Автентични разговори: Преминаване от манипулация към истина и ангажираност

Следва откъс от „Автентични разговори: Преминаване от манипулация към истина и ангажимент“ , издателство Berret-Koehler, 2008 г.

Консултирахме голям вестник от Източното крайбрежие, който се бореше с многомилионен дефицит и проблемите на индустрията като цяло: намаляващ тираж, свиващи се приходи от реклама и нарастващи цени на вестникарската хартия. Проблемите на този вестник се утежняваха от промените в демографските данни на региона, което повдигаше въпроси дали съдържанието на вестника е релевантно за читателите на техния пазар. Съкращенията изглеждаха неизбежни. Стотици вероятно щяха да загубят работата си.

В подготовка за голяма групова среща относно кризата, ние проследихме издателя в продължение на цял ден, докато се срещаше с малки групи служители от рекламния, тиражния, производствения и редакцията. Всички задаваха едни и същи въпроси: „Какво ще направиш с тази криза, Джо? Как ще я оправиш?“ Те се оплакваха, че не могат да бъдат продуктивни, защото са толкова стресирани от възможността да загубят работата си. Те гневно казаха на Джо, че обвиняват него и други висши мениджъри, че са „ни въвлякли в тази каша“ и поискаха да знаят какво ще направи по въпроса.

Джо насърчи служителите да се съсредоточат върху дългосрочния план. „Ще се възстановим“, увери ги той. „Ще разработим нови стратегии за увеличаване на тиража и рекламата. Ще намерим начини да направим историите си по-подходящи за читателите. Преговаряме с корпорациите за снизхождение по отношение на исканията за печалба.“ През целия ден го слушахме да дава едно успокояващо послание след друго: „Не се притеснявайте, ще ви осигуря безопасност. Не се притеснявайте, висшето ръководство ще се погрижи за това.“

Джо беше умен, способен и грижовен човек. Той беше страстен към работата си и отдаден на служителите си. Искаше да прави правилните неща. Но според нас, той казваше всички грешни неща. Разговорите му влошаваха ситуацията. Като даваше обещания, които не можеше да спази, и изпращаше послание до служителите, че са освободени от отговорност за разрешаването на трудна ситуация, той изостряше проблемите, пред които беше изправена компанията.

Дадохме му нашата откровена оценка за щетите, които е нанесъл. Джо, очевидно изненадан, беше замислен и мълчалив, докато обмисляше обратната ни връзка.

Ще се върнем към историята на Джо, но първо нека разгледаме защо обърнахме толкова голямо внимание на разговорите, които той водеше със служителите на вестника.

Разговорите създават култура

Джеймс А. Отри, бизнесмен, автор и поет, казва: „Ние наистина правим нещата истина чрез това, което казваме... Нещата и хората са това, което ги наричаме, защото най-просто казано, ние сме това, което казваме, а другите са това, което казваме за тях.“

Казано по-просто, разговорът е обмен между двама или повече души, но това просто определение прикрива сложността на разговора. Думите и езикът са мощни инструменти, а разговорите са толкова често срещани в ежедневието ни, че не се замисляме за присъщата им сила.

Първо, разговорите разкриват какво виждаме в света и какво значение придаваме на това, което виждаме. Второ, както казва Отри, ние назоваваме нещата и създаваме реалност . Трето, каним другите да видят това, което виждаме ние, по начина, по който го виждаме. И четвърто, чрез разговорите ние или поддържаме, или променяме значението на това, което виждаме. Всички тези неща играят решаваща роля в създаването и дефинирането на културата на една организация.

Терминът „култура“ се отнася до универсалната способност, която човешките същества притежават да класифицират, кодифицират и символично да съобщават своя опит. С други думи, културата диктува нашите вярвания, поведение, език и социално взаимодействие. Невербалната комуникация и неписаните правила играят голяма роля тук.

Едгар Шайн, професор в Училището по мениджмънт Слоун към Масачузетския технологичен институт и човекът, на когото се приписва въвеждането на термина „корпоративна култура“, говори за културата като за модел на споделени основни предположения. Шайн определя организационната култура като „специфичен набор от ценности и норми, които се споделят от хора и групи в една организация и които контролират начина, по който те взаимодействат помежду си и със заинтересованите страни извън организацията“. Той пише, че тези норми „предписват подходящо поведение от страна на служителите и контролират поведението на членовете на организацията един към друг“.

Културата ни казва какво е приемливо и какво е неприемливо. Тя ни предупреждава дали е добре да се появим малко по-късно за среща, как трябва да сме облечени, когато пристигнем, и дали повдигането на трудни въпроси в стаята ще бъде възприето благосклонно. Тя влияе върху начина, по който се отнасяме един към друг, говорим помежду си и е фактор за начина, по който възприемаме и взаимодействаме с колегите и клиентите си.

Културата се проявява като сходство в начина, по който хората се държат на работното място, независимо от техния ранг, длъжност или сериен номер. Както пише Маргарет Дж. Уитли в „Лидерство и новата наука“ : „Често съм поразена от зловещо сходни поведения, проявени от хората в една организация, независимо дали се срещам със служител във фабрика или с висш ръководител. Може да забележа повтаряща се склонност към потайност или към откритост, към обидни думи или към замисленост. Тези повтарящи се модели на поведение са това, което мнозина наричат култура на една организация.“

Промяната на културата изисква нови разговори

Основните създатели и носители на културата на една организация са разговорите, в които участват членовете на тази организация. Начинът, по който хората виждат и говорят за неща като цинизъм, надежда, безпомощност и находчивост, за своите клиенти и за самата работа, отразява организационната култура. Твърденията за културата се виждат както в това, което казваме, така и чрез нашето поведение. Културата влияе върху решения като например дали да споделяме или да укриваме информация, дали е по-важно да се съобразяваме с позицията на някого, вместо автентично да изразяваме гледна точка, и дали виждаме колегите си като сътрудници или конкуренти.

В организация, където властта е концентрирана на върха, спазването на правилата е високо ценено и ролите родител-дете са установени, културната норма изглежда така: „Когато шефът ми каже да направя нещо, дори и да не ми се струва логично, не се съпротивлявам. Несъгласието ме маркира като некооперативен и заплашва бъдещето ми.“ Или „Когато моралът ми е нисък, работа на ръководството е да разбере какво не е наред, да намери решение и да внедри промени. Недоволството на хората е доказателство за неправилно лидерство.“

В организация, където бизнес грамотността, изборът и отчетността са широко разпространени и дълбоко разпространени, където гъвкавостта и иновациите са високо ценени и доминиращите роли са от възрастен до възрастен, културната норма е „Когато видя, че нещо не е наред, искам да се включа в него. Очаква се да се включа в него и аз съм отговорен за това. Шефът и колегите ми очакват да се противопоставям и да оспорвам тяхното мислене. Несъгласието и отчетността са смазочните материали на тази организация.“

Разговорът е основният начин за изучаване и споделяне на културни норми, особено онези начини, които са неформални и имплицитни. Посланията се предават както чрез думите, които използваме, така и чрез динамиката на взаимоотношенията, която определя начина, по който говорим помежду си.

Поради тази причина, обичайните разговори на работното място могат да саботират всеки опит за значителна организационна промяна. Начинът, по който разговаряме помежду си в бизнес среда и начинът, по който обмисляме решения, са показателни. Освен това, някои от най-силните разговори се провеждат извън заседателните зали, аудиториите и заседателните зали. Те се случват в тоалетни, кафенета, по време на почивки за пушене, в офисите на хората, на поточната линия и по време на случайни срещи в коридора. Те продължават в барове и кафенета след работа. Тези обикновени разговори, които хората водят хиляди пъти на ден, в крайна сметка определят културата.

Започването на нови разговори е най-ефективният начин – и най-недостатъчно използваният – за създаване на постоянна, дълготрайна промяна в живота ни, в организациите ни и в обществото ни. Новите разговори изискват от нас да се видим по различен начин и да осъзнаем ролята си в увековечаването на навици и поведения, които не ни служат добре.

За да илюстрираме, нека се върнем към нашата история за Джо и разговорите, които той водеше със служителите. Това е обратната връзка, която му дадохме преди голямата му среща със служителите: „На всички срещи, които проведохте с хората днес, вие ги уверявахте, че нещата ще се обърнат и че ще се оправят. Джо, как ще го направиш?“ В културата, която ние защитаваме, е вероятно един или повече хора вече да са задали този въпрос директно на срещите в малката група. Но съществуващата култура не подкрепяше задаването на този труден въпрос на висшето ръководство. Нито пък културата насърчаваше самоанализа относно индивидуалната отговорност.

Джо мълча известно време и накрая каза: „Ами, искам да направя всичко наред. Всички очакват от мен да го направя наред. Ако кажа на хората истината, че все още не знам какво е решението, този документ може да се разпадне още днес, точно сега. Моя отговорност е да разбера нещата и да успокоя хората.“

Попитахме: „Кои са тези хора, за които говорите? Деца ли са или възрастни?“ От наша гледна точка, той беше заседнал в традиционния начин на гледане на нещата и избираше едни и същи стари разговори, за да обсъди трудна ситуация. Той засилваше връзката родител-дете, вградена в културата. Като избираше думи за успокоение, като обещаваше да дефинира и реши проблемите и казваше на служителите, че не трябва да се тревожат за бъдещето на компанията, той се отнасяше към служителите като към деца, които се нуждаят от грижи и защита. При тези обстоятелства обаче се нуждаеше от способни възрастни, които да участват в създаването на успешна организация и да поемат отговорност за намирането на решения. Предложихме му да опита нов разговор, като промени погледа си към хората, които идват на работа всеки ден, и думите, които избираше, когато разговаряше с тях.

Първо, го посъветвахме да спре да приласкава ситуацията и да каже на служителите истината за трудните обстоятелства, пред които е изправен вестникът.

Второ, помолихме го да спре да им обещава безопасно и сигурно бъдеще, което знаеше, че е невъзможно да се осъществи.

И накрая, посъветвахме го да помогне на служителите да осъзнаят, че проблемите им с безопасността и сигурността са нещо, с което ще трябва да се справят сами. Всъщност те бяха единствените, които можеха да го направят.

Джо намери нашите предложения за обезсърчителни. Той се бореше с последствията. Но в края на деня той застана пред голяма група разочаровани, уплашени и ядосани служители, които търсеха успокоение, и проведе нов разговор с тях.

Той започна: „Много размишлявах след днешните ни срещи на отдела и имам да ви кажа някои трудни неща, които не казах, когато се срещнахме по-рано.“ След това обясни ясно и директно цялата сериозност на ситуацията, пред която всички са изправени, за да направят вестника печеливш на сегашния пазар. Призна, че е влошил ситуацията, като е намекнал, че има отговори на тези трудни въпроси, когато не е имал, и като е уверил служителите, че всичко ще бъде наред, когато не е можел да бъде сигурен. Той беше ясен с тях за цената на провала и каза, че трябва те да започнат да поемат отговорност за намирането на отговорите. Джо беше категоричен относно необходимостта всички да работят заедно, за да обърнат ситуацията.

Той завърши с думите: „Последното нещо, което трябва да кажа, е най-трудното. Не мога да направя нищо за вашето щастие. Не мога да направя нищо, за да ви накарам да се чувствате в безопасност, и не мога да направя нищо, за да ви накарам да се чувствате сигурни. Тези неща са във вашите ръце. Ще трябва да изберете какво ще направите, за да отговорите за собственото си бъдеще тук и бъдещето на този вестник. Ще направя всичко, което мога, и се надявам, че и вие ще го направите, но спрете да ми танцувате степ върху главата за вашето щастие, сякаш аз съм отговорен за него. Не съм.“

Настъпи момент на напрегната и объркана тишина. След това служителите спонтанно се изправиха и заръкопляскаха – дълго. Това беше луд момент на облекчение. За първи път от години им беше казано истината. Джо беше признал, че са възрастни и беше говорил с тях като с възрастни. Той ясно заяви, че не може сам да реши проблемите на вестника. Всъщност той казваше: „Ще спра празното, успокояващо послание. Никой така или иначе не му вярва. Нека започнем да си изясняваме какво се случва тук.“

Това беше прекрасен момент за организацията. Джо прекрати стария разговор и създаде нов, автентичен начин на общуване със служителите. Той промени културата в стаята.

Организационна култура и бизнес

Когато започнем да работим с клиентска организация, ние оценяваме културата и други неща, като интервюираме хора в цялата компания. Един от първите въпроси, които задаваме, е „Какво е да работиш тук?“

Когато достатъчно хора кажат: „Това е трудно място за работа. Темпото е забързано и взискателно, всъщност не ги интересува какво мисля. Нищо никога не се променя и чувствам, че всичко, което искат от мен, е да се появя и да правя това, което казват“, можем да направим някои солидни заключения за културата. Можем да заключим, че работата е забързана и хората работят дълги часове, но не разбират защо и не им харесва. Чуваме, че се страхуват да говорят или се чувстват нечути, ако го направят. Смятат, че способността им да допринесат е ограничена и опитите за преодоляване на недоволството са се провалили. Чувстват се като жертви и оправдават тези чувства. Можем да заключим, че културата е пропита с разговори между родител и дете.

Начинът, по който хората възприемат промяната, също е сигнал за организационната култура. Хората казват неща като: „Когато някой предложи промяна, някой друг казва: „Опитахме това преди и не се получи.“ Много скоро всички говорят за това какво се е случило в миналото и как промяната никога не работи, а не за предложението на масата.“

Подобни твърдения ни казват много. Те ни казват, че хората в организацията са разочаровани от усилията за промяна, а културата е белязана от липса на надежда и оптимизъм. Хората се възприемат като жертви на некомпетентна организация, а културата приема и подкрепя тяхната безпомощност. И тъй като разговорите им са съсредоточени върху разочарование, несправедливост и това, че не се приемат сериозно, а не върху изискванията на бизнеса, можем да заключим, че сериозните проблеми, които влияят на успеха, не се разглеждат по начина, по който би трябвало.

В една голяма компания за здравеопазване, където консултирахме например, служители, работещи във фактурирането, бяха затруднени от поредица от трудни бизнес проблеми, които заплашваха да затворят отдела. Аутсорсингът беше възможност. По време на интервютата ни със служители, повечето от коментарите им се фокусираха върху въпроси като това колко недружелюбни са някои от ръководителите, чий ред е да почиства кафемашината и дали щорите на прозорците трябва да са отворени или затворени. Те казаха много малко, което да ни накара да вярваме, че са загрижени, камо ли активно да се опитват да решат, сериозни бизнес проблеми, които заплашваха заетостта им.

Първата и най-важна стъпка към създаването на по-здравословна и по-продуктивна култура е промяната на разговорите. Промяната на разговора в момента може да промени културата в стаята, както направи Джо, когато каза истината за трудна ситуация. Промяната на културата в стаята във всеки един момент е най-доброто, което всеки от нас може да направи. Ако новите разговори променят културата в стаята достатъчно пъти и в достатъчно стаи – културата на организацията ще се промени.

Можем да се научим да говорим за цинизма, например, като за избор, който е, а не като за предварително определен резултат от разочарование. Чрез този разговор можем да разкрием какво виждаме и какво мислим за избора на цинизъм. Можем да поканим другите да го видят по същия начин и по този начин да се възползваме от възможността да се изправим срещу цинизма и да променим гледната точка в стаята.

Промяната на културата с нови разговори може да създаде по-зряла, устойчива организация с капацитет за креативност, иновации и трансформация в лицето на непреклонните пазарни изисквания. Чрез нови разговори можем да изградим организации, в които хората вярват, където те поемат отговорност за успеха на цялото, където хората намират смисъл в работата, която вършат, и постигат необходимите резултати за успех.

Нов разговор

Новият разговор на Джо със служителите на вестника съдържаше четири силни елемента, които обикновено не се чуват в традиционните организации:

Първо, той честно призна проблемите и посочи трудните въпроси . Вестникът беше в сериозни затруднения; той нямаше всички отговори и не очакваше те да дойдат бързо или лесно.

Второ, той призна, че е допринесъл за трудностите . Призна, че е замъглил проблемите, като е омаловажил кризата и е предлагал празни уверения на онези, които е трябвало да се ангажират с намирането на решения. Той призна, че е искал да накара хората да се чувстват сигурни и сигурни, дори когато е знаел, че не може.

Трето, той посочи рисковете и призна възможността нещата да не се получат . Каза им го директно, когато каза: „Не знам как ще решим тези проблеми.“

Четвърто, той ги постави пред избор . Той се изправи пред факта, че всеки е имал избор какво да прави и как да посрещне бъдещето.

Бизнес последици от казването на истината

За Джо, бизнес последиците от казването на истината бяха огромни. Всички в стаята този ден търсеха лидерство от шефа - и той трябваше да направи избор. От една страна, той можеше да продължи да се грижи и да насърчава служителите да търсят отговори и уверение от него и висшето ръководство. Но ако го направи, хората в организацията щяха да останат в застой, неспособни да действат самостоятелно. Те щяха да получат посланието, че са освободени от отговорност за намирането на решения. В крайна сметка вероятно щеше да има стая, пълна с хора, които бяха дълбоко разочаровани, беснещи срещу несправедливостта да понасят последствията от неадекватното лидерство.

От друга страна, той би могъл да им каже истината и да признае предателството им. Би могъл да им предаде очакването, че те ще работят като възрастни, които биха могли и трябва да допринесат за успеха на организацията. Това говори за зрялата природа на съществуването на всеки и за факта, че само ние избираме какво да правим с бъдещето си.

Поне в момента на речта на Джо, служителите на този вестник чуха посланието, че оцеляването на вестника е както в техни ръце, така и в тези на висшето ръководство. Те осъзнаха, че приносът им за решаване на трудните пазарни проблеми в областта на разпространението, рекламата, редакционната дейност и производството, като същевременно управляват разходите, ще окаже влияние върху бъдещето им. Вместо да изискват, като деца, Джо да решава проблемите вместо тях, те можеха да изберат да пораснат, да имат надежда и оптимизъм за бъдещето и да насочат енергията си към промяна.

Да се научим да растем

Организациите са изградени върху идеята, че хората трябва да бъдат държани отговорни и че някой друг е отговорен за това. Този начин на мислене, повече от всичко друго, създава и поддържа разговори между родители и деца на работното място, които насърчават култура, разчитаща на спазване на задълженията, а не на ангажираност.

Идеята, че всички ние сме отговорни за собствения си ангажимент, е радикална. Тя изисква хората да се признаят един друг като възрастни, които в крайна сметка са отговорни за изборите, които правят. Трябва да се откажем от мисълта, че другите могат да бъдат източникът на нашата мотивация и морал. Тогава трябва да започнат нови разговори, които да ангажират и подкрепят този нов мироглед. Тази промяна е изключително трудна и е абсолютно необходима.

Ако не вярвате, задайте си този основен въпрос: „Какво е най-добро за това предприятие – хора, с които се отнасят и се държат като деца, или възрастни, които са устойчиви и способни да реагират на трудни обстоятелства?“ Отговорът е толкова очевиден, че прави въпроса да изглежда нелеп. И все пак организациите все още са дълбоко вкоренени във философии, политики и процедури на работното място, които засилват разговорите и културата между родители и деца, без да осъзнават цената за бизнеса.

Всеки, който е работил в организация, има истории за разказване на промени, въведени на работното място, и как те са се провалили. Дори когато всички изглеждат съгласни и ангажирани с промяната, са необходими само няколко месеца, преди хората да започнат да осъзнават и може би дори да се оплакват, че всичко се е върнало към „нормалното“. Желаната организационна трансформация не е успяла да се утвърди.

Хората питат какво се е объркало. Те диагностицират ситуацията и се почесват по главите, озадачени от причината за провала. Някои обвиняват висшето ръководство, други обвиняват редовите служители. Хората сочат с пръст обучителния персонал или консултантите. Други твърдят, че мисленето, методите, процесите или технологиите са били погрешни или че не са били използвани правилните ресурси.

Това, което почти винаги се пренебрегва обаче, е една от най-мощните сили в организацията. Това е сила, толкова често срещана и приемана за даденост, че е почти твърде очевидна, за да се види. Никой не се е сетил да промени начина, по който хората се възприемат един друг и начина, по който говорят помежду си.

Промяната няма да оцелее или да процъфтява, ако продължаваме да водим едни и същи разговори. Разговорите и културата родител-дете подкопават най-добрите шансове на нашите организации за успех на пазара. В тази книга изследваме митовете и традициите, които са създали и поддържали култура родител-дете. Предоставяме информация и инструменти, които да помогнат за трансформирането на вредната динамика родител-дете в автентични разговори възрастен-възрастен. Разглеждаме важността на намеренията, езика и справянето с трудни проблеми, като същевременно запазваме добра воля.

Промяната в разговорите има много лични и организационни последици. Тя е от решаващо значение, защото признава същността на индивидуалния човешки опит – изборът. Автентичните разговори почитат това и хората наистина стават инструментални за създаването на място, където работата им има смисъл. Това е добре и за бизнеса. Недоволните, безпристрастни служители, които се третират като деца, е малко вероятно да бъдат ангажирани с удовлетвореността на клиентите, да използват разумно ресурсите на компанията или да работят с други отдели в партньорство за постигане на бизнес целите.

Три различни динамики на взаимоотношенията родител-дете се подкрепят и увековечават чрез разговори и ще разгледаме резултатите, които те генерират, влиянието им върху хората и културата, както и цената, която организацията плаща за тяхното продължаване.

Как езикът се използва за манипулация и въздействие? Като се фокусираме върху нашите намерения и избираме различен език, ние изследваме как да създаваме разговори, които се фокусират върху разкриването и ангажираността. Ще ви покажем начини за идентифициране на вредни разговори и тънкостите на манипулативните намерения, както и ще предоставим насоки за генериране на честни и продуктивни разговори.

Въпреки че самите нови разговори са сравнително прости и ясни, те не са за хора със слаби сърца. Продължаващото използване на тези разговори създава свят, в който няма къде да се скрием. Създава се свят, в който всеки от нас вижда своята отговорност и се изисква да поеме отговорност за себе си, за организациите си и за света, в който живеем.

Последиците за лидерството от използването на разговори за промяна на културата са огромни и нямат нищо общо с размера на офиса ви или важността на длъжността ви. Лидерството вече не се разглежда като отговорност на тези с най-големите офиси и най-добрите места за паркиране. То се превръща в акт на живот и взаимодействие по начин, който олицетворява културата, която искате да създадете, като същевременно ангажирате другите в това създаване – и го правите сега, в този момент. То вече не ви служи, за да намерите по-добри начини за манипулиране, за да можете да накарате „тях“ да направят нещо.

Истинското лидерство означава също изграждане на знания и грамотност, вместо управление на хора, и всеки може да направи това, като бъде възможно най-щедър и разпределителен. Днешната бизнес среда се характеризира с изобилие от данни. Ние сме богати на информация, но информацията често се складира в организациите, сякаш нейното съхранение ще предпази хората от глад, когато бизнесът не успее да процъфтява.

Изборът на автентични разговори за създаване на култура на възрастни, фокусирана върху личната отговорност, е предизвикателство за всеки един човек в една организация. Ако не беше рискът, нямаше да има нужда от смелост. Липсата на смелост е сън. Време е да се събудим.

Тайната за поддържане на успешна промяна в организациите се крие в съзнателната промяна на характера на разговорите на работното място.