beloven van een veilige en zekere toekomst, waarvan hij wist dat hij die onmogelijk kon waarmaken.

En tot slot adviseerden we hem om medewerkers te helpen beseffen dat ze hun veiligheids- en beveiligingsproblemen zelf moesten oplossen. Sterker nog, zij waren de enigen die dat konden.

Joe vond onze suggesties afschrikwekkend. Hij worstelde met de gevolgen. Maar aan het eind van de dag stond hij op voor een grote groep teleurgestelde, angstige en boze medewerkers die geruststelling zochten, en voerde hij een nieuw gesprek met hen.

Hij begon: "Ik heb veel nagedacht sinds onze afdelingsvergaderingen van vandaag, en ik heb een paar lastige dingen tegen u te zeggen die ik niet heb gezegd toen we elkaar eerder ontmoetten." Vervolgens legde hij helder en direct de ernst uit van de situatie waarmee ze allemaal te maken hadden om de krant winstgevend te maken in de huidige markt. Hij gaf toe dat hij de situatie had verergerd door te impliceren dat hij antwoorden had op die moeilijke kwesties terwijl dat niet zo was, en door medewerkers gerust te stellen dat het goed zou komen terwijl hij daar zelf niet zeker van was. Hij was duidelijk tegen hen over de kosten van falen en zei dat hij wilde dat ze de verantwoordelijkheid namen om de antwoorden te vinden. Joe benadrukte de noodzaak dat iedereen samenwerkte om de situatie te verbeteren.

Hij besloot met de volgende woorden: "Het laatste wat ik te zeggen heb, is het moeilijkste. Ik kan niets aan je geluk doen. Ik kan niets doen om je een veilig gevoel te geven, en ik kan niets doen om je een veilig gevoel te geven. Die dingen liggen in jouw handen. Je zult moeten kiezen wat je gaat doen om je eigen toekomst hier en de toekomst van deze krant te verzekeren. Ik zal alles doen wat ik kan, en ik hoop dat jij dat ook zult doen, maar stop met op mijn hoofd te tapdansen over je geluk alsof ik er verantwoordelijk voor ben. Dat ben ik niet."

Er viel een moment van gespannen en verbijsterde stilte. Toen stonden de medewerkers spontaan op en applaudisseerden – en dat voor een lange tijd. Het was een waanzinnig moment van opluchting. Voor het eerst in jaren was hen de waarheid verteld. Joe had erkend dat ze volwassen waren, en hij had als volwassenen met hen gesproken. Hij maakte duidelijk dat hij de problemen van de krant niet in zijn eentje kon oplossen. Eigenlijk zei hij: "Ik ga een einde maken aan die lege, geruststellende boodschap. Niemand gelooft die toch. Laten we eens eerlijk zijn over wat hier aan de hand is."

Het was een prachtig moment voor de organisatie. Joe maakte een einde aan het oude gesprek en creëerde een nieuwe, authentieke manier om met de medewerkers te praten. Hij veranderde de cultuur in de ruimte.

Organisatiecultuur en het bedrijf

Wanneer we voor het eerst met een klantorganisatie samenwerken, beoordelen we de cultuur en andere zaken door mensen binnen het hele bedrijf te interviewen. Een van de eerste vragen die we stellen is: "Hoe is het om hier te werken?"

Als genoeg mensen zeggen: "Dit is een lastige werkplek. Het tempo is hectisch en veeleisend, het kan ze eigenlijk niet schelen wat ik denk. Er verandert nooit iets en ik heb het gevoel dat ze alleen maar willen dat ik kom opdagen en doe wat ze zeggen", kunnen we een aantal stevige conclusies trekken over de cultuur. We kunnen afleiden dat het werk snel gaat en dat mensen lange dagen maken, maar ze begrijpen niet waarom en vinden het niet prettig. We horen dat ze bang zijn om zich uit te spreken of zich niet gehoord voelen als ze dat wel doen. Ze hebben het gevoel dat hun vermogen om bij te dragen beperkt is en dat pogingen om ontevredenheid te overwinnen mislukt zijn. Ze voelen zich slachtoffer en rechtvaardigen die gevoelens. We kunnen concluderen dat de cultuur vergeven is van ouder-kindgesprekken.

De manier waarop mensen naar verandering kijken, is ook een signaal van de organisatiecultuur. Mensen zeggen bijvoorbeeld: "Als iemand een verandering voorstelt, zegt iemand anders: 'We hebben dat al eerder geprobeerd, en het werkte niet.' Al snel heeft iedereen het over wat er in het verleden is gebeurd en hoe verandering nooit werkt, in plaats van over het voorstel dat op tafel ligt."

Dergelijke uitspraken vertellen ons veel. Ze laten zien dat mensen in de organisatie teleurgesteld zijn door de veranderingsinspanningen en dat de cultuur gekenmerkt wordt door een gebrek aan hoop en optimisme. Mensen zien zichzelf als slachtoffers van een onhandige organisatie en de cultuur accepteert en ondersteunt hun hulpeloosheid. En omdat hun gesprekken zich richten op teleurstelling, onrecht en het niet serieus genomen worden, in plaats van op de eisen van het bedrijf, kunnen we concluderen dat serieuze kwesties die succes beïnvloeden, niet op de juiste manier worden aangepakt.

Bij een groot zorgbedrijf waar we als adviseur werkten, werden medewerkers die op de facturering werkten bijvoorbeeld geconfronteerd met een reeks lastige bedrijfsproblemen die de afdeling dreigden te sluiten. Outsourcing was een mogelijkheid. Tijdens onze gesprekken met medewerkers gingen de meeste opmerkingen over zaken zoals hoe onvriendelijk sommige leidinggevenden waren, wie de koffieautomaat moest schoonmaken en of de jaloezieën open of dicht moesten. Ze zeiden weinig wat ons deed geloven dat ze zich zorgen maakten over, laat staan actief probeerden op te lossen, ernstige bedrijfsproblemen die hun baan bedreigden.

De eerste, meest cruciale stap naar het creëren van een gezondere, productievere cultuur is het veranderen van de gesprekken. Het veranderen van een gesprek op het juiste moment kan de cultuur in de ruimte veranderen, net zoals Joe deed toen hij de waarheid vertelde over een lastige situatie. Het veranderen van de cultuur in de ruimte op een bepaald moment is het beste wat we allemaal kunnen doen. Als nieuwe gesprekken de cultuur in de ruimte vaak genoeg en in voldoende ruimtes veranderen, zal de cultuur van de organisatie veranderen.

We kunnen bijvoorbeeld leren om over cynisme te praten als de keuze die het is, in plaats van als een vooraf bepaalde uitkomst van teleurstelling. Door dat gesprek te voeren, kunnen we onthullen wat we zien en wat we vinden van de keuze voor cynisme. We kunnen anderen uitnodigen om het op dezelfde manier te zien, en zo grijpen we een kans om cynisme te confronteren en het standpunt in de zaal te veranderen.

Door de cultuur te veranderen met nieuwe gesprekken, kunnen we een volwassener, veerkrachtiger organisatie creëren met een vermogen tot creativiteit, innovatie en transformatie, ondanks de onverzettelijke eisen van de markt. Door nieuwe gesprekken kunnen we organisaties creëren waar mensen in geloven, waar ze verantwoordelijkheid nemen voor het succes van het geheel, waar mensen betekenis vinden in het werk dat ze doen en de resultaten behalen die nodig zijn om succesvol te zijn.

Een nieuw gesprek

Joe's nieuwe gesprek met de medewerkers van de krant bevatte vier krachtige elementen die je doorgaans niet bij traditionele organisaties hoort:

Ten eerste erkende hij de problemen eerlijk en benoemde hij de lastige kwesties . De krant zat in grote problemen; hij had niet alle antwoorden en verwachtte niet dat die snel of gemakkelijk zouden komen.

Ten tweede erkende hij zijn bijdrage aan de moeilijkheid . Hij gaf toe dat hij de zaken had vertroebeld door de crisis te bagatelliseren en loze geruststellingen te bieden aan degenen die zich met het vinden van oplossingen hadden moeten bezighouden. Hij erkende dat hij mensen een veilig en zeker gevoel had willen geven, ook al wist hij dat hij dat niet kon.

Ten derde wees hij op de risico's en erkende hij de mogelijkheid dat het mis zou gaan . Hij vertelde het hen recht voor zijn raap toen hij zei: "Ik weet niet hoe we deze problemen gaan oplossen."

Ten vierde confronteerde hij hen met een keuze . Hij confronteerde hen met het feit dat iedereen een keuze had over wat ze gingen doen en hoe ze de toekomst tegemoet zouden treden.

Zakelijke implicaties van het vertellen van de waarheid

Voor Joe waren de zakelijke gevolgen van het vertellen van de waarheid enorm. Iedereen in de zaal verwachtte die dag leiderschap van de baas – en hij moest een keuze maken. Aan de ene kant kon hij blijven zorgen voor de situatie en medewerkers aanmoedigen om naar hem en het senior management te kijken voor antwoorden en geruststelling. Maar als hij dat deed, zouden de mensen in de organisatie vastlopen en niet in staat zijn om zelfstandig te handelen. Ze zouden de boodschap krijgen dat ze niet hoefden te zoeken naar oplossingen. Uiteindelijk zou hij waarschijnlijk een zaal vol mensen hebben die diep teleurgesteld waren en woedend waren over het onrecht dat ze moesten dragen voor de gevolgen van inadequaat leiderschap.

Aan de andere kant kon hij hen de waarheid vertellen en hun verraad erkennen. Hij kon de verwachting overbrengen dat ze als volwassenen zouden moeten en kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie. Dit spreekt over de volwassen aard van ieders bestaan en het feit dat alleen wij bepalen wat we van onze toekomst maken.

Medewerkers van deze krant hoorden tenminste op het moment van Joe's toespraak dat het voortbestaan van de krant net zozeer in hun handen lag als in die van het senior management. Ze beseften dat hun bijdragen aan het oplossen van de lastige marktproblemen op het gebied van oplage, reclame, redactie en productie, en tegelijkertijd kostenbeheersing, van invloed zouden zijn op hun toekomst. In plaats van, zoals kinderen, te eisen dat Joe de problemen voor hen oploste, konden ze ervoor kiezen om op te groeien, hoop en optimisme voor de toekomst te koesteren en hun energie te steken in het maken van een verschil.

Leren volwassen te worden

Organisaties zijn gebouwd op het idee dat mensen verantwoordelijk gehouden moeten worden en dat iemand anders daarvoor verantwoordelijk is. Deze manier van denken creëert en onderhoudt, meer dan wat dan ook, ouder-kindgesprekken op de werkvloer die culturen bevorderen die gebaseerd zijn op naleving in plaats van betrokkenheid.

Het idee dat we allemaal verantwoordelijk zijn voor onze eigen inzet is radicaal. Het vereist dat mensen elkaar erkennen als volwassenen die uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de keuzes die ze maken. We moeten afstand doen van de gedachte dat anderen de bron van onze motivatie en moraal kunnen zijn. Dan moeten nieuwe gesprekken die nieuwe wereldvisie aangaan en ondersteunen. Deze verschuiving is buitengewoon moeilijk, maar absoluut noodzakelijk.

Als je het niet gelooft, stel jezelf dan deze fundamentele vraag: "Wat is het beste voor deze onderneming? Mensen die behandeld worden en zich gedragen als kinderen, of volwassenen die veerkrachtig zijn en in staat zijn om te reageren op moeilijke omstandigheden?" Het antwoord is zo voor de hand liggend dat het de vraag belachelijk maakt. Toch zijn organisaties nog steeds diepgeworteld in werkfilosofieën, -beleid en -procedures die ouder-kindgesprekken en -culturen versterken, zonder zich te realiseren wat de kosten voor het bedrijf zijn.

Iedereen die in een organisatie heeft gewerkt, kan verhalen vertellen over veranderingen die op de werkvloer zijn doorgevoerd en hoe die mislukten. Zelfs wanneer iedereen op één lijn lijkt te zitten en zich inzet voor een verandering, duurt het slechts een paar maanden voordat mensen zich realiseren, en misschien zelfs klagen, dat alles weer 'normaal' is. De gewenste organisatietransformatie is niet doorgebroken.

Mensen vragen zich af wat er mis is gegaan. Ze analyseren de situatie en krabben zich achter de oren, verbaasd over de oorzaak van de mislukking. Sommigen geven het hoger management de schuld, anderen de gewone medewerkers. Mensen wijzen met de vinger naar de trainers of consultants. Anderen beweren dat het denkproces, de methoden, processen of technologie gebrekkig waren of dat niet de juiste middelen werden ingezet.

Wat echter bijna altijd over het hoofd wordt gezien, is een van de krachtigste krachten binnen een organisatie. Het is een kracht die zo gewoon en vanzelfsprekend is dat hij bijna te overduidelijk is. Niemand heeft eraan gedacht om de manier waarop mensen elkaar zien en met elkaar praten te veranderen.

Verandering zal niet overleven of gedijen als we dezelfde gesprekken blijven voeren. Ouder-kindgesprekken en -culturen ondermijnen de beste kansen van onze organisaties op succes in de markt. In dit boek onderzoeken we de mythen en tradities die ouder-kindculturen hebben gecreëerd en in stand gehouden. We bieden informatie en tools om de schadelijke ouder-kinddynamiek om te zetten in authentieke gesprekken tussen volwassenen. We kijken naar het belang van intenties, taal en het aanpakken van moeilijke kwesties met behoud van goodwill.

Het veranderen van de conversaties heeft veel persoonlijke en organisatorische gevolgen. Het is cruciaal omdat het de essentie van individuele menselijke ervaringen erkent: keuzevrijheid. Authentieke conversaties eren dit, en mensen spelen een echte rol bij het creëren van een plek waar hun werk betekenisvol is. Het is ook goed voor de business. Ontevreden, ongeïnteresseerde medewerkers die als kinderen worden behandeld, zullen zich waarschijnlijk niet inzetten voor klanttevredenheid, de bedrijfsmiddelen verstandig gebruiken of samenwerken met andere afdelingen om bedrijfsdoelen te bereiken.

Drie verschillende dynamieken in de ouder-kindrelatie worden door gesprekken in stand gehouden en ondersteund. We onderzoeken welke resultaten dit oplevert, wat het effect ervan is op mensen en cultuur, en welke prijs de organisatie betaalt voor het voortbestaan ervan.

Hoe wordt taal gebruikt voor manipulatie en beïnvloeding? Door ons te richten op onze intenties en een andere taal te kiezen, onderzoeken we hoe we gesprekken kunnen creëren die draaien om openheid en betrokkenheid. We laten je zien hoe je schadelijke gesprekken en de subtiliteiten van manipulatieve intenties kunt herkennen, en bieden richtlijnen voor het voeren van eerlijke, productieve gesprekken.

Hoewel de nieuwe gesprekken zelf relatief eenvoudig en rechttoe rechtaan zijn, zijn ze niet geschikt voor de watjes. Door deze gesprekken te blijven voeren, ontstaat er een wereld waarin er geen plek is om je te verstoppen. Het creëert een wereld waarin we allemaal onze verantwoordelijkheid zien en verantwoording moeten nemen voor onszelf, onze organisaties en de wereld waarin we leven.

De implicaties voor leiderschap van het gebruik van gesprekken om de cultuur te veranderen zijn enorm en hebben niets te maken met de grootte van je kantoor of het belang van je functie. Leiderschap wordt niet langer gezien als de verantwoordelijkheid van degenen met de grootste kantoren en de beste parkeerplaatsen. Het wordt een daad van leven en interactie op een manier die de cultuur die je wilt creëren belichaamt, terwijl je anderen bij deze creatie betrekt – en dat nu, op dit moment. Het dient je niet langer om betere manieren te vinden om te manipuleren, zodat je "hen" iets kunt laten doen.

Echt leiderschap betekent ook kennis en vaardigheden opbouwen in plaats van mensen aansturen, en iedereen kan dit doen door zo genereus en distributief mogelijk te zijn. Het huidige bedrijfsleven wordt gekenmerkt door een overvloed aan data. We zijn rijk aan informatie, maar informatie wordt vaak opgepot binnen organisaties, alsof het vasthouden ervan mensen ervan weerhoudt om te verhongeren wanneer het bedrijf niet goed presteert.

Het kiezen van authentieke gesprekken om een volwassen cultuur te creëren die gericht is op persoonlijke verantwoordelijkheid, is een uitdaging voor iedereen in een organisatie. Zonder risico zou er geen behoefte zijn aan moed. De afwezigheid van moed is slaap. Het is tijd om wakker te worden.

Het geheim voor het succesvol volhouden van verandering in organisaties ligt in het bewust veranderen van de aard van gesprekken op de werkvloer.