Hiteles beszélgetések: a manipulációtól Az igazsághoz és Az elkötelezettséghez vezető út

A következő részlet az Autentikus beszélgetések: A manipulációtól az igazságig és az elkötelezettségig című könyvből származik , amely Berret-Koehler Publishers, 2008.

Egy nagy kelet-parti újsággal konzultáltunk, amely több millió dolláros hiánycsal és az iparág általános csapásaival küzdött: a csökkenő példányszámmal, a zsugorodó reklámbevételekkel és az újságpapírárak emelkedésével. Az újság problémáit súlyosbították a régió demográfiai változásai, amelyek kérdéseket vetettek fel azzal kapcsolatban, hogy a lap tartalma releváns-e az olvasók számára az adott piacon. A leépítések elkerülhetetlennek tűntek. Több százan veszíthették volna el valószínűleg az állásukat.

Egy nagyszabású, a válsággal foglalkozó csoportos megbeszélésre készülve egy egész napon át követtük a kiadót, amint a reklám-, a terjesztő-, a gyártási és a szerkesztőségi alkalmazottak kis csoportjaival találkozott. Mindenki hasonló kérdéseket tett fel: „Mit fogsz tenni ezzel a válsággal, Joe? Hogyan fogod megoldani?” Panaszkodtak, hogy nem tudnak produktívak lenni, mert annyira stresszelnek az állásuk elvesztése miatt. Dühösen azt mondták Joe-nak, hogy őt és a többi felsővezetőt hibáztatják azért, hogy „ebbe a zűrzavarba sodortak minket”, és követelték, hogy tudja meg, mit fog tenni ez ügyben.

Joe arra biztatta az alkalmazottakat, hogy hosszú távra koncentráljanak. „Újra fogunk alakulni” – biztosította őket. „Új stratégiákat fogunk kidolgozni a példányszám és a reklám növelése érdekében. Megtaláljuk a módját, hogy történeteink relevánsabbak legyenek az olvasók számára. Tárgyalásokat folytatunk a vállalatokkal a profitkövetelések tekintetében való elnézőbbségért.” Egész nap hallottuk, ahogy egymás után adja a megnyugtató üzeneteket: „Ne aggódjatok, biztonságban lesztek. Ne aggódjatok, a felső vezetők majd gondoskodnak róla.”

Joe egy okos, rátermett és gondoskodó ember volt. Szenvedélyesen végezte a munkáját, és elkötelezett volt az alkalmazottai iránt. A helyes dolgokat akarta tenni. De a mi megítélésünk szerint csupa rosszat mondott. A beszélgetései csak rontottak a helyzeten. Azzal, hogy olyan ígéreteket tett, amelyeket képtelen volt betartani, és azt az üzenetet küldte az alkalmazottaknak, hogy mentesülnek a nehéz helyzet megoldása alól, súlyosbította a vállalat előtt álló problémákat.

Őszintén értékeltük neki az okozott kárt. Joe, akit láthatóan meglepett a dolog, elgondolkodva és hallgatva mérlegelte a visszajelzésünket.

Visszatérünk még Joe történetére, de először nézzük meg, miért szenteltünk ilyen nagy figyelmet a beszélgetéseinek, amelyeket az újság munkatársaival folytatott.

A beszélgetések kultúrát teremtenek

James A. Autry üzletember, író és költő szerint: „Valóban igazzá tesszük a dolgokat azzal, amit mondunk... A dolgok és az emberek azok, aminek nevezzük őket, mert a legegyszerűbben fogalmazva, mi azok vagyunk, amit mondunk, mások pedig azok, amit róluk mondunk.”

Egyszerűen fogalmazva, a beszélgetés két vagy több személy közötti eszmecserét jelent, de ez az egyszerű definíció elfedi a beszélgetés összetettségét. A szavak és a nyelv erőteljes eszközök, és a beszélgetések annyira mindennaposak a mindennapi életünkben, hogy nem állunk meg egy pillanatra sem, hogy elgondolkodjunk a bennük rejlő erejükön.

Először is, a beszélgetések feltárják, hogy mit látunk a világban, és milyen jelentést tulajdonítunk annak, amit látunk. Másodszor, ahogy Autry mondja, mi nevezzük el a dolgokat és teremtjük meg a valóságot . Harmadszor, meghívunk másokat, hogy lássák, amit mi látunk, úgy, ahogyan mi látjuk. És negyedszer, a beszélgetések révén vagy fenntartjuk, vagy megváltoztatjuk annak jelentését, amit látunk. Mindezek a dolgok irányító szerepet játszanak egy szervezet kultúrájának megteremtésében és meghatározásában.

A „kultúra” kifejezés az emberek azon egyetemes képességére utal, hogy szimbolikusan osztályozzák, kodifikálják és kommunikálják tapasztalataikat. Más szóval, a kultúra diktálja hiedelmeinket, viselkedésünket, nyelvünket és társas interakcióinkat. A nonverbális kommunikáció és az íratlan szabályok nagy szerepet játszanak itt.

Edgar Schein, az MIT Sloan menedzsmentiskola professzora és a „vállalati kultúra” kifejezés megalkotója a kultúráról úgy beszél, mint a közös alapvető feltételezések mintázatáról. Schein a szervezeti kultúrát úgy határozta meg, mint „az értékek és normák sajátos gyűjteménye, amelyeket az emberek és csoportok egy szervezeten belül megosztanak, és amelyek szabályozzák az egymással és a szervezeten kívüli érdekelt felekkel való interakciójuk módját”. Azt írta, hogy ezek a normák „előírják az alkalmazottak megfelelő viselkedését, és szabályozzák a szervezeti tagok egymás iránti viselkedését”.

A kultúra megmondja nekünk, mi az elfogadható és mi az elfogadhatatlan. Figyelmeztet arra, hogy rendben van-e kicsit késni egy megbeszélésre, hogyan kell öltözködnünk érkezéskor, és hogy a nehéz kérdések felvetését kedvezően fogadják-e a teremben. Befolyásolja, hogyan bánunk egymással, hogyan beszélünk egymással, és befolyásolja, hogyan tekintünk és hogyan kommunikálunk munkatársainkkal és ügyfeleinkkel.

A kultúra a munkahelyi viselkedés hasonlóságában nyilvánul meg, függetlenül rangjuktól, beosztásuktól vagy sorszámuktól. Ahogy Margaret J. Wheatley írja a Vezetés és az új tudomány című könyvében: „Gyakran megdöbbenek a szervezetekben dolgozó emberek által tanúsított hátborzongatóan hasonló viselkedésminták, akár egy gyári alkalmazottal, akár egy felsővezetővel találkozom. Visszatérő hajlamot fedezhetek fel a titkolózásra vagy a nyíltságra, a sértegetésre vagy a figyelmességre. Ezeket az ismétlődő viselkedési mintákat nevezik sokan egy szervezet kultúrájának.”

A kultúra megváltoztatása új beszélgetéseket igényel

Egy szervezet kultúrájának átfogó megteremtői és hordozói azok a beszélgetések, amelyekben a szervezet tagjai részt vesznek. Az emberek azon képessége, ahogyan látják és beszélnek olyan dolgokról, mint a cinizmus, a remény, a tehetetlenség és a találékonyság, az ügyfeleikről és magáról a munkáról, tükrözi a szervezeti kultúrát. A kultúráról szóló állítások a szavainkban és a viselkedésünkben is megmutatkoznak. A kultúra befolyásolja az olyan döntéseket, mint például az információk megosztása vagy visszatartása, a másik álláspontjának elfogadása a hiteles véleménynyilvánítás helyett, valamint a munkatársaink együttműködése vagy versenytársként való megítélése.

Egy olyan szervezetben, ahol a hatalom felül összpontosul, a megfelelést nagyra értékelik, és a szülő-gyermek szerepek kialakultak, a kulturális norma így néz ki: „Amikor a főnököm azt mondja, hogy tegyek meg valamit, még akkor sem támadom, ha az számomra nem tűnik logikusnak. Az ellenvélemény együttműködésre képtelennek jelöl, és veszélyezteti a jövőmet.” Vagy: „Amikor alacsony a morálom, a vezetőség feladata, hogy kitalálja, mi a baj, megtalálja a megoldást, és változtatásokat hajtson végre. Az emberek elégedetlensége a hibás vezetés jele.”

Egy olyan szervezetben, ahol az üzleti ismeretek, a választási lehetőségek és az elszámoltathatóság széles körben és mélyen elterjedt, ahol a rugalmasságot és az innovációt nagyra értékelik, és a domináns szerepek felnőtt-felnőtt, a kulturális norma a következő: „Ha látok, hogy valami nincs rendben, akkor foglalkozni akarok vele. Elvárják tőlem, hogy foglalkozzak vele, és felelősséget is vállalok érte. A főnököm és a munkatársaim elvárják, hogy visszalépjek és megkérdőjelezzem a gondolkodásukat. Az ellenvélemény és az elszámoltathatóság a szervezet kenőanyagai.”

A beszélgetés a kulturális normák elsajátításának és megosztásának elsődleges módja, különösen az informális és implicit módok esetében. Az üzeneteket mind a használt szavak, mind a kapcsolati dinamikák közvetítik, amelyek irányítják, ahogyan egymással beszélünk.

Emiatt a hétköznapi munkahelyi beszélgetések szabotálhatják a jelentős szervezeti változásokra irányuló kísérleteket. Az, ahogyan üzleti környezetben beszélgetünk egymással, és ahogyan döntéseket hozunk, sokat elárul. Ezenkívül a legerősebb beszélgetések némelyike a tárgyalótermeken, az előadótermeken és a tárgyalókon kívül zajlik. Mosdókban, kávézókban, dohányszünetekben, irodákban, a gyártósoron és a teremben véletlenszerűen lezajló találkozások során zajlik. Munka után bárokban és kávézókban folytatódnak. Ezek a hétköznapi beszélgetések, amelyeket az emberek naponta ezerszer folytatnak, végső soron meghatározzák a kultúrát.

Az új beszélgetések kialakítása a leghatékonyabb – és egyben a legkevésbé kihasznált – módja annak, hogy folyamatos, tartós változást hozzunk létre életünkben, szervezeteinkben és társadalomban. Az új beszélgetések megkövetelik tőlünk, hogy másképp lássuk egymást, és tudatosítsuk bennünk a szerepünket az olyan szokások és viselkedések fenntartásában, amelyek nem szolgálnak minket jól.

Szemléltetésképpen térjünk vissza Joe történetéhez és a beosztottakkal folytatott beszélgetéseihez. Ezt a visszajelzést adtuk neki a nagy megbeszélése előtt: „A mai összes megbeszélésen, amit az emberekkel folytattál, biztosítottad őket arról, hogy a dolgok jobbra fordulnak, és hogy te mindent rendben fogsz hozni. Joe, hogyan fogod ezt megtenni?” Az általunk képviselt kultúrában valószínű, hogy egy vagy több ember már közvetlenül feltette volna ezt a kérdést a kiscsoportos megbeszéléseken. De a meglévő kultúra nem támogatta, hogy ezt a nehéz kérdést feltegyék a felsővezetésnek. A kultúra nem ösztönözte az egyéni felelősségvállalással kapcsolatos önvizsgálatot sem.

Joe egy darabig hallgatott, aztán végül megszólalt: „Nos, én rendbe akarom tenni. Mindenki azt várja tőlem, hogy rendbe tegyem. Ha elmondom az embereknek az igazat, hogy még nem tudom, mi a megoldás, akkor ez a dolgozat még ma, azonnal széteshet. Az én felelősségem, hogy kitaláljam a dolgokat, és megnyugtassam az embereket.”

Megkérdeztük: „Kikről beszél? Gyerekek vagy felnőttek?” A mi szempontunkból a hagyományos nézőpontnál ragadt, és a nehéz helyzetek megvitatásához a szokásos beszélgetéseket választotta. Megerősítette a kultúrába ágyazott szülő-gyermek kapcsolatot. Azzal, hogy megnyugtató szavakat használt, megígérte, hogy meghatározza és megoldja a problémákat, és azt mondta az alkalmazottaknak, hogy ne aggódjanak a vállalat jövője miatt, úgy kezelte az alkalmazottakat, mint a gondoskodásra és védelemre szoruló gyerekeket. Ilyen körülmények között azonban olyan rátermett felnőttekre volt szüksége, akik részt vesznek egy sikeres szervezet létrehozásában, és felelősséget vállalnak a megoldások megtalálásáért. Azt javasoltuk neki, hogy próbáljon ki egy új beszélgetést azzal, hogy megváltoztatja a mindennap munkába érkező emberekről alkotott nézeteit és a velük folytatott beszélgetés során használt szavait.

Először is azt tanácsoltuk neki, hogy hagyja abba a helyzet szépítését, és mondja el az alkalmazottaknak az igazat az újság előtt álló nehéz körülményekről.

Másodszor, arra kértük, hogy ne ígérjen nekik biztonságos és stabil jövőt, amiről tudta, hogy lehetetlen megvalósítani.

Végül pedig azt tanácsoltuk neki, hogy segítsen az alkalmazottaknak felismerni, hogy a biztonsági és védelmi problémáikat maguknak kell majd kezelniük. Valójában ők voltak az egyetlenek, akik erre képesek voltak.

Joe ijesztőnek találta a javaslatainkat. Küzdött a következményekkel. De a nap végén kiállt egy nagy csoport csalódott, ijedt és dühös alkalmazott elé, akik megnyugvást kerestek, és új beszélgetést folytatott velük.

Így kezdte: „Sokat gondolkodtam a mai osztályüléseink óta, és van néhány nehéz dolog, amit el kell mondanom önöknek, amit nem mondtam el, amikor korábban találkoztunk.” Ezután világosan és közvetlenül elmagyarázta a helyzet teljes súlyosságát, amellyel mindannyian szembesültek, hogy az újság nyereséges legyen a jelenlegi piacon. Beismerte, hogy súlyosbította a helyzetet azzal, hogy azt sugallta, hogy tudja a válaszokat ezekre a nehéz kérdésekre, amikor nem, és azzal, hogy biztosította az alkalmazottakat, hogy minden rendben lesz, amikor nem volt biztos benne. Világosan beszélt velük a kudarc költségeiről, és azt mondta, hogy szüksége van arra, hogy elkezdjenek felelősséget vállalni a válaszok megtalálásáért. Joe hangsúlyozta annak fontosságát, hogy mindenki együttműködjön a helyzet megváltoztatása érdekében.

Végül így zárta: „Az utolsó dolog, amit el kell mondanom, a legnehezebb. Semmit sem tehetek a boldogságodért. Semmit sem tehetek azért, hogy biztonságban érezd magad, és semmit sem tehetek azért, hogy biztonságban érezd magad. Ezek a dolgok a te kezedben vannak. Neked kell eldöntened, mit teszel a saját jövődért itt és ennek az újságnak a jövőjéért. Mindent megteszek, amit tudok, és remélem, te is megteszed, de hagyd abba a sztepptáncolást a fejemen a boldogságodról, mintha én lennék érte felelős. Nem vagyok az.”

Egy pillanatnyi feszült és zavart csend következett. Aztán az alkalmazottak spontán felálltak és tapsoltak – sokáig. Őrült megkönnyebbülés volt ez. Évek óta először mondták el nekik az igazságot. Joe elismerte, hogy felnőttek, és úgy beszélt velük, mint felnőttként. Világossá tette, hogy egyedül nem tudja megoldani az újság problémáit. Lényegében azt mondta: „Abszolút abbahagyom az üres, megnyugtató üzenetet. Úgysem hiszi el senki. Kezdjük el tisztázni, mi folyik itt.”

Csodálatos pillanat volt ez a szervezet számára. Joe véget vetett a régi beszélgetésnek, és egy új, hiteles módot teremtett a munkavállalókkal való kommunikációra. Megváltoztatta a teremben uralkodó kultúrát.

Szervezeti kultúra és az üzlet

Amikor elkezdünk dolgozni egy ügyfél szervezettel, a vállalaton belüli interjúk segítségével felmérjük a kultúrát és egyéb tényezőket. Az egyik első kérdés, amit felteszünk, az, hogy „Milyen itt dolgozni?”

Amikor elég sokan mondják: „Nehéz ez a munkahely. A tempó zsúfolt és igényes, nem igazán érdekli őket, mit gondolok. Soha semmi sem változik, és úgy érzem, csak azt akarják, hogy jelenjek meg és tegyem, amit mondanak”, akkor szilárd következtetéseket vonhatunk le a kultúráról. Arra a következtetésre juthatunk, hogy a munka gyors tempójú, és az emberek sokat dolgoznak, de nem értik, miért, és nem is tetszik nekik. Azt halljuk, hogy félnek megszólalni, vagy úgy érzik, hogy nem hallják meg őket, ha mégis. Úgy érzik, hogy korlátozott a hozzájárulási képességük, és az elégedetlenség leküzdésére tett kísérleteik kudarcot vallottak. Áldozatnak érzik magukat, és igazolják ezeket az érzéseket. Arra a következtetésre juthatunk, hogy a kultúrát áthatják a szülő-gyermek beszélgetések.

Az emberek változáshoz való hozzáállása a szervezeti kultúra jele is. Az emberek ilyesmiket mondanak: „Amikor valaki változást javasol, valaki más azt mondja: »Már próbáltuk ezt korábban, és nem működött.« Hamarosan mindenki arról fog beszélni, hogy mi történt a múltban, és hogy a változás soha nem működik, ahelyett, hogy az asztalon lévő javaslatról beszélne.”

Az ilyen kijelentések sokat elárulnak. Azt mutatják, hogy a szervezetben dolgozók csalódottak a változtatási erőfeszítésekben, és a kultúrát a remény és az optimizmus hiánya jellemzi. Az emberek egy ügyetlen szervezet áldozatainak tekintik magukat, a kultúra pedig elfogadja és támogatja a tehetetlenségüket. És mivel a beszélgetéseik középpontjában a csalódás, az igazságtalanság és a komolytalanság áll, ahelyett, hogy az üzleti igényeket szemlélnék, arra a következtetésre juthatunk, hogy a sikert befolyásoló súlyos problémákat nem úgy kezelik, ahogyan kellene.

Egy nagy egészségügyi vállalatnál, ahol konzultáltunk, például a számlázási területen dolgozó alkalmazottakat számos nehéz üzleti probléma sújtotta, amelyek a részleg bezárásával fenyegettek. A kiszervezés is szóba került. Az alkalmazottakkal készített interjúink során a legtöbb megjegyzésük olyan kérdésekre összpontosult, mint például, hogy egyes felettesek mennyire barátságtalanok, kinek a sora a kávéfőző takarításában, és hogy a redőnyöket nyitva vagy zárva kellene-e tartani. Nagyon keveset mondtak, ami arra engedett volna következtetni, hogy aggódnak a foglalkoztatásukat fenyegető súlyos üzleti problémák miatt, nemhogy aktívan próbálnák megoldani azokat.

Az egészségesebb, produktívabb kultúra megteremtésének első és legfontosabb lépése a beszélgetések megváltoztatása. Egy beszélgetés pillanatnyi megváltoztatása megváltoztathatja a helyiség kultúráját, ahogyan Joe is tette, amikor kimondta az igazat egy nehéz helyzetben. A szoba kultúrájának megváltoztatása bármely adott pillanatban a legjobb, amit bármelyikünk tehet. Ha az új beszélgetések elég sokszor és elég sok szobában megváltoztatják a helyiség kultúráját, akkor a szervezet kultúrája is meg fog változni.

Megtanulhatunk például úgy beszélni a cinizmusról, mint a valódi választásról, és nem a csalódás előre meghatározott eredményéről. Egy ilyen beszélgetés révén feltárhatjuk, mit látunk és mit gondolunk a cinizmus melletti döntésünkről. Felkérhetünk másokat, hogy ugyanígy lássák, és ezzel megragadjuk a lehetőséget, hogy szembenézzünk a cinizmussal, és megváltoztassuk a nézőpontot a teremben.

A kultúra új párbeszédekkel történő megváltoztatása érettebb, ellenállóbb szervezetet hozhat létre, amely képes a kreativitásra, az innovációra és az átalakulásra a makacs piaci igényekkel szemben. Új párbeszédek révén olyan szervezeteket hozhatunk létre, amelyekben az emberek hisznek, ahol felelősséget vállalnak az egész sikeréért, ahol az emberek értelmet találnak a munkájukban, és elérik a sikerhez szükséges eredményeket.

Egy új beszélgetés

Joe újságosokkal folytatott beszélgetése négy erőteljes elemet tartalmazott, amelyeket a hagyományos szervezeteknél jellemzően nem hallani:

Először is őszintén elismerte a problémákat, és megnevezte a nehéz kérdéseket . Az újság nagy bajban volt; nem tudta minden kérdésére a választ, és nem is várta, hogy gyorsan vagy könnyen megérkezzenek a válaszok.

Másodszor, vállalta a nehézségekhez való hozzájárulását . Elismerte, hogy elhomályosította a problémákat azzal, hogy alábecsülte a válságot, és üres biztosítékokat adott azoknak, akiknek a megoldások keresésében kellett volna részt venniük. Elismerte, hogy biztonságban akarta éreztetni az embereket, még akkor is, amikor tudta, hogy erre nem képes.

Harmadszor, ismertette a kockázatokat, és elismerte annak lehetőségét, hogy a dolgok nem működnek . Egyenesen megmondta nekik, amikor azt mondta: „Nem tudom, hogyan fogjuk megoldani ezeket a problémákat.”

Negyedszer, választás elé állította őket . Szembesítette azzal a ténnyel, hogy mindenkinek választania kell arról, hogy mit fog tenni, és hogyan fog szembenézni a jövővel.

Az igazmondás üzleti vonatkozásai

Joe számára az igazság kimondásának üzleti következményei óriásiak voltak. Aznap mindenki a teremben vezetést várt a főnöktől – és neki választania kellett. Egyrészt folytathatta a gondoskodást, és arra ösztönözhette az alkalmazottakat, hogy hozzá és a felső vezetéshez forduljanak válaszokért és megnyugvásért. De ha ezt tette volna, a szervezet tagjai továbbra is megrekedtek volna, képtelenek lennének önállóan cselekedni. Azt az üzenetet kapták volna, hogy mentesültek a megoldások keresésének felelőssége alól. Végül valószínűleg egy olyan terem lett volna tele, amelyben mélyen csalódott emberek dühöngtek volna az elégtelen vezetés következményeinek elviselésével járó igazságtalanság ellen.

Másrészt elmondhatná nekik az igazat, és elismerhetné az árulásukat. Közzétehetné velük azt az elvárást, hogy felnőttként dolgozzanak, akik hozzá tudnak és hozzá is kell járulniuk a szervezet sikeréhez. Ez mindenki létezésének felnőtt természetére utal, és arra a tényre, hogy egyedül mi döntjük el, hogy mit hozunk a jövőnkből.

Legalábbis Joe beszédének pillanatában az újság alkalmazottai azt az üzenetet hallották, hogy az újság fennmaradása ugyanúgy az ő kezükben van, mint a felsővezetésé. Felismerték, hogy a példányszám, a hirdetések, a szerkesztőség és a gyártás terén felmerülő nehéz piaci problémák megoldásához, miközben a költségeket is kezelik, való hozzájárulásuk kihatással lesz a jövőjükre. Ahelyett, hogy – mint a gyerekek – Joe-tól követelnék meg a problémák megoldását, választhatnák a felnövést, a jövőbe vetett reményt és optimizmust, és energiájukat a változás elérésére fordítanák.

Felnőni tanulás

A szervezetek arra az elképzelésre épültek, hogy az embereket felelősségre kell vonni, és hogy valaki másnak kell ezt megtennie. Ez a fajta gondolkodásmód, minden másnál jobban, teremti meg és tartja fenn a szülő-gyermek párbeszédeket a munkahelyeken, amelyek az elkötelezettség helyett a megfelelésen alapuló kultúrát erősítik.

Az az elképzelés, hogy mindannyian felelősek vagyunk a saját elkötelezettségünkért, radikális. Megköveteli az emberektől, hogy egymást felnőttként ismerjék el, akik végső soron felelősek a döntéseikért. El kell hagynunk azt a gondolatot, hogy mások lehetnek motivációnk és morálunk forrása. Ezután új beszélgetéseknek kell elkezdődniük, amelyek ezt az új világnézetet támogatják. Ez a váltás rendkívül nehéz, és abszolút elengedhetetlen.

Ha nem hiszed, tedd fel magadnak ezt az alapvető kérdést: „Mi a legjobb ennek a vállalkozásnak – olyan emberek, akikkel gyerekként bánnak és úgy viselkednek, mint a gyerekek, vagy olyan felnőttek, akik rugalmasak és képesek reagálni a nehéz körülményekre?” A válasz annyira nyilvánvaló, hogy a kérdés nevetségesnek tűnik. A szervezetek mégis mélyen gyökereznek azokban a munkahelyi filozófiákban, politikákban és eljárásokban, amelyek megerősítik a szülő-gyermek párbeszédeket és kultúrát anélkül, hogy felismernék a vállalkozásra gyakorolt ​​költségeket.

Bárki, aki dolgozott már szervezetben, tud mesélni a munkahelyen bevezetett változásokról és azok kudarcáról. Még akkor is, ha úgy tűnik, hogy mindenki egyetért és elkötelezett a változás iránt, mindössze néhány hónap kell ahhoz, hogy az emberek rájöjjenek, és talán még panaszkodni is kezdjenek, hogy minden visszatért a „normális kerékvágásba”. A kívánt szervezeti átalakulás nem vert gyökeret.

Az emberek azt kérdezik, mi romlott el. Megállapítják a helyzetet, és a fejüket vakarják, értetlenül állva a kudarc okán. Vannak, akik a felsővezetést hibáztatják, mások a legénységet. Az emberek a képző személyzetre vagy a tanácsadókra mutogatnak. Mások azt állítják, hogy a gondolkodás, a módszerek, a folyamatok vagy a technológia hibás volt, vagy hogy nem vették igénybe a megfelelő erőforrásokat.

Amit azonban szinte mindig figyelmen kívül hagynak, az a szervezet egyik legerősebb ereje. Ez az erő annyira gyakori és annyira magától értetődő, hogy szinte túl nyilvánvaló ahhoz, hogy lássuk. Senki sem gondolt arra, hogy megváltoztassa azt, ahogyan az emberek egymást látják és ahogyan egymással beszélnek.

A változás nem fog fennmaradni és nem fog virágozni, ha továbbra is ugyanazokat a párbeszédeket folytatjuk. A szülő-gyermek párbeszédek és kultúrák aláássák szervezeteink piaci sikereinek legjobb esélyeit. Ebben a könyvben feltárjuk azokat a mítoszokat és hagyományokat, amelyek létrehozták és fenntartották a szülő-gyermek kultúrákat. Információkat és eszközöket nyújtunk, amelyek segítenek a káros szülő-gyermek dinamikát hiteles felnőtt-felnőtt párbeszédekké alakítani. Megvizsgáljuk a szándékok, a nyelv és a nehéz problémákkal való szembenézés fontosságát a jóakarat megőrzése mellett.

A párbeszédek megváltoztatásának számos személyes és szervezeti következménye van. Kritikus fontosságú, mert elismeri az egyéni emberi tapasztalat lényegét – a választást. A hiteles beszélgetések tiszteletben tartják ezt, és az emberek valóban fontos szerepet játszanak egy olyan hely megteremtésében, ahol munkájuknak értelme van. Ez az üzlet számára is jót tesz. Az elégedetlen, elkötelezett alkalmazottak, akiket gyerekként kezelnek, valószínűleg nem lesznek elkötelezettek az ügyfelek elégedettsége iránt, nem használják bölcsen a vállalati erőforrásokat, és nem működnek együtt más részlegekkel az üzleti célok előmozdítása érdekében.

Három különálló szülő-gyermek kapcsolati dinamikát támogatnak és tartanak fenn a beszélgetések, és megvizsgáljuk az általuk generált eredményeket, az emberekre és a kultúrára gyakorolt hatásukat, valamint azt, hogy a szervezet milyen árat fizet a fenntartásukért.

Hogyan használjuk a nyelvet manipulációra és hatásra? Szándékainkra összpontosítva és eltérő nyelvezetet választva feltárjuk, hogyan hozhatunk létre olyan beszélgetéseket, amelyek a feltárásra és az elköteleződésre összpontosítanak. Megmutatjuk, hogyan azonosíthatja a káros beszélgetéseket és a manipulatív szándék finomságait, és vázlatokat adunk az őszinte, produktív beszélgetések kialakításához.

Bár maguk az új beszélgetések viszonylag egyszerűek és egyértelműek, nem a gyenge idegzetűeknek valók. Ezen beszélgetések folyamatos használata egy olyan világot teremt, ahol nincs hová bújnunk. Egy olyan világot teremt, ahol mindannyian látjuk a felelősségünket, és felelősséget kell vállalnunk magunkért, szervezeteinkért és a világért, amelyben élünk.

A kultúra megváltoztatására irányuló beszélgetések vezetési vonatkozásai óriásiak, és semmi közük az irodád méretéhez vagy a beosztásod fontosságához. A vezetést már nem a legnagyobb irodákkal és a legjobb parkolóhelyekkel rendelkezők felelősségének tekintik. Olyan cselekedetgé válik, amelyben úgy élünk és kommunikálunk, hogy megszemélyesítjük a létrehozni kívánt kultúrát, miközben másokat is bevonunk ebbe a teremtésbe – és ezt most, ebben a pillanatban tesszük. Már nem az a célunk, hogy jobb manipulációs módszereket találjunk, hogy rávehessük „őket” valamire.

Az igazi vezetés a tudás és a műveltség fejlesztését is jelenti az emberek irányítása helyett, és ezt bárki megteheti, ha a lehető legnagylelkűbb és legelosztóbb. A mai üzleti környezetet az adatok bősége jellemzi. Gazdagok vagyunk információkban, mégis az információkat gyakran felhalmozzák a szervezetek, mintha azok titokban tartása megakadályozná az emberek éhezését, amikor az üzlet nem virágzik.

A személyes felelősségre vonást középpontba állító felnőtt kultúra megteremtéséhez szükséges hiteles beszélgetések kiválasztása minden egyes szervezeti tag számára kihívást jelent. Kockázat nélkül nem lenne szükség bátorságra. A bátorság hiánya alvás. Ideje felébredni.

A szervezetekben a sikeres változások fenntartásának titka a munkahelyi beszélgetések jellegének tudatos megváltoztatásában rejlik.