Autentiskas sarunas: pāreja No manipulācijām Uz patiesību Un apņemšanos

Šis ir fragments no grāmatas “Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment” (Autentiskas sarunas: pāreja no manipulācijas uz patiesību un apņemšanos) , izdevniecība Berret-Koehler, 2008.

Mēs konsultējāmies ar lielu austrumkrasta laikrakstu, kas cīnījās ar vairāku miljonu dolāru deficītu un nozares vispārējām problēmām: tirāžas samazināšanos, reklāmas ieņēmumu samazināšanos un avīžpapīra cenu pieaugumu. Šī laikraksta problēmas saasināja izmaiņas reģiona demogrāfiskajā situācijā, kas radīja jautājumus par to, vai laikraksta saturs ir atbilstošs lasītājiem viņu tirgū. Atlaišanas šķita neizbēgamas. Simtiem cilvēku, visticamāk, zaudēs darbu.

Gatavojoties lielai grupas sanāksmei par krīzi, mēs visu dienu sekojām izdevējam, kamēr viņš tikās ar nelielām darbinieku grupām no reklāmas, tirāžas, ražošanas un redakcijas. Visi uzdeva līdzīgus jautājumus: "Ko jūs darīsiet šīs krīzes gadījumā, Džo? Kā jūs to atrisināsiet?" Viņi sūdzējās, ka nespēj būt produktīvi, jo ir tik ļoti satraukti par iespēju zaudēt darbu. Viņi dusmīgi teica Džo, ka vaino viņu un citus vecākos vadītājus par to, ka "mūs ir ievilkuši šajā haosā", un pieprasīja zināt, ko viņš grasās darīt lietas labā.

Džo mudināja darbiniekus koncentrēties uz ilgtermiņa plāniem. “Mēs atjaunosim savu darbību,” viņš viņiem apliecināja. “Mēs izstrādāsim jaunas stratēģijas tirāžas un reklāmas palielināšanai. Mēs atradīsim veidus, kā padarīt mūsu stāstus atbilstošākus lasītājiem. Mēs risinām sarunas ar korporācijām par pielaidēm attiecībā uz peļņas prasībām.” Visu dienu mēs dzirdējām viņu sniedzam vienu mierinošu vēstījumu pēc otra: “Neuztraucieties, es jūs parūpēšu. Neuztraucieties, augstākā vadība par to parūpēsies.”

Džo bija gudrs, spējīgs un gādīgs vīrietis. Viņš bija aizrautīgs savā darbā un uzticīgs saviem darbiniekiem. Viņš vēlējās darīt pareizās lietas. Taču, mūsuprāt, viņš runāja tikai nepareizas lietas. Viņa sarunas situāciju tikai pasliktināja. Sniedzot solījumus, ko viņš nekādi nevarēja turēt, un sūtot darbiniekiem vēstījumu, ka viņi ir brīvi no atbildības par sarežģītas situācijas risināšanu, viņš saasināja problēmas, ar kurām saskārās uzņēmums.

Mēs viņam atklāti novērtējām viņa nodarīto kaitējumu. Džo, acīmredzami pārsteigts, bija domīgs un kluss, pārdomājot mūsu atsauksmes.

Mēs vēl atgriezīsimies pie Džo stāsta, bet vispirms aplūkosim, kāpēc mēs pievērsām tik lielu uzmanību sarunām, ko viņš veica ar laikraksta darbiniekiem.

Sarunas rada kultūru

Džeimss A. Otrijs, uzņēmējs, autors un dzejnieks, saka: “Mēs padarām lietas patiesas ar to, ko sakām... Lietas un cilvēki ir tas, ko mēs tos saucam, jo vienkāršāk sakot, mēs esam tas, ko sakām, un citi ir tas, ko mēs par viņiem sakām.”

Vienkārši sakot, saruna ir apmaiņa starp diviem vai vairākiem indivīdiem, taču šī vienkāršā definīcija aizēno sarunas sarežģītību. Vārdi un valoda ir spēcīgi instrumenti, un sarunas ir tik ikdienišķas mūsu ikdienas dzīvē, ka mēs neapstājamies, lai pārdomātu to iekšējo spēku.

Pirmkārt, sarunas atklāj, ko mēs redzam pasaulē un kādu nozīmi mēs piešķiram redzētajam. Otrkārt, kā saka Autrija, mēs nosaucam lietas un radām realitāti . Treškārt, mēs aicinām citus redzēt to, ko mēs redzam, tā, kā mēs to redzam. Un ceturtkārt, ar sarunu palīdzību mēs vai nu saglabājam, vai mainām redzētā nozīmi. Visām šīm lietām ir vadoša loma organizācijas kultūras veidošanā un definēšanā.

Termins “kultūra” attiecas uz cilvēku universālo spēju klasificēt, kodificēt un simboliski nodot savu pieredzi. Citiem vārdiem sakot, kultūra diktē mūsu uzskatus, uzvedību, valodu un sociālo mijiedarbību. Šeit lielu lomu spēlē neverbālā komunikācija un nerakstīti noteikumi.

Edgars Šeins, MIT Sloan vadības skolas profesors un cilvēks, kam tiek piedēvēta termina "korporatīvā kultūra" radīšana, runā par kultūru kā kopīgu pamatpieņēmumu modeli. Šeins definēja organizācijas kultūru kā "īpašu vērtību un normu kopumu, ko dala cilvēki un grupas organizācijā un kas kontrolē to mijiedarbību savā starpā un ar ieinteresētajām personām ārpus organizācijas". Viņš rakstīja, ka šīs normas "nosaka atbilstošu darbinieku uzvedību un kontrolē organizācijas locekļu uzvedību vienam pret otru".

Kultūra mums norāda, kas ir pieņemams un kas nepieņemams. Tā mums brīdina, vai ir pieņemami nedaudz nokavēt sapulci, kā mums jābūt ģērbtiem, ierodoties, un vai sarežģītu jautājumu izvirzīšana telpā tiks uztverta labvēlīgi. Tā ietekmē to, kā mēs izturamies viens pret otru, runājam viens ar otru, un ir faktors, kas ietekmē to, kā mēs uztveram un mijiedarbojamies ar saviem kolēģiem un klientiem.

Kultūra izpaužas kā līdzība cilvēku uzvedībā darbā neatkarīgi no viņu ranga, amata vai sērijas numura. Kā raksta Mārgareta Dž. Vītlija grāmatā “Vadība un jaunā zinātne” : “Mani bieži pārsteidz baisi līdzīga uzvedība, ko izrāda cilvēki organizācijā, neatkarīgi no tā, vai tiekos ar rūpnīcas darbinieku vai vecāko vadītāju. Es varu pamanīt atkārtotu tieksmi pēc slepenības vai atklātības, uz apvainojumiem vai uz uzmanību. Šie atkārtotie uzvedības modeļi ir tas, ko daudzi sauc par organizācijas kultūru.”

Kultūras maiņa prasa jaunas sarunas

Organizācijas kultūras galvenie radītāji un nesēji ir sarunas, kurās iesaistās šīs organizācijas biedri. Veidi, kā cilvēki redz un runā par tādām lietām kā cinisms, cerība, bezpalīdzība un atjautība, viņu klienti un pats darbs, atspoguļo organizācijas kultūru. Apgalvojumi par kultūru ir redzami gan mūsu teiktajā, gan uzvedībā. Kultūra ietekmē tādus lēmumus kā informācijas kopīgošana vai slēpšana, vai ir svarīgāk pakļauties personas nostājai, nevis autentiski paust viedokli, un vai mēs savus kolēģus uzskatām par sadarbības partneriem vai konkurentiem.

Organizācijā, kurā vara ir koncentrēta augšgalā, paklausība tiek augstu vērtēta un ir noteiktas vecāku un bērnu lomas, kultūras norma izskatās šādi: “Kad mans priekšnieks man liek kaut ko darīt, pat ja man tas nešķiet loģiski, es nepretojos. Iebildumi mani iezīmē kā nesadarbojošu un apdraud manu nākotni.” Vai arī: “Kad mana morāle ir zema, vadības uzdevums ir noskaidrot, kas ir nepareizi, atrast risinājumu un ieviest izmaiņas. Cilvēku neapmierinātība liecina par kļūdainu vadību.”

Organizācijā, kurā biznesa pratība, izvēles brīvība un atbildība ir plaši un dziļi izplatītas, kurā augstu vērtē elastību un inovācijas un dominējošās lomas ir pieaugušo savstarpējai sadarbībai, kultūras norma ir šāda: “Kad redzu, ka kaut kas nav kārtībā, es vēlos to novērst. No manis sagaida, ka es to novēršu, un es par to esmu atbildīgs. Mans priekšnieks un kolēģi sagaida, ka es pretošos un apstrīdēšu viņu domāšanu. Iebildumi un atbildība ir šīs organizācijas lubrikanti.”

Saruna ir galvenais kultūras normu apguves un apmaiņas veids, īpaši neformāli un netieši. Vēstījumi tiek nodoti gan ar vārdiem, ko lietojam, gan attiecību dinamikā, kas nosaka mūsu savstarpējo saziņu.

Šī iemesla dēļ ikdienišķas sarunas darba vietā var sabotēt jebkuru mēģinājumu veikt būtiskas organizatoriskas pārmaiņas. Tas, kā mēs sarunājamies savā starpā darba vidē un kā mēs apspriežam lēmumus, ir atklājoši. Turklāt dažas no visspēcīgākajām sarunām notiek ārpus sanāksmju telpām, auditorijām un sanāksmju telpām. Tās notiek tualetēs, kafijas telpās, smēķēšanas pauzēs, cilvēku birojos, uz montāžas līnijas un nejaušu tikšanos laikā gaitenī. Tās turpinās bāros un kafejnīcās pēc darba. Šīs ikdienišķās sarunas, ko cilvēki risina tūkstošiem reižu dienā, galu galā nosaka kultūru.

Jaunu sarunu uzsākšana ir visefektīvākais — un vismazāk izmantotais — veids, kā radīt pastāvīgas, ilgstošas pārmaiņas mūsu dzīvē, organizācijās un sabiedrībā. Jaunas sarunas liek mums paskatīties vienam uz otru citādi un radīt izpratni par savu lomu tādu ieradumu un uzvedības uzturēšanā, kas mums nenāk par labu.

Ilustrācijai atgriezīsimies pie mūsu stāsta par Džo un sarunām, kas viņam bija ar darbiniekiem. Šī ir atsauksme, ko mēs viņam sniedzām pirms lielās tikšanās ar darbiniekiem: “Visās šodienas sanāksmēs ar cilvēkiem jūs viņus mierinājāt, ka viss mainīsies un ka jūs visu nokārtosiet. Džo, kā tu to darīsi?” Tādā kultūrā, kādu mēs atbalstām, ir iespējams, ka viens vai vairāki cilvēki šo jautājumu jau būtu uzdevuši tieši mazo grupu sanāksmēs. Taču esošā kultūra neatbalstīja šī sarežģītā jautājuma uzdošanu augstākajai vadībai. Kultūra arī neveicināja pašanalīzi par individuālo atbildību.

Džo kādu brīdi klusēja, un tad beidzot teica: “Nu, es gribu visu sakārtot. Visi sagaida , ka es to sakārtošu. Ja es pateikšu cilvēkiem patiesību, ka vēl nezinu risinājumu, šis dokuments varētu sabrukt jau šodien, tieši tagad. Mans pienākums ir visu noskaidrot un nomierināt cilvēkus.”

Mēs jautājām: “Kas ir šie cilvēki, par kuriem jūs runājat? Vai viņi ir bērni vai pieaugušie?” No mūsu viedokļa raugoties, viņš bija iestrēdzis tradicionālā skatījumā uz lietām un izvēlējās tās pašas vecās sarunas, lai runātu par sarežģītu situāciju. Viņš stiprināja kultūrā iedibinātās vecāku un bērnu attiecības. Izvēloties iedrošinājuma vārdus, solot definēt un atrisināt problēmas un sakot darbiniekiem, ka viņiem nevajadzētu uztraukties par uzņēmuma nākotni, viņš izturējās pret darbiniekiem kā pret bērniem, kuriem nepieciešama aprūpe un aizsardzība. Tomēr šādos apstākļos viņam bija nepieciešami spējīgi pieaugušie, kas piedalītos veiksmīgas organizācijas izveidē un uzņemtos atbildību par risinājumu atrašanu. Mēs ieteicām viņam izmēģināt jaunu sarunu, mainot savu skatījumu uz cilvēkiem, kuri katru dienu ierodas darbā, un vārdiem, ko viņš izvēlas, runājot ar viņiem.

Vispirms mēs viņam ieteicām pārtraukt situācijas glaimošanu un pastāstīt darbiniekiem patiesību par sarežģītajiem apstākļiem, ar kuriem saskārās laikraksts.

Otrkārt, mēs lūdzām viņu pārtraukt solīt viņiem drošu un stabilu nākotni, ko viņš zināja, ka nav iespējams nodrošināt.

Visbeidzot, mēs ieteicām viņam palīdzēt darbiniekiem saprast, ka viņu drošības un aizsardzības jautājumi ir kaut kas tāds, kas viņiem pašiem jārisina. Patiesībā viņi bija vienīgie, kas to varēja.

Džo mūsu ieteikumi šķita biedējoši. Viņš cīnījās ar sekām. Taču dienas beigās viņš nostājās lielas vīlušos, nobijušos un dusmīgu darbinieku grupas priekšā, kuri meklēja mierinājumu, un uzsāka ar viņiem jaunu sarunu.

Viņš iesāka: “Kopš šodienas mūsu departamentu sanāksmēm esmu daudz domājis, un man ir dažas grūtas lietas, ko jums pateikt, ko neteicu, kad tikāmies iepriekš.” Pēc tam viņš skaidri un tieši paskaidroja situācijas nopietnību, ar kuru viņi visi saskaras, cenšoties padarīt laikrakstu ienesīgu pašreizējā tirgū. Viņš atzina, ka situāciju ir pasliktinājis, norādot, ka viņam ir atbildes uz šiem sarežģītajiem jautājumiem, lai gan viņam tādu nav, un pārliecinot darbiniekus, ka viss būs kārtībā, lai gan viņš pats nevar būt pārliecināts. Viņš skaidri pateica darbiniekiem par neveiksmes izmaksām un teica, ka viņiem ir jāsāk uzņemties atbildību par atbilžu atrašanu. Džo uzsvēra nepieciešamību visiem sadarboties, lai situāciju mainītu.

Viņš noslēdza, sakot: “Pēdējā lieta, kas man jāsaka, ir vissarežģītākā. Es neko nevaru darīt jūsu laimes labā. Es neko nevaru darīt, lai jūs justos droši, un es neko nevaru darīt, lai jūs justos droši. Šīs lietas ir jūsu rokās. Jums būs jāizvēlas, ko jūs darīsiet, lai nodrošinātu savu nākotni šeit un šīs avīzes nākotni. Es darīšu visu, ko varu, un es ceru, ka jūs arī darīsiet, bet beidziet stepot man uz galvas par savu laimi, it kā es būtu par to atbildīgs. Es neesmu.”

Iestājās saspringta un apmulsusi klusuma brīdis. Tad darbinieki spontāni piecēlās un aplaudēja – ilgu laiku. Tas bija neprātīgs atvieglojuma brīdis. Viņiem pirmo reizi gadu laikā bija pateikts patiesības vārds. Džo bija atzinis, ka viņi ir pieaugušie, un viņš ar viņiem runāja kā ar pieaugušajiem. Viņš skaidri pateica, ka viens pats nevar atrisināt avīzes problēmas. Būtībā viņš teica: “Es pārtraukšu tukšo, nomierinošo vēstījumu. Neviens tam tāpat netic. Sāksim skaidrot, kas šeit notiek.”

Tas bija brīnišķīgs brīdis organizācijai. Džo pārtrauca vecās sarunas un radīja jaunu, autentisku veidu, kā runāt ar darbiniekiem. Viņš mainīja telpā valdošo kultūru.

Organizatoriskā kultūra un bizness

Kad sākam strādāt ar klienta organizāciju, mēs izvērtējam kultūru un citus aspektus, intervējot darbiniekus visā uzņēmumā. Viens no pirmajiem jautājumiem, ko uzdodam, ir: “Kā ir šeit strādāt?”

Kad pietiekami daudz cilvēku saka: “Šī ir sarežģīta darba vieta. Darba temps ir saspringts un prasīgs, viņiem īsti nerūp, ko es domāju. Nekas nekad nemainās, un man ir sajūta, ka viss, ko viņi vēlas, lai es ierodos un daru to, ko viņi saka,” mēs varam izdarīt dažus pamatotus secinājumus par kultūru. Mēs varam secināt, ka darbs ir ātrs un cilvēki strādā ilgas stundas, bet viņi nesaprot, kāpēc, un viņiem tas nepatīk. Mēs dzirdam, ka viņi baidās izteikties vai jūtas nedzirdēti, ja to dara. Viņi uzskata, ka viņu spēja dot savu ieguldījumu ir ierobežota, un mēģinājumi pārvarēt neapmierinātību ir cietuši neveiksmi. Viņi jūtas kā upuri un attaisno šīs sajūtas. Mēs varam secināt, ka kultūra ir pilna ar vecāku un bērnu sarunām.

Tas, kā cilvēki uztver pārmaiņas, arī liecina par organizācijas kultūru. Cilvēki saka kaut ko līdzīgu: “Kad kāds iesaka pārmaiņas, kāds cits saka: “Mēs to jau mēģinājām, un tas nedarbojās.” Diezgan drīz visi runā par to, kas notika pagātnē un kā pārmaiņas nekad nedarbojas, nevis par iesniegto priekšlikumu.”

Šādi apgalvojumi mums daudz ko pasaka. Tie liecina, ka organizācijas darbinieki ir vīlušies pārmaiņu centienos, un kultūrai raksturīgs cerības un optimisma trūkums. Cilvēki sevi uzskata par neprasmīgas organizācijas upuriem, un kultūra pieņem un atbalsta viņu bezpalīdzību. Un tā kā viņu sarunas ir vērstas uz vilšanos, netaisnību un to, ka viņi netiek uztverti nopietni, nevis uz uzņēmuma prasībām, mēs varam secināt, ka nopietni jautājumi, kas ietekmē panākumus, netiek risināti tā, kā tiem vajadzētu tikt risinātiem.

Piemēram, vienā lielā veselības aprūpes uzņēmumā, kurā mēs konsultējām, darbinieki, kas strādāja rēķinu apstrādē, saskārās ar virkni sarežģītu biznesa problēmu, kas draudēja slēgt nodaļu. Iespējama bija ārpakalpojumu izmantošana. Interviju laikā ar darbiniekiem lielākā daļa viņu komentāru bija saistīti ar tādiem jautājumiem kā dažu vadītāju nelaipnība, kura kārta ir tīrīt kafijas automātu un vai logu žalūzijām jābūt atvērtām vai aizvērtām. Viņi teica ļoti maz, kas lika mums domāt, ka viņi uztraucas par nopietnām biznesa problēmām, kas apdraud viņu nodarbinātību, un vēl jo mazāk aktīvi cenšas tās risināt.

Pirmais un vissvarīgākais solis veselīgākas un produktīvākas kultūras radīšanā ir sarunu maiņa. Sarunas maiņa konkrētajā brīdī var mainīt kultūru telpā, tāpat kā Džo to darīja, kad viņš pateica patiesību par sarežģītu situāciju. Kultūras maiņa telpā jebkurā konkrētā brīdī ir labākais, ko jebkurš no mums var darīt. Ja jaunas sarunas mainīs kultūru telpā pietiekami daudz reižu un pietiekami daudzās telpās, mainīsies arī organizācijas kultūra.

Piemēram, mēs varam iemācīties runāt par cinismu kā par izvēli, nevis kā par iepriekš noteiktu vilšanās iznākumu. Veicot šādu sarunu, mēs varam atklāt, ko mēs redzam un ko mēs domājam par cinisma izvēli. Mēs varam aicināt citus to redzēt tādā pašā veidā, un, to darot, mēs izmantojam iespēju stāties pretī cinismam un mainīt viedokli telpā.

Kultūras maiņa ar jaunām sarunām var radīt nobriedušāku, noturīgāku organizāciju ar radošuma, inovāciju un transformācijas spēju, saskaroties ar nelokāmu tirgus pieprasījumu. Ar jaunu sarunu palīdzību mēs varam izveidot organizācijas, kurām cilvēki tic, kurās viņi uzņemas atbildību par kopējā panākumiem, kurās cilvēki atrod jēgu savam darbam un sasniedz nepieciešamos rezultātus, lai gūtu panākumus.

Jauna saruna

Džo jaunajā sarunā ar laikraksta darbiniekiem bija četri spēcīgi elementi, kas tradicionālajās organizācijās parasti nav dzirdami:

Vispirms viņš godīgi atzina problēmas un nosauca sarežģītos jautājumus . Laikraksts bija dziļās grūtībās; viņam nebija visu atbilžu, un viņš negaidīja, ka atbildes pienāks ātri vai viegli.

Otrkārt, viņš atzina savu vainu grūtību radīšanā . Viņš atzina, ka ir slēpis problēmas, nenovērtējot krīzi un sniedzot tukšus mierinājumus tiem, kuriem vajadzēja būt iesaistītiem risinājumu meklēšanā. Viņš atzina, ka vēlējies, lai cilvēki justos droši un pasargāti, pat ja zināja, ka to nevar.

Treškārt, viņš norādīja uz riskiem un atzina iespēju, ka viss var neizdoties . Viņš to pateica tieši, sakot: "Es nezinu, kā mēs atrisināsim šīs problēmas."

Ceturtkārt, viņš viņus nostādīja izvēles priekšā . Viņš konfrontēja faktu, ka ikvienam ir jāizdara izvēle par to, ko darīt un kā stāties pretī nākotnei.

Patiesības paušanas biznesa ietekme

Džo uzskatīja, ka patiesības paušana rada milzīgas biznesa sekas. Ikviens telpā tajā dienā gaidīja priekšnieka vadību, un viņam bija jāizdara izvēle. No vienas puses, viņš varēja turpināt rūpēties par darbiniekiem un mudināt darbiniekus meklēt atbildes un mierinājumu pie viņa un augstākās vadības. Taču, ja viņš to darītu, organizācijas darbinieki paliktu iestrēguši, nespējīgi rīkoties paši. Viņi saņemtu vēstījumu, ka viņi ir atbrīvoti no atbildības par risinājumu atrašanu. Galu galā viņam, visticamāk, būtu pilna telpa ar cilvēkiem, kuri bija dziļi vīlušies, nikni apvainojoties par netaisnību, kas saistīta ar nepietiekamas vadības sekām.

No otras puses, viņš varētu viņiem pateikt patiesību un atzīt viņu nodevību. Viņš varētu paust cerību, ka viņi strādās kā pieaugušie, kuri var un kuriem vajadzētu dot savu ieguldījumu organizācijas panākumos. Tas liecina par ikviena cilvēka eksistences pieaugušo dabu un to, ka tikai mēs paši izvēlamies, kādu veidosim savu nākotni.

Vismaz Džo runas brīdī šī laikraksta darbinieki dzirdēja vēstījumu, ka laikraksta pastāvēšana ir tikpat lielā mērā viņu rokās, cik augstākās vadības. Viņi atzina, ka viņu ieguldījums sarežģīto tirgus problēmu risināšanā tirāžā, reklāmā, redakcijā un ražošanā, vienlaikus pārvaldot izmaksas, ietekmēs viņu nākotni. Tā vietā, lai, tāpat kā bērni, pieprasītu, lai Džo atrisinātu problēmas viņu vietā, viņi varēja izvēlēties pieaugt, cerēt un optimistiski raudzīties nākotnē un veltīt savu enerģiju pārmaiņu veicināšanai.

Mācīšanās pieaugt

Organizācijas ir veidotas, balstoties uz priekšstatu, ka cilvēkiem ir jāuzņemas atbildība un ka kāds cits ir atbildīgs par to. Šāda domāšana, vairāk nekā jebkas cits, rada un uztur vecāku un bērnu sarunas darba vietā, kas veicina kultūru, kas balstās uz atbilstību, nevis apņemšanos.

Ideja, ka mēs visi esam atbildīgi par savu apņemšanos, ir radikāla. Tā prasa, lai cilvēki atzītu viens otru kā pieaugušos, kuri galu galā ir atbildīgi par savu izvēli. Mums jāatsakās no domas, ka citi var būt mūsu motivācijas un morāles avots. Tad jāsāk jaunas sarunas, lai iesaistītos un atbalstītu šo jauno pasaules uzskatu. Šīs pārmaiņas ir ārkārtīgi sarežģītas, un tās ir absolūti nepieciešamas.

Ja neticat, uzdodiet sev šo vienkāršo jautājumu: “Kas šim uzņēmumam ir vislabākais — cilvēki, pret kuriem izturas un kuri uzvedas kā bērni, vai pieaugušie, kuri ir izturīgi un spēj reaģēt uz sarežģītiem apstākļiem?” Atbilde ir tik acīmredzama, ka jautājums šķiet smieklīgs. Tomēr organizācijas joprojām ir dziļi iesakņojušās darba vietas filozofijās, politikā un procedūrās, kas pastiprina vecāku un bērnu sarunas un kultūru, neapzinoties, cik tas ietekmē uzņēmumu.

Ikvienam, kurš ir strādājis organizācijā, ir stāsti par izmaiņām, kas tika ieviestas darba vietā, un to neveiksmi. Pat tad, ja šķiet, ka visi ir apņēmušies un apņēmušies pārmaiņām, paiet tikai daži mēneši, līdz cilvēki sāk apzināties un varbūt pat sūdzēties, ka viss ir atgriezies "normālā stāvoklī". Vēlamā organizācijas pārveide nav izdevies iesakņoties.

Cilvēki jautā, kas nogāja greizi. Viņi diagnosticē situāciju un kasa galvas, neizpratnē par neveiksmes cēloni. Daži vaino augstāko vadību, citi – ierindas darbiniekus. Cilvēki vainojoši norāda uz apmācību personālu vai konsultantiem. Citi apgalvo, ka domāšana, metodes, procesi vai tehnoloģijas bija kļūdainas vai ka netika piesaistīti atbilstoši resursi.

Tomēr gandrīz vienmēr tiek ignorēts viens no spēcīgākajiem spēkiem organizācijā. Tas ir spēks, kas ir tik izplatīts un tik pašsaprotams, ka to ir gandrīz pārāk acīmredzami redzēt. Neviens neiedomājās mainīt to, kā cilvēki redz viens otru un kā viņi sarunājas viens ar otru.

Pārmaiņas neizdzīvos un neplauks, ja mēs turpināsim vienas un tās pašas sarunas. Vecāku un bērnu sarunas un kultūras grauj mūsu organizāciju labākās izredzes gūt panākumus tirgū. Šajā grāmatā mēs izpētām mītus un tradīcijas, kas ir radījušas un uzturējušas vecāku un bērnu kultūras. Mēs sniedzam informāciju un rīkus, lai palīdzētu pārveidot kaitīgo vecāku un bērnu dinamiku autentiskās pieaugušo sarunās. Mēs aplūkojam nodomu, valodas un sarežģītu problēmu risināšanas nozīmi, vienlaikus saglabājot labo gribu.

Sarunu maiņai ir daudzas personiskas un organizatoriskas sekas. Tas ir kritiski svarīgi, jo tā atzīst individuālās cilvēka pieredzes būtību — izvēli. Autentiskas sarunas to godina, un cilvēki patiesi kļūst par instrumentiem, lai radītu vietu, kur viņu darbam ir jēga. Tas ir labi arī uzņēmējdarbībai. Neapmierināti, neieinteresēti darbinieki, pret kuriem izturas kā pret bērniem, visticamāk, nebūs apņēmušies nodrošināt klientu apmierinātību, gudri neizmantos uzņēmuma resursus vai nesadarbosies ar citām nodaļām, lai sasniegtu uzņēmējdarbības mērķus.

Sarunas atbalsta un uztur trīs atšķirīgas vecāku un bērnu attiecību dinamikas, un mēs izpētīsim to radītos rezultātus, ietekmi uz cilvēkiem un kultūru, kā arī cenu, ko organizācija maksā par to turpināšanu.

Kā valoda tiek izmantota manipulācijai un efekta radīšanai? Koncentrējoties uz mūsu nodomiem un izvēloties atšķirīgu valodu, mēs izpētīsim, kā veidot sarunas, kuru centrā ir atklātība un iesaistīšanās. Mēs parādīsim veidus, kā atpazīt kaitīgas sarunas un manipulatīvu nodomu smalkumus, kā arī sniegsim norādījumus godīgu un produktīvu sarunu veidošanai.

Lai gan jaunās sarunas pašas par sevi ir samērā vienkāršas un saprotamas, tās nav domātas bailīgajiem. Šo sarunu nepārtraukta lietošana rada pasauli, kurā nav kur paslēpties. Tā rada pasauli, kurā mēs katrs saskatām savu atbildību un mums ir jāuzņemas atbildība par sevi, savām organizācijām un pasauli, kurā dzīvojam.

Līderības ietekme uz sarunu izmantošanu kultūras maiņai ir milzīga, un tai nav nekāda sakara ar jūsu biroja lielumu vai amata nozīmi. Līderība vairs netiek uzskatīta par to cilvēku atbildību, kuriem ir lielākie biroji un labākās autostāvvietas. Tā kļūst par dzīvošanas un mijiedarbības aktu veidā, kas personificē kultūru, kuru vēlaties radīt, vienlaikus iesaistot citus šajā radīšanā — un darot to tagad, šajā brīdī. Vairs nav nepieciešams atrast labākus manipulācijas veidus, lai jūs varētu panākt, ka “viņi” kaut ko dara.

Patiesa līderība nozīmē arī zināšanu un lasītprasmes veidošanu, nevis cilvēku vadīšanu, un ikviens to var panākt, esot pēc iespējas dāsnāks un dalīgāks. Mūsdienu biznesa vidi raksturo datu pārpilnība. Mēs esam bagāti ar informāciju, tomēr informācija organizācijās bieži tiek uzkrāta, it kā tās glabāšana pasargātu cilvēkus no bada, kad bizness nespēs attīstīties.

Autentisku sarunu izvēle, lai radītu pieaugušo kultūru, kas koncentrējas uz personīgo atbildību, ir izaicinājums ikvienam organizācijas darbiniekam. Ja nebūtu riska, nebūtu vajadzības pēc drosmes. Drosmes trūkums ir miegs. Ir pienācis laiks mosties.

Veiksmīgu pārmaiņu organizācijās noslēpums slēpjas apzinātā darba vietas sarunu rakstura maiņā.