การสนทนาที่แท้จริง: การเปลี่ยนจากการจัดการไปสู่ความจริงและความมุ่งมั่น

ต่อไปนี้เป็นข้อความที่ตัดตอนมาจาก Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment โดยสำนักพิมพ์ Berret-Koehler, 2008

เรากำลังปรึกษากับหนังสือพิมพ์รายใหญ่แห่งหนึ่งในฝั่งตะวันออก ซึ่งกำลังเผชิญกับปัญหาการขาดแคลนหนังสือพิมพ์หลายล้านดอลลาร์ และปัญหาใหญ่ของอุตสาหกรรมโดยรวม ทั้งยอดขายที่ลดลง รายได้จากการโฆษณาที่ลดลง และราคากระดาษที่สูงขึ้น ปัญหาของหนังสือพิมพ์ฉบับนี้ยิ่งทวีความรุนแรงขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ในภูมิภาค ซึ่งก่อให้เกิดคำถามว่าเนื้อหาของหนังสือพิมพ์มีความเกี่ยวข้องกับผู้อ่านในตลาดของพวกเขาหรือไม่ การเลิกจ้างดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และมีแนวโน้มว่าจะมีผู้คนหลายร้อยคนต้องตกงาน

เพื่อเตรียมการประชุมกลุ่มใหญ่เกี่ยวกับวิกฤตการณ์นี้ เราได้ติดตามผู้จัดพิมพ์คนนี้ตลอดทั้งวัน ขณะที่เขาพบปะกับกลุ่มพนักงานเล็กๆ จากฝ่ายโฆษณา ฝ่ายจัดจำหน่าย ฝ่ายผลิต และฝ่ายข่าว ทุกคนต่างถามคำถามทำนองเดียวกันว่า “โจ คุณจะทำอย่างไรกับวิกฤตการณ์นี้ คุณจะแก้ไขมันอย่างไร” พวกเขาบ่นว่าไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะเครียดมากเกี่ยวกับความเป็นไปได้ที่จะตกงาน พวกเขาโกรธแค้นโจและโทษโจและผู้จัดการอาวุโสคนอื่นๆ ว่า “ทำให้เราตกอยู่ในสถานการณ์แบบนี้” และเรียกร้องให้เขารู้ว่าเขาจะทำอย่างไรกับเรื่องนี้

โจให้กำลังใจพนักงานให้มุ่งเน้นไปที่ระยะยาว “เราจะกลับมาตั้งหลักได้อีกครั้ง” เขาให้คำมั่น “เราจะพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ เพื่อสร้างยอดขายและการโฆษณา เราจะหาวิธีทำให้เรื่องราวของเรามีความเกี่ยวข้องกับผู้อ่านมากขึ้น เรากำลังเจรจากับบริษัทต่างๆ เพื่อขอผ่อนผันเรื่องผลกำไร” ตลอดทั้งวัน เราได้ยินเขาพูดให้กำลังใจอย่างต่อเนื่องว่า “ไม่ต้องห่วง ผมจะทำให้คุณปลอดภัย ไม่ต้องห่วง ผู้บริหารระดับสูงจะจัดการเอง”

โจเป็นคนที่ฉลาด มีความสามารถ และเอาใจใส่ผู้อื่น เขารักในงานที่ทำและทุ่มเทให้กับพนักงาน เขาต้องการทำในสิ่งที่ถูกต้อง แต่ในความเห็นของเรา เขากลับพูดจาไม่ดี บทสนทนาของเขากลับทำให้สถานการณ์แย่ลงไปอีก การให้สัญญาที่เขาทำไม่ได้ และการส่งสัญญาณไปยังพนักงานว่าพวกเขาไม่ต้องรับผิดชอบหากต้องแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบากนั้น ทำให้เขายิ่งทำให้ปัญหาที่บริษัทกำลังเผชิญอยู่เลวร้ายลงไปอีก

เราได้ประเมินความเสียหายที่เขาก่อไว้อย่างตรงไปตรงมา โจดูตกใจอย่างเห็นได้ชัด แต่ก็เงียบและครุ่นคิดขณะพิจารณาความคิดเห็นของเรา

เราจะกลับมาที่เรื่องราวของโจ แต่ก่อนอื่นเรามาดูกันก่อนว่าทำไมเราจึงใส่ใจกับบทสนทนาที่เขามีกับพนักงานของหนังสือพิมพ์มากขนาดนี้

การสนทนาสร้างวัฒนธรรม

เจมส์ เอ. ออทรี นักธุรกิจ นักเขียน และกวี กล่าวว่า “เราทำให้สิ่งต่างๆ เป็นจริงด้วยสิ่งที่เราพูด... สิ่งของและผู้คนคือสิ่งที่เราเรียกมันว่าพวกมัน เพราะถ้าพูดอย่างง่ายๆ ก็คือ เราเป็นสิ่งที่เราพูด และผู้อื่นคือสิ่งที่เราพูดเกี่ยวกับพวกมัน”

พูดง่ายๆ ก็คือ การสนทนาคือการแลกเปลี่ยนระหว่างบุคคลสองคนหรือมากกว่านั้น แต่นิยามง่ายๆ เช่นนี้กลับบดบังความซับซ้อนของการสนทนา คำพูดและภาษาเป็นเครื่องมือที่ทรงพลัง และการสนทนาก็เป็นเรื่องธรรมดาในชีวิตประจำวันของเราจนเราแทบไม่ได้หยุดคิดใคร่ครวญถึงพลังอันทรงพลังของมันเลย

ประการแรก การสนทนา เผยให้เห็น สิ่งที่เราเห็นในโลก และ ความหมาย ที่เราให้ต่อสิ่งที่เราเห็น ประการที่สอง ดังที่ออทรีกล่าวไว้ เรา ตั้งชื่อ สิ่งต่างๆ และ สร้างความเป็นจริงขึ้น มา ประการที่สาม เรา เชื้อเชิญให้ ผู้อื่นเห็นสิ่งที่เราเห็น ในแบบที่เราเห็น และประการที่สี่ การสนทนาช่วยให้เรา รักษาหรือเปลี่ยนแปลง ความหมายของสิ่งที่เราเห็น สิ่งเหล่านี้ล้วนมีบทบาทสำคัญในการสร้างและกำหนดวัฒนธรรมขององค์กร

คำว่า "วัฒนธรรม" หมายถึงความสามารถอันเป็นสากลที่มนุษย์มีในการจำแนก ประมวล และสื่อสารประสบการณ์ของตนในเชิงสัญลักษณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัฒนธรรมกำหนดความเชื่อ พฤติกรรม ภาษา และปฏิสัมพันธ์ทางสังคมของเรา การสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูดและกฎเกณฑ์ที่ไม่ได้เขียนไว้มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในเรื่องนี้

เอ็ดการ์ ไชน์ ศาสตราจารย์ประจำคณะบริหารธุรกิจ MIT Sloan School of Management และบุคคลผู้ได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้บัญญัติศัพท์คำว่า “วัฒนธรรมองค์กร” กล่าวถึงวัฒนธรรมว่าเป็นรูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานร่วมกัน ไชน์ให้คำจำกัดความวัฒนธรรมองค์กรว่า “ชุดค่านิยมและบรรทัดฐานเฉพาะที่บุคคลและกลุ่มต่างๆ ในองค์กรมีร่วมกัน และควบคุมวิธีที่พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กันและกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกองค์กร” เขาเขียนว่าบรรทัดฐานเหล่านี้ “กำหนดพฤติกรรมที่เหมาะสมของพนักงานและควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรที่มีต่อกัน”

วัฒนธรรมบอกเราว่าอะไรเป็นที่ยอมรับและอะไรที่ยอมรับไม่ได้ วัฒนธรรมบอกเราว่าการมาประชุมสายเล็กน้อยนั้นเหมาะสมหรือไม่ ควรแต่งกายอย่างไรเมื่อไปถึง และการพูดประเด็นยากๆ ในห้องนั้นจะได้รับการมองในแง่ดีหรือไม่ วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติต่อกัน พูดคุยกัน และเป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลต่อมุมมองและปฏิสัมพันธ์ของเรากับเพื่อนร่วมงานและลูกค้า

วัฒนธรรมปรากฏให้เห็นถึงความคล้ายคลึงกันในวิธีที่ผู้คนปฏิบัติตนในที่ทำงาน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง ยศฐาบรรดาศักดิ์ หรือหมายเลขประจำตำแหน่ง ดังที่มาร์กาเร็ต เจ. วีทลีย์ เขียนไว้ใน หนังสือ Leadership and the New Science ว่า “ฉันมักจะรู้สึกประหลาดใจกับพฤติกรรมที่คล้ายคลึงกันอย่างน่าขนลุกของคนในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการประชุมกับพนักงานในโรงงานหรือผู้บริหารระดับสูง ฉันอาจสังเกตเห็นนิสัยชอบเก็บความลับหรือเปิดเผย ชอบด่าทอ หรือชอบคิดมากซ้ำๆ รูปแบบพฤติกรรมที่เกิดขึ้นซ้ำๆ เหล่านี้คือสิ่งที่หลายคนเรียกว่าวัฒนธรรมขององค์กร”

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจำเป็นต้องมีการสนทนาใหม่

ผู้สร้างและผู้สืบทอดวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญยิ่ง คือ บทสนทนาที่สมาชิกในองค์กรนั้นมีส่วนร่วม วิธีที่ผู้คนมองเห็นและพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ เช่น ความเย้ยหยัน ความหวัง ความสิ้นหวัง และความเฉลียวฉลาด ลูกค้าของพวกเขา และตัวงานเอง ล้วนสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กร ข้อความเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรปรากฏให้เห็นได้จากสิ่งที่เราพูดและผ่านพฤติกรรมของเรา วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจต่างๆ เช่น การแบ่งปันหรือการเก็บงำข้อมูล การเคารพจุดยืนของบุคคลสำคัญกว่าการแสดงจุดยืนอย่างแท้จริงหรือไม่ และการที่เรามองเพื่อนร่วมงานของเราในฐานะผู้ร่วมงานหรือคู่แข่ง

ในองค์กรที่อำนาจกระจุกตัวอยู่ที่ระดับสูงสุด ให้ความสำคัญกับการปฏิบัติตามกฎระเบียบอย่างสูง และมีบทบาทแบบพ่อแม่ลูก บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมจะเป็นดังนี้: "เมื่อเจ้านายสั่งให้ฉันทำอะไรบางอย่าง ถึงแม้ว่าฉันจะไม่เห็นด้วย ฉันก็จะไม่ขัดขืน การไม่เห็นด้วยทำให้ฉันไม่ให้ความร่วมมือและคุกคามอนาคต" หรือ "เมื่อขวัญกำลังใจของฉันตกต่ำ หน้าที่ของฝ่ายบริหารคือการค้นหาสิ่งที่ผิดพลาด หาทางแก้ไข และนำการเปลี่ยนแปลงมาใช้ ความไม่มีความสุขของผู้คนเป็นเครื่องบ่งชี้ถึงภาวะผู้นำที่ผิดพลาด"

ในองค์กรที่ความรู้ทางธุรกิจ การเลือก และความรับผิดชอบกระจายอยู่อย่างกว้างขวางและลึกซึ้ง ความยืดหยุ่นและนวัตกรรมเป็นสิ่งที่ให้คุณค่าอย่างสูง และบทบาทสำคัญคือผู้ใหญ่ บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมคือ “เมื่อฉันเห็นสิ่งผิดปกติ ฉันต้องการแก้ไขมัน ฉันถูกคาดหวังให้แก้ไขมันและฉันต้องรับผิดชอบในการกระทำนั้น เจ้านายและเพื่อนร่วมงานของฉันคาดหวังให้ฉันตอบโต้และท้าทายความคิดของพวกเขา ความเห็นที่แตกต่างและความรับผิดชอบคือแรงผลักดันขององค์กรนี้”

การสนทนาเป็นวิธีหลักในการเรียนรู้และแบ่งปันบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการและโดยนัย ข้อความถูกส่งผ่านทั้งในรูปแบบถ้อยคำที่เราใช้และพลวัตของความสัมพันธ์ที่ขับเคลื่อนวิธีการพูดคุยของเรา

ด้วยเหตุนี้ การสนทนาทั่วไปในที่ทำงานจึงอาจทำลายความพยายามใดๆ ที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างมีนัยสำคัญได้ วิธีที่เราพูดคุยกันในที่ทำงานและวิธีการที่เราพิจารณาตัดสินใจอย่างถี่ถ้วนนั้นเผยให้เห็นอย่างชัดเจน นอกจากนี้ การสนทนาที่ทรงพลังที่สุดบางส่วนยังเกิดขึ้นนอกห้องประชุม หอประชุม และห้องประชุมอีกด้วย การสนทนาเหล่านี้เกิดขึ้นในห้องน้ำ ห้องกาแฟ ช่วงพักสูบบุหรี่ ในสำนักงาน บนสายการผลิต และระหว่างการพบปะโดยบังเอิญในห้องโถง การสนทนาเหล่านี้ยังคงดำเนินต่อไปในบาร์และคาเฟ่หลังเลิกงาน การสนทนาธรรมดาๆ ที่ผู้คนพูดคุยกันวันละหลายพันครั้งนั้น ท้ายที่สุดแล้วคือตัวกำหนดวัฒนธรรม

การสร้างบทสนทนา ใหม่ๆ เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด—และถูกใช้ประโยชน์น้อยที่สุด—ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนและยั่งยืนในชีวิต องค์กร และสังคมของเรา บทสนทนาใหม่ๆ จำเป็นต้องให้เรามองกันและกันในมุมมองที่ต่างออกไป และสร้างความตระหนักถึงบทบาทของเราในการสืบสานนิสัยและพฤติกรรมที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อเรา

เพื่อเป็นการยกตัวอย่าง ลองย้อนกลับไปที่เรื่องราวของเราเกี่ยวกับโจและบทสนทนาที่เขาได้พูดคุยกับพนักงาน นี่คือฟีดแบ็กที่เรามอบให้เขาก่อนการประชุมใหญ่กับพนักงาน: "ในการประชุมทั้งหมดที่คุณประชุมกับพนักงานวันนี้ คุณคอยย้ำกับพวกเขาว่าทุกอย่างจะดีขึ้นและคุณจะผ่านมันไปได้ โจ คุณจะทำแบบนั้นได้อย่างไร" ในวัฒนธรรมที่เราสนับสนุน เป็นไปได้ว่าอย่างน้อยหนึ่งคนคงเคยถามคำถามนี้โดยตรงในการประชุมกลุ่มย่อยไปแล้ว แต่วัฒนธรรมที่มีอยู่เดิมไม่ได้สนับสนุนการถามคำถามยากๆ นี้กับผู้บริหารระดับสูง และวัฒนธรรมนี้ก็ไม่ได้ส่งเสริมการทบทวนตนเองเกี่ยวกับความรับผิดชอบส่วนบุคคล

โจเงียบไปครู่หนึ่ง แล้วในที่สุดเขาก็พูดว่า “ผม อยาก ทำให้มันดีขึ้น ทุกคน คาดหวังให้ ผมทำให้มันดีขึ้น ถ้าผมบอกความจริงกับทุกคนว่าผมยังไม่รู้ทางออก หนังสือพิมพ์ฉบับนี้อาจจะพังทลายลงในวันนี้ ตอนนี้เลยก็ได้ ผมมีหน้าที่ต้องหาทางออกและทำให้ทุกคนสบายใจ”

เราถามว่า “คนที่คุณพูดถึงคือใคร พวกเขาเป็นเด็กหรือผู้ใหญ่” จากมุมมองของเรา เขายังคงยึดติดกับมุมมองเดิมๆ และเลือกบทสนทนาเดิมๆ เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ยากลำบาก เขากำลังเสริมสร้างความสัมพันธ์แบบพ่อแม่ลูกที่ฝังรากลึกอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการใช้ถ้อยคำที่สร้างความมั่นใจ สัญญาว่าจะอธิบายและแก้ปัญหา และบอกพนักงานว่าไม่ควรกังวลเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท เขากำลังปฏิบัติต่อพนักงานเสมือนเป็นเด็กที่ต้องการการดูแลและการปกป้อง อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เขาต้องการในสถานการณ์เช่นนี้คือผู้ใหญ่ที่มีความสามารถที่จะมีส่วนร่วมในการสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จ และรับผิดชอบต่อการหาทางออก เราแนะนำให้เขาลองบทสนทนาแบบใหม่ โดยการเปลี่ยนมุมมองที่มีต่อผู้คนที่มาทำงานทุกวัน และคำพูดที่เขาเลือกใช้เมื่อพูดคุยกับพวกเขา

ประการแรก เราแนะนำให้เขาหยุดพูดจาดีๆ เกี่ยวกับสถานการณ์ และบอกความจริงกับพนักงานเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ยากลำบากที่หนังสือพิมพ์ต้องเผชิญ

ประการที่สอง เราขอให้เขาหยุดสัญญากับพวกเขาถึงอนาคตที่ปลอดภัยและมั่นคงที่เขาเองก็รู้ว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะมอบให้ได้

และสุดท้ายนี้ เราแนะนำให้เขาช่วยให้พนักงานตระหนักว่าปัญหาเรื่องความปลอดภัยและความมั่นคงเป็นสิ่งที่พนักงานต้องจัดการเอง อันที่จริง พวกเขาเป็นคนเดียวเท่านั้นที่ทำได้

โจรู้สึกว่าคำแนะนำของเรานั้นน่ากังวล เขาพยายามทำความเข้าใจกับผลลัพธ์ที่ตามมา แต่สุดท้ายแล้ว เขากลับยืนหยัดต่อหน้ากลุ่มพนักงานจำนวนมากที่ผิดหวัง หวาดกลัว และโกรธแค้น ซึ่งกำลังมองหาความมั่นใจ และเขาก็ได้พูดคุยกับพวกเขาอีกครั้ง

เขาเริ่มต้นว่า “ผมคิดหนักมากตั้งแต่การประชุมแผนกวันนี้ และมีเรื่องยากๆ ที่ต้องบอกคุณ ซึ่งผมไม่ได้พูดตอนที่เราเจอกันก่อนหน้านี้” จากนั้นเขาก็อธิบายอย่างชัดเจนและตรงไปตรงมาถึงความร้ายแรงของสถานการณ์ที่พวกเขาทุกคนต้องเผชิญในการทำให้หนังสือพิมพ์ทำกำไรในตลาดปัจจุบัน เขายอมรับว่าเขาทำให้สถานการณ์แย่ลงด้วยการบอกเป็นนัยว่าเขามีคำตอบสำหรับปัญหายากๆ เหล่านั้น ทั้งที่เขาไม่มี และด้วยการสร้างความมั่นใจให้กับพนักงานว่าทุกอย่างจะเรียบร้อย ทั้งที่เขาไม่แน่ใจ เขาชี้แจงกับพนักงานอย่างชัดเจนเกี่ยวกับต้นทุนของความล้มเหลว และกล่าวว่าเขาต้องการให้พวกเขาเริ่มรับผิดชอบในการหาคำตอบ โจเน้นย้ำถึงความจำเป็นที่ทุกคนต้องร่วมมือกันเพื่อพลิกสถานการณ์

เขาจบประโยคด้วยประโยคนี้ว่า “สิ่งสุดท้ายที่ผมต้องพูดคือสิ่งที่ยากที่สุด ผมทำอะไรกับความสุขของคุณไม่ได้ ผมทำอะไรให้คุณรู้สึกปลอดภัยไม่ได้ และผมก็ทำอะไรให้คุณรู้สึกมั่นคงไม่ได้เช่นกัน สิ่งเหล่านี้อยู่ในมือ ของคุณ คุณต้องเลือกเองว่าจะทำอย่างไรเพื่อรับผิดชอบต่ออนาคตของคุณเองที่นี่และอนาคตของหนังสือพิมพ์ฉบับนี้ ผมจะทำทุกวิถีทาง และหวังว่าคุณจะทำเช่นกัน แต่อย่ามาเต้นแท็ปบนหัวผมเกี่ยวกับความสุขของคุณราวกับว่าผมต้องรับผิดชอบมันเลย ผมไม่ใช่”

มีช่วงเวลาแห่งความเงียบงันอันตึงเครียดและสับสน ทันใดนั้น พนักงานก็ลุกขึ้นยืนปรบมืออย่างกะทันหัน เป็นเวลานาน นับเป็นช่วงเวลาแห่งความโล่งใจอย่างบ้าคลั่ง พวกเขาได้รับรู้ความจริงเป็นครั้งแรกในรอบหลายปี โจยอมรับว่าพวกเขาเป็นผู้ใหญ่ และเขาก็ได้พูดคุยกับพวกเขาในฐานะผู้ใหญ่ เขาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าเขาไม่สามารถแก้ไขปัญหาของหนังสือพิมพ์ได้ด้วยตัวเอง เปรียบเสมือนเขากำลังบอกว่า "ผมจะหยุดข้อความที่ว่างเปล่าแต่ให้ความมั่นใจ ยังไงก็ไม่มีใครเชื่ออยู่แล้ว มาเริ่มพูดกันตรงๆ ว่าเกิดอะไรขึ้นที่นี่"

มันเป็นช่วงเวลาที่ยอดเยี่ยมสำหรับองค์กร โจหยุดบทสนทนาเดิมๆ และสร้างวิธีการพูดคุยกับพนักงานแบบใหม่ที่จริงใจ เขาเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในห้องประชุม

วัฒนธรรมองค์กรและธุรกิจ

เมื่อเราเริ่มทำงานกับองค์กรลูกค้า เราจะประเมินวัฒนธรรมองค์กรและสิ่งอื่นๆ ด้วยการสัมภาษณ์ผู้คนทั่วทั้งบริษัท หนึ่งในคำถามแรกๆ ที่เราถามคือ "การทำงานที่นี่เป็นอย่างไรบ้าง"

เมื่อมีคนจำนวนมากพอพูดว่า “ที่นี่ทำงานยาก จังหวะการทำงานก็เร่งรีบและเรียกร้องมาก พวกเขาไม่สนใจว่าฉันคิดอย่างไร ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงเลย และฉันรู้สึกว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการให้ฉันทำก็แค่มาทำตามที่พวกเขาพูด” เราก็สามารถสรุปได้อย่างน่าเชื่อถือเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร เราอาจสรุปได้ว่างานนั้นเร่งรีบและผู้คนทำงานเป็นเวลานาน แต่พวกเขาไม่เข้าใจว่าทำไมถึงต้องทำงานนี้ และพวกเขาก็ไม่ชอบงานที่ทำ เราได้ยินว่าพวกเขากลัวที่จะพูดออกมาหรือรู้สึกว่าไม่มีใครรับฟังหากพวกเขาทำเช่นนั้น พวกเขารู้สึกว่าความสามารถในการมีส่วนร่วมของพวกเขามีจำกัด และความพยายามในการเอาชนะความไม่พอใจก็ล้มเหลว พวกเขารู้สึกเหมือนเป็นเหยื่อและหาข้ออ้างให้กับความรู้สึกเหล่านั้น เราสามารถสรุปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเต็มไปด้วยการสนทนาระหว่างพ่อแม่และลูก

มุมมองของผู้คนต่อการเปลี่ยนแปลงก็เป็นสัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรเช่นกัน หลายคนมักพูดทำนองนี้: “เมื่อมีคนเสนอการเปลี่ยนแปลง คนอื่นก็บอกว่า ‘เราเคยลองทำแบบนั้นมาแล้ว แต่มันไม่ได้ผล’ ไม่นานนัก ทุกคนก็พูดถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต และวิธีที่การเปลี่ยนแปลงไม่เคยได้ผล แทนที่จะพูดถึงข้อเสนอที่อยู่บนโต๊ะ”

ข้อความเช่นนี้บอกเราได้หลายอย่าง บ่งบอกว่าคนในองค์กรผิดหวังกับความพยายามเปลี่ยนแปลง และวัฒนธรรมองค์กรเต็มไปด้วยการขาดความหวังและการมองโลกในแง่ดี ผู้คนมองว่าตนเองเป็นเหยื่อขององค์กรที่ไร้ประสิทธิภาพ และวัฒนธรรมองค์กรยอมรับและสนับสนุนความไร้หนทางของพวกเขา และเนื่องจากบทสนทนาของพวกเขามุ่งเน้นไปที่ความผิดหวัง ความอยุติธรรม และการไม่ได้รับการใส่ใจอย่างจริงจัง มากกว่าความต้องการของธุรกิจ เราจึงสรุปได้ว่าปัญหาร้ายแรงที่ส่งผลกระทบต่อความสำเร็จไม่ได้รับการกล่าวถึงอย่างที่ควรจะเป็น

ในบริษัทดูแลสุขภาพขนาดใหญ่แห่งหนึ่งที่เราปรึกษาหารือกัน พนักงานที่ทำงานด้านการเรียกเก็บเงินกำลังเผชิญกับปัญหาทางธุรกิจที่ยากลำบากมากมาย ซึ่งคุกคามถึงขั้นต้องปิดแผนก การจ้างงานจากภายนอกก็เป็นไปได้ ระหว่างการสัมภาษณ์พนักงาน ความคิดเห็นส่วนใหญ่ของพวกเขามุ่งเน้นไปที่ประเด็นต่างๆ เช่น หัวหน้างานบางคนไม่เป็นมิตร ใครเป็นคนทำความสะอาดเคาน์เตอร์กาแฟ และควรเปิดหรือปิดมู่ลี่หน้าต่าง พวกเขาพูดน้อยมากที่ทำให้เราเชื่อว่าพวกเขากำลังกังวล และยิ่งไปกว่านั้นคือการพยายามแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่ร้ายแรงซึ่งคุกคามการจ้างงานของพวกเขา

ขั้นตอนแรกที่สำคัญที่สุดในการสร้างวัฒนธรรมที่ดีต่อสุขภาพและสร้างสรรค์มากขึ้นคือการเปลี่ยนแปลงบทสนทนา การเปลี่ยนแปลงบทสนทนาในขณะนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในห้องประชุมได้ ดังเช่นที่โจเคยทำเมื่อเขาบอกความจริงเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ยากลำบาก การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในห้องประชุมไม่ว่าช่วงเวลาใดคือสิ่งที่ดีที่สุดที่เราทุกคนสามารถทำได้ หากบทสนทนาใหม่ๆ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในห้องประชุมได้บ่อยครั้งและเพียงพอในหลายๆ ห้อง วัฒนธรรมขององค์กร ก็จะ เปลี่ยนแปลงไปด้วย

เราสามารถเรียนรู้ที่จะพูดถึงความเยาะหยันได้ เช่น ในฐานะทางเลือก แทนที่จะเป็นผลลัพธ์ของความผิดหวังที่ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า การสนทนาเช่นนี้จะช่วยให้เราเปิดเผยสิ่งที่เราเห็นและสิ่งที่เราทำกับการเลือกความเยาะหยัน เราสามารถเชิญชวนให้ผู้อื่นมองในมุมมองเดียวกัน และด้วยการทำเช่นนี้ เราจะคว้าโอกาสในการเผชิญหน้ากับความเยาะหยันและเปลี่ยนมุมมองในที่ประชุม

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยการพูดคุยในรูปแบบใหม่ๆ สามารถสร้างองค์กรที่เติบโตเต็มที่และยืดหยุ่นยิ่งขึ้น พร้อมศักยภาพด้านความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และการเปลี่ยนแปลง ท่ามกลางความต้องการของตลาดที่ผันผวน การสนทนาในรูปแบบใหม่ๆ ช่วยให้เราสามารถสร้างองค์กรที่ผู้คนเชื่อมั่น รับผิดชอบต่อความสำเร็จของส่วนรวม ค้นพบความหมายในงานที่ทำ และบรรลุผลลัพธ์ที่จำเป็นต่อความสำเร็จ

บทสนทนาใหม่

บทสนทนาใหม่ของโจกับพนักงานหนังสือพิมพ์มีองค์ประกอบที่ทรงพลังสี่ประการที่ไม่ค่อยได้ยินในองค์กรแบบดั้งเดิม:

ประการแรก เขายอมรับปัญหาอย่างจริงใจและระบุประเด็นปัญหาที่ยากลำบาก หนังสือพิมพ์กำลังประสบปัญหาอย่างหนัก เขาไม่มีคำตอบทั้งหมด และไม่ได้คาดหวังว่าคำตอบจะมาอย่างรวดเร็วหรือง่ายดาย

ประการที่สอง เขายอมรับว่าตนเองมีส่วนทำให้เกิดความยากลำบาก เขายอมรับว่าตนเองได้ทำให้ปัญหาต่างๆ คลุมเครือด้วยการพูดเกินจริงเกี่ยวกับวิกฤตการณ์ และให้คำมั่นสัญญาที่ว่างเปล่าแก่ผู้ที่ควรมีส่วนร่วมในการหาทางแก้ไข เขายอมรับว่าเขาต้องการทำให้ผู้คนรู้สึกปลอดภัยและมั่นคง แม้ว่าเขาจะรู้ว่าตนเองทำไม่ได้ก็ตาม

ประการที่สาม เขากล่าวถึงความเสี่ยงและยอมรับว่าอาจมีความเป็นไปได้ที่สิ่งต่างๆ จะไม่เป็นไปตามแผน เขาบอกพวกเขาตรงๆ ว่า "ผมไม่รู้ว่าเราจะแก้ปัญหาเหล่านี้อย่างไร"

ประการที่สี่ พระองค์ทรงเสนอทางเลือกแก่พวกเขา พระองค์ทรงเผชิญหน้ากับความจริงที่ว่าทุกคนมีทางเลือกในการตัดสินใจว่าจะเลือกทำอะไรและจะเผชิญกับอนาคตอย่างไร

ผลกระทบทางธุรกิจจากการบอกความจริง

สำหรับโจ ผลกระทบทางธุรกิจจากการพูดความจริงนั้นมหาศาล ทุกคนในห้องวันนั้นต่างมองหาความเป็นผู้นำจากเจ้านาย และเขาต้องตัดสินใจเลือก ในแง่หนึ่ง เขาสามารถดูแลพนักงานต่อไปได้ และกระตุ้นให้พนักงานมองหาคำตอบและความมั่นใจจากเขาและผู้บริหารระดับสูง แต่หากเขาทำเช่นนั้น คนในองค์กรก็จะติดแหง็กอยู่ ไม่สามารถทำอะไรเองได้ พวกเขาจะได้รับสัญญาณว่าไม่ต้องรับผิดชอบในการหาทางออก สุดท้ายแล้ว เขาน่าจะมีคนในห้องที่ผิดหวังอย่างสุดซึ้ง โกรธแค้นต่อความอยุติธรรมที่ต้องทนทุกข์ทรมานกับผลลัพธ์ของภาวะผู้นำที่ไร้ประสิทธิภาพ

ในทางกลับกัน เขาสามารถบอกความจริงกับพวกเขาและยอมรับการทรยศของพวกเขาได้ เขาสามารถสื่อสารถึงความคาดหวังว่าพวกเขาจะทำงานในฐานะผู้ใหญ่ ซึ่งสามารถและควรมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กร สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงธรรมชาติของผู้ใหญ่ในการดำรงอยู่ของทุกคน และความจริงที่ว่าเราเท่านั้นที่เป็นผู้เลือกอนาคตของเราเอง

อย่างน้อยที่สุดในขณะที่โจกำลังกล่าวสุนทรพจน์ พนักงานของหนังสือพิมพ์ฉบับนี้ก็ได้รับรู้ว่าความอยู่รอดของหนังสือพิมพ์นั้นอยู่ในมือของพวกเขาเช่นเดียวกับผู้บริหารระดับสูง พวกเขาตระหนักดีว่าการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาตลาดที่ยากลำบาก ทั้งในด้านยอดขาย การโฆษณา บรรณาธิการ และการผลิต ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการต้นทุน จะส่งผลต่ออนาคตของพวกเขา แทนที่จะเรียกร้องให้โจแก้ปัญหาให้พวกเขาเหมือนเด็กๆ พวกเขาสามารถเลือกที่จะเติบโต มีความหวังและมองโลกในแง่ดีต่ออนาคต และทุ่มเทพลังงานไปกับการสร้างความเปลี่ยนแปลง

การเรียนรู้ที่จะเติบโตขึ้น

องค์กรต่างๆ ถูกสร้างขึ้นบนแนวคิดที่ว่าทุกคนต้องมีความรับผิดชอบ และต้องมี คนอื่น รับผิดชอบ แนวคิดแบบนี้เหนือสิ่งอื่นใด ก่อให้เกิดและรักษาบทสนทนาระหว่างพ่อแม่ลูกในที่ทำงาน ซึ่งส่งเสริมวัฒนธรรมที่เน้นการปฏิบัติตามมากกว่าการมุ่งมั่น

แนวคิดที่ว่าเราทุกคนต้องรับผิดชอบต่อความมุ่งมั่นของตนเองนั้นรุนแรงมาก แนวคิดนี้ต้องการให้ทุกคนยอมรับซึ่งกันและกันในฐานะผู้ใหญ่ที่ท้ายที่สุดแล้วต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตนเอง เราต้องละทิ้งความคิดที่ว่าคนอื่นสามารถเป็นแรงบันดาลใจและกำลังใจของเราได้ จากนั้นจึงต้องเริ่มการสนทนาใหม่ๆ เพื่อมีส่วนร่วมและสนับสนุนมุมมองโลกทัศน์ใหม่นั้น การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นเรื่องยากอย่างยิ่ง และเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง

หากคุณไม่เชื่อ ลองถามตัวเองด้วยคำถามพื้นฐานนี้: “อะไรคือสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรนี้ – คนที่ได้รับการปฏิบัติและประพฤติตนเหมือนเด็ก หรือผู้ใหญ่ที่มีความยืดหยุ่นและสามารถรับมือกับสถานการณ์ที่ยากลำบากได้” คำตอบนั้นชัดเจนมากจนทำให้คำถามนี้ดูไร้สาระ กระนั้น องค์กรต่างๆ ยังคงยึดมั่นในปรัชญา นโยบาย และขั้นตอนปฏิบัติในที่ทำงาน ซึ่งส่งเสริมการสนทนาและวัฒนธรรมระหว่างพ่อแม่และลูก โดยไม่ได้ตระหนักถึงต้นทุนที่ธุรกิจต้องเผชิญ

ใครก็ตามที่เคยทำงานในองค์กรย่อมมีเรื่องราวมากมายที่จะเล่าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในที่ทำงานและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น แม้ว่าทุกคนดูเหมือนจะเห็นพ้องต้องกันและมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง แต่ใช้เวลาเพียงไม่กี่เดือนก่อนที่ผู้คนจะเริ่มตระหนัก และอาจถึงขั้นบ่นว่าทุกอย่างกลับมาเป็น "ปกติ" แล้ว การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ปรารถนากลับไม่เกิดผล

ผู้คนมักถามว่าเกิดอะไรขึ้น พวกเขาวิเคราะห์สถานการณ์และเกาหัวด้วยความงุนงงว่าอะไรคือสาเหตุของความล้มเหลว บางคนโทษผู้บริหารระดับสูง บางคนโทษพนักงานระดับล่าง บางคนโทษเจ้าหน้าที่ฝึกอบรมหรือที่ปรึกษา บางคนอ้างว่าวิธีคิด วิธีการ กระบวนการ หรือเทคโนโลยีมีข้อบกพร่อง หรือทรัพยากรที่เหมาะสมไม่ได้ถูกนำมาใช้

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่มักถูกมองข้ามไปเสมอคือหนึ่งในพลังที่ทรงพลังที่สุดในองค์กร พลังนี้เป็นสิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปและถูกมองข้ามจนแทบจะมองไม่เห็น ไม่มีใครคิดที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีที่ผู้คนมองเห็นและพูดคุยกัน

การเปลี่ยนแปลงจะไม่ยั่งยืนหรือเจริญรุ่งเรือง หากเรายังคงพูดคุยกันแบบเดิมๆ การสนทนาและวัฒนธรรมแบบพ่อแม่ลูกกำลังบั่นทอนโอกาสที่ดีที่สุดขององค์กรในการประสบความสำเร็จในตลาด ในหนังสือเล่มนี้ เราจะสำรวจตำนานและประเพณีที่หล่อหลอมและธำรงรักษาวัฒนธรรมแบบพ่อแม่ลูกไว้ เรานำเสนอข้อมูลและเครื่องมือต่างๆ เพื่อช่วยเปลี่ยนพลวัตแบบพ่อแม่ลูกที่ก่อให้เกิดอันตรายให้กลายเป็นบทสนทนาระหว่างผู้ใหญ่กับผู้ใหญ่อย่างแท้จริง เราจะพิจารณาถึงความสำคัญของเจตนา ภาษา และการเผชิญหน้ากับปัญหาที่ยากลำบาก พร้อมกับการรักษาความปรารถนาดี

การเปลี่ยนแปลงบทสนทนาส่งผลดีต่อทั้งบุคคลและองค์กรอย่างมาก ถือเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง เพราะเป็นการตระหนักถึงแก่นแท้ของประสบการณ์ส่วนบุคคล นั่นคือ การเลือก บทสนทนาที่จริงใจจะยกย่องสิ่งนี้ และผู้คนจะมีบทบาทสำคัญอย่างแท้จริงในการสร้างพื้นที่ที่งานของพวกเขามีความหมาย นอกจากนี้ยังส่งผลดีต่อธุรกิจอีกด้วย พนักงานที่รู้สึกไม่ผูกพันและไม่ผูกพันกับงานที่ได้รับการปฏิบัติเหมือนเด็ก มักจะไม่ทุ่มเทให้กับความพึงพอใจของลูกค้า ใช้ทรัพยากรของบริษัทอย่างชาญฉลาด หรือทำงานร่วมกับแผนกอื่นๆ เพื่อส่งเสริมเป้าหมายทางธุรกิจ

การสนทนาสนับสนุนและสืบสานความสัมพันธ์แบบพ่อแม่ลูกที่แตกต่างกันสามแบบ และเราจะตรวจสอบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น ผลกระทบต่อผู้คนและวัฒนธรรม และราคาที่องค์กรต้องจ่ายเพื่อให้ความสัมพันธ์ดำเนินต่อไป

ภาษาถูกใช้เพื่อการจัดการและการสร้างผลกระทบอย่างไร? โดยการมุ่งเน้นไปที่เจตนาของเราและเลือกใช้ภาษาที่แตกต่างออกไป เราจะสำรวจวิธีการสร้างบทสนทนาที่เน้นการเปิดเผยและการมีส่วนร่วม เราจะแสดงวิธีระบุบทสนทนาที่เป็นอันตรายและรายละเอียดปลีกย่อยของเจตนาการจัดการ และนำเสนอโครงร่างสำหรับการสร้างบทสนทนาที่จริงใจและสร้างสรรค์

แม้ว่าบทสนทนาใหม่ ๆ จะค่อนข้างเรียบง่ายและตรงไปตรงมา แต่ก็ไม่เหมาะสำหรับผู้ที่ไม่กล้า การสนทนาเหล่านี้อย่างต่อเนื่องจะสร้างโลกที่ไม่มีที่ให้หลบซ่อน มันสร้างโลกที่เราแต่ละคนมองเห็นความรับผิดชอบ และจำเป็นต้องรับผิดชอบต่อตนเอง องค์กรของเรา และโลกที่เราอาศัยอยู่

ภาวะผู้นำจากการใช้บทสนทนาเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนั้นมีความหมายมหาศาล และไม่เกี่ยวข้องกับขนาดของสำนักงานหรือความสำคัญของตำแหน่งหน้าที่ของคุณอีกต่อไป ภาวะผู้นำไม่ได้ถูกมองว่าเป็นความรับผิดชอบของผู้ที่มีสำนักงานใหญ่ที่สุดและมีที่จอดรถที่ดีที่สุดอีกต่อไป แต่กลายเป็นการดำรงชีวิตและการมีปฏิสัมพันธ์ในแบบที่สะท้อนถึงวัฒนธรรมที่คุณต้องการสร้างขึ้น พร้อมกับการมีส่วนร่วมกับผู้อื่นในการสร้างสรรค์นี้ และลงมือทำในตอนนี้ ณ ขณะนี้ การหาวิธีที่ดีกว่าในการโน้มน้าวใจให้ “พวกเขา” ทำบางสิ่งบางอย่างไม่ได้ช่วยอะไรคุณอีกต่อไป

ภาวะผู้นำที่แท้จริงหมายถึงการสร้าง ความรู้และทักษะการอ่านออกเขียน ได้ แทนที่จะบริหารจัดการคน และทุกคนสามารถทำได้ด้วยการเอื้อเฟื้อและกระจายความรู้ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเต็มไปด้วยข้อมูลมากมายมหาศาล เราอุดมไปด้วยข้อมูล แต่บ่อยครั้งที่ข้อมูลกลับถูกกักตุนไว้ในองค์กรราวกับว่าการเก็บมันไว้ใกล้ตัวจะช่วยให้ผู้คนไม่อดอยากเมื่อธุรกิจไม่เติบโต

การเลือกบทสนทนาที่จริงใจเพื่อสร้างวัฒนธรรมผู้ใหญ่ที่มุ่งเน้นความรับผิดชอบส่วนบุคคลเป็นความท้าทายสำหรับทุกคนในองค์กร หากปราศจากความเสี่ยง ก็คงไม่จำเป็นต้องมีความกล้าหาญ การไม่มีความกล้าหาญก็คือการนอนหลับ ถึงเวลาที่ต้องตื่นแล้ว

ความลับในการรักษาการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จในองค์กรอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงลักษณะของการสนทนาในที่ทำงานอย่างมีสติ