Aitoja keskusteluja: Siirtyminen Manipuloinnista Totuuteen Ja Sitoutumiseen

Seuraava on ote teoksesta Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , Berret-Koehler Publishers, 2008.

Konsultoimme suurta itärannikon sanomalehteä, joka kamppaili miljoonien dollarien alijäämän ja alan yleisten vitsausten kanssa: laskevan levikin, supistuvien mainostulojen ja nousevien sanomalehtipaperin hintojen kanssa. Sanomalehden ongelmia pahensivat alueen väestörakenteen muutokset, jotka herättivät kysymyksiä siitä, oliko lehden sisältö relevanttia heidän markkina-alueensa lukijoille. Irtisanomiset näyttivät väistämättömiltä. Sadat menettivät todennäköisesti työpaikkansa.

Valmistautuessamme kriisiä käsittelevään suureen ryhmäkokoukseen seurasimme kustantajaa koko päivän, kun hän tapasi pieniä ryhmiä työntekijöitä mainonnasta, levikistä, tuotannosta ja uutistoimituksesta. Kaikki esittivät samanlaisia ​​kysymyksiä: "Mitä aiot tehdä tälle kriisille, Joe? Miten aiot korjata sen?" He valittivat, etteivät kyenneet olemaan tuottavia, koska he olivat niin stressaantuneita työpaikkojensa menettämisen mahdollisuudesta. He kertoivat vihaisesti Joelle syyttävänsä häntä ja muita ylemmän johdon edustajia "tähän sotkuun ajamisesta" ja vaativat tietää, mitä hän aikoi tehdä asialle.

Joe kannusti työntekijöitä keskittymään pitkällä aikavälillä. ”Meidän asemamme vakiintuu”, hän vakuutti heille. ”Kehitämme uusia strategioita levikin ja mainonnan lisäämiseksi. Löydämme tapoja tehdä tarinoistamme lukijoille merkityksellisempiä. Neuvottelemme yritysten kanssa lievemmästä kannattavuusvaatimuksesta.” Koko päivän kuulimme hänen antavan yhden rauhoittavan viestin toisensa jälkeen: ”Älä huoli, minä aion pitää sinut turvassa. Älä huoli, ylempi johto hoitaa sen.”

Joe oli älykäs, kyvykäs ja välittävä mies. Hän oli intohimoinen työtään kohtaan ja sitoutunut työntekijöihinsä. Hän halusi tehdä oikeita asioita. Mutta mielestämme hän sanoi aina vääriä asioita. Hänen keskustelunsa pahensivat tilannetta. Antamalla lupauksia, joita hän ei mitenkään pystynyt pitämään, ja lähettämällä työntekijöille viestin, että he olivat vapaat vaikean tilanteen ratkaisemisesta, hän pahensi yrityksen kohtaamia ongelmia.

Annoimme hänelle avoimen arviomme hänen aiheuttamastaan ​​vahingosta. Joe, selvästikin yllättyneenä, oli mietteliäs ja hiljaa pohtiessaan palautettamme.

Palaamme Joen tarinaan, mutta katsotaanpa ensin, miksi kiinnitimme niin tarkkaa huomiota keskusteluihin, joita hän kävi sanomalehden työntekijöiden kanssa.

Keskustelut luovat kulttuuria

Liikemies, kirjailija ja runoilija James A. Autry sanoo: ”Teemme asioista totta sillä, mitä sanomme... Asiat ja ihmiset ovat sitä, mitä niitä kutsumme, koska yksinkertaisesti sanottuna me olemme sitä, mitä sanomme, ja muut ovat sitä, mitä heistä sanomme.”

Yksinkertaisesti sanottuna keskustelu on kahden tai useamman henkilön välinen vuorovaikutus, mutta tuo yksinkertainen määritelmä hämärtää keskustelun monimutkaisuuden. Sanat ja kieli ovat voimakkaita työkaluja, ja keskustelut ovat niin arkipäiväisiä jokapäiväisessä elämässämme, ettemme pysähdy pohtimaan niiden luontaista voimaa.

Ensinnäkin keskustelut paljastavat, mitä näemme maailmassa ja minkä merkityksen annamme näkemällemme. Toiseksi, kuten Autry sanoo, nimeämme asioita ja luomme todellisuutta . Kolmanneksi kutsumme muita näkemään sen, mitä me näemme, niin kuin me sen näemme. Ja neljänneksi, keskustelujen kautta joko ylläpidämme tai muutamme näkemämme merkitystä. Kaikilla näillä asioilla on keskeinen rooli organisaatiokulttuurin luomisessa ja määrittelyssä.

Termi ”kulttuuri” viittaa ihmisten universaaliin kykyyn luokitella, kodifioida ja viestiä kokemuksiaan symbolisesti. Toisin sanoen kulttuuri sanelee uskomuksemme, käyttäytymisemme, kielemme ja sosiaalisen vuorovaikutuksemme. Sanaton viestintä ja kirjoittamattomat säännöt näyttelevät tässä suurta roolia.

Edgar Schein, MIT Sloan Schoolin johtamisen professori ja mies, jolle annetaan kunnia termin "yrityskulttuuri" keksijästä, puhuu kulttuurista jaettujen perusoletusten mallina. Schein määritteli organisaatiokulttuurin "erityiseksi arvojen ja normien kokoelmaksi, joita organisaation ihmiset ja ryhmät jakavat ja jotka ohjaavat heidän vuorovaikutustaan ​​keskenään ja organisaation ulkopuolisten sidosryhmien kanssa". Hän kirjoitti, että nämä normit "määräävät työntekijöille asianmukaisen käyttäytymisen ja ohjaavat organisaation jäsenten käyttäytymistä toisiaan kohtaan".

Kulttuuri kertoo meille, mikä on hyväksyttävää ja mikä ei. Se muistuttaa meitä siitä, onko hyväksyttävää myöhästyä kokouksesta, miten meidän tulisi pukeutua saapuessamme ja suhtautuuko vaikeiden asioiden esiin nostaminen huoneessa myönteisesti. Se vaikuttaa siihen, miten kohtelemme toisiamme, puhumme toisillemme ja on tekijä siinä, miten suhtaudumme työtovereihimme ja asiakkaisiimme ja olemme heidän kanssaan vuorovaikutuksessa.

Kulttuuri näkyy samankaltaisuutena siinä, miten ihmiset käyttäytyvät työssä, asemastaan, tittelistään tai sarjanumerostaan ​​riippumatta. Kuten Margaret J. Wheatley kirjoittaa teoksessa Leadership and the New Science : ”Minuun usein hämmästyttää organisaatioiden ihmisten aavemaisen samanlainen käyttäytyminen, olipa kyseessä sitten tapaaminen tehtaan työntekijän tai ylemmän johtajan kanssa. Saatan havaita toistuvaa taipumusta salailuun tai avoimuuteen, nimittelyyn tai huomaavaisuuteen. Näitä toistuvia käyttäytymismalleja monet kutsuvat organisaation kulttuuriksi.”

Kulttuurin muuttaminen vaatii uusia keskusteluja

Organisaatiokulttuurin yleisiä luojia ja kantajia ovat keskustelut, joihin organisaation jäsenet osallistuvat. Tapa, jolla ihmiset näkevät ja puhuvat esimerkiksi kyynisyydestä, toivosta, avuttomuudesta ja kekseliäisyydestä, asiakkaistaan ​​ja itse työstä, heijastaa organisaatiokulttuuria. Kulttuuria koskevat lausunnot näkyvät sekä sanoissamme että käyttäytymisessämme. Kulttuuri vaikuttaa päätöksiin, kuten tiedon jakamiseen vai salaamiseen, siihen, onko tärkeämpää alistua toisen henkilön kantaan kuin esittää aito näkökulma, ja siihen, näemmekö työtoverimme yhteistyökumppaneina vai kilpailijoina.

Organisaatiossa, jossa valta on keskittynyt huipulle, tottelevaisuutta arvostetaan suuresti ja vanhemman ja lapsen väliset roolit ovat vakiintuneita, kulttuurinen normi näyttää tältä: ”Kun pomoni käskee minua tekemään jotain, vaikka se ei olisi minusta järkevää, en tyrkytä. Eri mieltä oleminen leimaa minut yhteistyökyvyttömäksi ja uhkaa tulevaisuuttani.” Tai ”Kun moraalini on alhainen, johdon tehtävä on selvittää, mikä on vialla, löytää ratkaisu ja toteuttaa muutoksia. Ihmisten tyytymättömyys on osoitus virheellisestä johtajuudesta.”

Organisaatiossa, jossa liiketoimintaosaaminen, valinnanvapaus ja vastuullisuus ovat laajalti ja syvästi jaettuja, jossa joustavuutta ja innovaatioita arvostetaan suuresti ja hallitsevat roolit ovat aikuisten välisiä, kulttuurinormi on: ”Kun näen, että jokin on vialla, haluan puuttua siihen. Minun odotetaan puuttuvan siihen, ja olen siitä vastuussa. Pomoni ja työtoverini odottavat minun vastustavan heidän ajatteluaan ja haastavan heidät. Eri mieltä oleminen ja vastuullisuus ovat tämän organisaation voiteluaineita.”

Keskustelu on ensisijainen tapa oppia ja jakaa kulttuurinormeja, erityisesti epämuodollisia ja implisiittisiä tapoja. Viestit välittyvät sekä käyttämiemme sanojen että ihmissuhteiden dynamiikan kautta, joka ohjaa tapaamme puhua toisillemme.

Tästä syystä tavalliset työpaikkakeskustelut voivat sabotoida kaikki merkittävät organisaatiomuutokset. Se, miten puhumme toisillemme työpaikoilla ja miten harkitsemme päätöksiä, on paljastavaa. Lisäksi jotkut voimakkaimmista keskusteluista käydään neuvotteluhuoneiden, auditorioiden ja kokoushuoneiden ulkopuolella. Niitä käydään wc-tiloissa, kahvihuoneissa, savutauoilla, ihmisten toimistoissa, kokoonpanolinjalla ja sattumanvaraisissa kohtaamisissa aulassa. Ne jatkuvat baareissa ja kahviloissa töiden jälkeen. Nuo tavalliset keskustelut, joita ihmiset käyvät tuhansia kertoja päivässä, määrittelevät lopulta kulttuurin.

Uusien keskustelujen aloittaminen on tehokkain – ja vähiten hyödynnetty – tapa luoda jatkuvaa, pitkäaikaista muutosta elämässämme, organisaatioissamme ja yhteiskunnassamme. Uudet keskustelut edellyttävät meiltä toistemme näkemistä eri tavalla ja tietoisuuden luomista roolistamme sellaisten tapojen ja käyttäytymismallien ylläpitämisessä, jotka eivät palvele meitä hyvin.

Havainnollistaaksemme tätä, palataanpa tarinaamme Joesta ja hänen työntekijöiden kanssa käymistään keskusteluista. Tässä on palaute, jonka annoimme hänelle ennen suurta tapaamista työntekijöiden kanssa: ”Kaikissa tänään pitämissäsi tapaamisissa vakuutit heille, että asiat kääntyisivät parhain päin ja että saisit asiat järjestymään. Joe, miten aiot tehdä sen?” Suosittelemassamme kulttuurissa on todennäköistä, että yksi tai useampi ihminen olisi jo kysynyt tämän kysymyksen suoraan pienryhmäkokouksissa. Mutta olemassa oleva kulttuuri ei tukenut tämän vaikean kysymyksen esittämistä ylemmälle johdolle. Eikä kulttuuri kannustanut yksilön vastuuseen liittyvään itsetutkiskeluun.

Joe oli hetken hiljaa ja sanoi sitten lopulta: ”No, minä haluan korjata asian. Kaikki odottavat minun korjaavan sen. Jos kerron ihmisille totuuden, etten tiedä vielä ratkaisua, tämä paperi saattaa hajota tänään, juuri nyt. On minun vastuullani selvittää asiat ja rauhoitella ihmisiä.”

Kysyimme: ”Keitä nämä ihmiset ovat, joista puhut? Ovatko he lapsia vai aikuisia?” Meidän näkökulmastamme hän oli jumissa perinteisessä tavassa tarkastella asioita ja valinnut samoja vanhoja keskusteluja puhuakseen vaikeasta tilanteesta. Hän vahvisti kulttuuriin juurtunutta vanhemman ja lapsen suhdetta. Valitsemalla rauhoittavia sanoja, lupaamalla määritellä ja ratkaista ongelmat sekä kertomalla työntekijöille, ettei heidän pitäisi huolehtia yrityksen tulevaisuudesta, hän kohteli työntekijöitä lapsina, jotka tarvitsivat huolenpitoa ja suojelua. Näissä olosuhteissa hän kuitenkin tarvitsi kyvykkäitä aikuisia, jotka osallistuisivat menestyvän organisaation luomiseen ja kantaisivat vastuunsa ratkaisujen löytämisestä. Ehdotimme, että hän kokeilisi uutta keskustelua muuttamalla näkemystään ihmisistä, jotka tulevat töihin joka päivä, ja sanoista, joita hän valitsi puhuessaan heille.

Ensin neuvoimme häntä lopettamaan tilanteen kaunistelemisen ja kertomaan työntekijöille totuuden sanomalehden kohtaamista vaikeista olosuhteista.

Toiseksi pyysimme häntä lopettamaan turvallisen ja vakaan tulevaisuuden lupaamisen, jonka hän tiesi olevan mahdotonta toteuttaa.

Ja lopuksi neuvoimme häntä auttamaan työntekijöitä ymmärtämään, että heidän oli itse hoidettava turvallisuusongelmiaan. Itse asiassa he olivat ainoat, jotka pystyivät siihen.

Joe piti ehdotuksiamme pelottavina. Hän paini seurausten kanssa. Mutta päivän päätteeksi hän seisoi suuren joukon pettyneiden, peloissaan ja vihaisten työntekijöiden edessä, jotka etsivät rauhoittelua, ja hän kävi heidän kanssaan uuden keskustelun.

Hän aloitti: ”Olen miettinyt paljon tänään pidettyjen osastokokousten jälkeen, ja minulla on sanottavana vaikeita asioita, joita en sanonut aiemmin.” Sitten hän selitti selkeästi ja suoraan tilanteen vakavuuden, jonka he kaikki kohtasivat pyrkiessään tekemään sanomalehdestä kannattavan nykyisillä markkinoilla. Hän myönsi pahentaneensa tilannetta vihjaamalla, että hänellä oli vastauksia näihin vaikeisiin kysymyksiin, vaikka hänellä ei ollut niitä, ja vakuuttamalla työntekijöille, että kaikki järjestyisi, vaikka hän ei voinut olla varma. Hän oli heille selkeä epäonnistumisen hinnasta ja sanoi tarvitsevansa heitä ottamaan vastuuta vastausten löytämisestä. Joe painotti kaikkien yhteistyön tärkeyttä tilanteen kääntämiseksi.

Hän päätti sanomalla näin: ”Viimeinen sanottavani asia on vaikein. En voi tehdä mitään onnellisuutesi eteen. En voi tehdä mitään saadakseni sinut tuntemaan olosi turvalliseksi, enkä voi tehdä mitään saadakseni sinut tuntemaan olosi turvalliseksi. Nuo asiat ovat sinun käsissäsi. Sinun on valittava, mitä aiot tehdä oman tulevaisuutesi ja tämän sanomalehden tulevaisuuden vuoksi. Teen kaikkeni, ja toivon, että sinäkin teet, mutta lopeta steppaaminen pääni päällä onnellisuudestasi, ikään kuin olisin siitä vastuussa. En ole.”

Seurasi hetken jännittynyt ja hämmentynyt hiljaisuus. Sitten työntekijät nousivat spontaanisti seisomaan ja taputtivat – pitkään. Se oli mieletön helpotuksen hetki. Heille oli kerrottu totuus ensimmäistä kertaa vuosiin. Joe oli myöntänyt heidän olevan aikuisia, ja hän oli puhunut heille aikuisina. Hän teki selväksi, ettei hän pystyisi ratkaisemaan lehden ongelmia yksin. Itse asiassa hän sanoi: "Aion lopettaa tyhjän, rauhoittavan viestin. Kukaan ei kuitenkaan usko sitä. Aletaan selvittää, mistä täällä on kyse."

Se oli organisaatiolle upea hetki. Joe lopetti vanhan keskustelun ja loi uuden, aidon tavan puhua työntekijöille. Hän muutti huoneen kulttuuria.

Organisaatiokulttuuri ja liiketoiminta

Kun aloitamme työskentelyn asiakasorganisaation kanssa, arvioimme kulttuuria ja muita asioita haastattelemalla ihmisiä koko yrityksessä. Yksi ensimmäisistä kysymyksistämme on: "Millaista täällä on työskennellä?"

Kun tarpeeksi moni sanoo: ”Tämä on vaikea työpaikka. Tahti on hektinen ja vaativa, eivätkä he oikeasti välitä, mitä ajattelen. Mikään ei koskaan muutu, ja minusta tuntuu, että he haluavat minun vain ilmestyvän paikalle ja tekevän mitä he sanovat”, voimme tehdä vankkoja johtopäätöksiä kulttuurista. Voimme päätellä, että työ on nopeatempoista ja ihmiset työskentelevät pitkiä päiviä, mutta he eivät ymmärrä miksi eivätkä pidä siitä. Kuulemme, että he pelkäävät puhua tai tuntevat itsensä kuulumattomiksi, jos puhuvat. He kokevat, että heidän kykynsä osallistua on rajallinen ja yritykset voittaa tyytymättömyys ovat epäonnistuneet. He tuntevat olevansa uhreja ja oikeuttavat nämä tunteet. Voimme päätellä, että kulttuuri on täynnä vanhempien ja lasten välisiä keskusteluja.

Ihmisten tavat suhtautua muutokseen ovat myös merkkejä organisaatiokulttuurista. Ihmiset sanovat esimerkiksi näin: ”Kun joku ehdottaa muutosta, joku toinen sanoo: ’Olemme kokeilleet sitä aiemmin, eikä se toiminut.’ Melko pian kaikki puhuvat siitä, mitä tapahtui menneisyydessä ja siitä, miten muutos ei koskaan toimi, sen sijaan, että puhuisivat pöydällä olevasta ehdotuksesta.”

Tällaiset lausunnot kertovat meille paljon. Ne kertovat, että organisaation ihmiset ovat olleet pettyneitä muutospyrkimyksiin, ja kulttuuria leimaa toivon ja optimismin puute. Ihmiset näkevät itsensä kyvyttömän organisaation uhreina, ja kulttuuri hyväksyy ja tukee heidän avuttomuuttaan. Ja koska heidän keskustelunsa keskittyvät pettymykseen, epäoikeudenmukaisuuteen ja siihen, ettei heitä oteta vakavasti, sen sijaan että ne keskittyisivät liiketoiminnan vaatimuksiin, voimme päätellä, että vakaviin menestykseen vaikuttaviin ongelmiin ei puututa niin kuin niiden pitäisi.

Esimerkiksi eräässä suuressa terveydenhuoltoalan yrityksessä, jossa konsultoimme laskutusosastoa, laskutusosaston työntekijät kärsivät useista vaikeista liiketoimintaongelmista, jotka uhkasivat sulkea osaston. Ulkoistaminen oli yksi mahdollisuus. Haastatteluissamme työntekijöiden kommentit keskittyivät useimmiten esimerkiksi siihen, kuinka epäystävällisiä jotkut esimiehet olivat, kenen vuoro oli siivota kahvipiste ja pitäisikö kaihtimet olla auki vai kiinni. He sanoivat hyvin vähän sellaista, mikä olisi antanut meille aihetta uskoa, että he olivat huolissaan vakavista liiketoimintaongelmista, jotka uhkasivat heidän työllisyyttään, saati sitten aktiivisesti yrittäisivät ratkaista niitä.

Ensimmäinen ja kriittisin askel terveellisemmän ja tuottavamman kulttuurin luomiseksi on keskustelujen muuttaminen. Keskustelun muuttaminen hetkessä voi muuttaa huoneen kulttuuria, kuten Joe teki kertoessaan totuuden vaikeasta tilanteesta. Huoneen kulttuurin muuttaminen millä tahansa hetkellä on parasta, mitä kukaan meistä voi tehdä. Jos uudet keskustelut muuttavat huoneen kulttuuria riittävän monta kertaa ja riittävän monessa huoneessa, organisaation kulttuuri muuttuu .

Voimme esimerkiksi oppia puhumaan kyynisyydestä valintana, joka se on, sen sijaan, että se olisi pettymyksen ennalta määrätty seuraus. Käymällä tätä keskustelua voimme paljastaa, mitä näemme ja mitä ajattelemme kyynisyyden valinnasta. Voimme kutsua muita näkemään sen samalla tavalla, ja näin tekemällä tartumme tilaisuuteen kohdata kyynisyyden ja muuttaa näkökulmaa huoneessa.

Kulttuuria muuttamalla voidaan luoda kypsempi ja joustavampi organisaatio, jolla on kyky luovuuteen, innovaatioihin ja muutokseen markkinoiden tiukkojen vaatimusten edessä. Uusien keskustelujen kautta voimme luoda organisaatioita, joihin ihmiset uskovat, joissa he ottavat vastuun kokonaisuuden menestyksestä, joissa ihmiset löytävät merkityksen tekemälleen työlle ja saavuttavat tarvittavat tulokset menestyäkseen.

Uusi keskustelu

Joen uudessa keskustelussa sanomalehtityöntekijöiden kanssa oli neljä voimakasta elementtiä, joita ei tyypillisesti kuulla perinteisissä organisaatioissa:

Ensin hän tunnusti rehellisesti ongelmat ja nimesi vaikeat kysymykset . Sanomalehti oli syvissä vaikeuksissa; hänellä ei ollut kaikkia vastauksia eikä hän odottanut niiden tulevan nopeasti tai helposti.

Toiseksi hän myönsi oman osuutensa vaikeuksiin . Hän myönsi hämärtäneensä asioita vähättelemällä kriisiä ja tarjoamalla tyhjiä vakuutteluja niille, joiden olisi pitänyt olla mukana ratkaisujen löytämisessä. Hän myönsi halunneensa saada ihmiset tuntemaan olonsa turvalliseksi, vaikka tiesi, ettei pystynyt siihen.

Kolmanneksi hän mainitsi riskit ja myönsi mahdollisuuden, että asiat eivät toimikaan . Hän sanoi sen heille suoraan sanoessaan: "En tiedä, miten aiomme ratkaista nämä ongelmat."

Neljänneksi hän asetti heidät valinnan eteen . Hän kohtasi sen tosiasian, että jokaisella oli valinnanvaraa siitä, mitä he aikoivat tehdä ja miten he aikoivat kohdata tulevaisuuden.

Totuuden kertomisen liiketoimintavaikutukset

Joelle totuuden kertomisen liiketoimintavaikutukset olivat valtavat. Jokainen huoneessa sinä päivänä odotti johtajuutta pomolta – ja hänen oli tehtävä valinta. Toisaalta hän voisi jatkaa huolehtimista ja kannustaa työntekijöitä etsimään vastauksia ja varmuutta häneltä ja ylemmältä johdolta. Mutta jos hän tekisi niin, organisaation ihmiset jäisivät jumiin, kykenemättä toimimaan omin päin. He saisivat viestin, että he olivat vapaita ratkaisujen löytämisestä. Lopulta hänellä olisi todennäköisesti huone täynnä ihmisiä, jotka olivat syvästi pettyneitä ja raivosivat riittämättömän johtajuuden seurausten epäoikeudenmukaisuutta vastaan.

Toisaalta hän voisi kertoa heille totuuden ja tunnustaa heidän petoksensa. Hän voisi viestiä odotuksesta, että he työskentelevät aikuisina, jotka voivat ja joiden pitäisi osallistua organisaation menestykseen. Tämä kertoo jokaisen olemassaolon aikuismaisesta luonteesta ja siitä, että vain me itse päätämme, millaisen tulevaisuutemme teemme.

Ainakin Joen puheen hetkellä sanomalehden työntekijät kuulivat viestin, että lehden selviytyminen oli yhtä lailla heidän kuin ylimmän johdon käsissä. He ymmärsivät, että heidän panoksensa levikkiin, mainontaan, toimitukseen ja tuotantoon liittyvien vaikeiden markkinaongelmien ratkaisemiseen kustannusten hallinnassa vaikuttaisi heidän tulevaisuuteensa. Sen sijaan, että lapset vaatisivat Joeta ratkaisemaan ongelmat heidän puolestaan, he olisivat voineet valita kasvaa aikuisiksi, suhtautua tulevaisuuteen toivolla ja optimismilla ja keskittää energiansa muutoksen aikaansaamiseen.

Oppiminen kasvamaan

Organisaatiot on rakennettu ajatukselle, että ihmisten on oltava vastuussa ja että joku muu on vastuussa siitä. Tällainen ajattelutapa, enemmän kuin mikään muu, luo ja ylläpitää työpaikalla vanhempien ja lasten välisiä keskusteluja, jotka edistävät sitoutumisen sijaan vaatimustenmukaisuuteen perustuvaa kulttuuria.

Ajatus siitä, että me kaikki olemme vastuussa omasta sitoutumisestamme, on radikaali. Se edellyttää ihmisiltä toisensa tunnustamista aikuisina, jotka ovat viime kädessä vastuussa tekemistään valinnoista. Meidän on hylättävä ajatus siitä, että muut voivat olla motivaatiomme ja moraalimme lähde. Sitten on aloitettava uusia keskusteluja, jotka tukevat tätä uutta maailmankuvaa. Tämä muutos on äärimmäisen vaikea, ja se on ehdottoman välttämätön.

Jos et usko sitä, kysy itseltäsi tämä peruskysymys: ”Mikä on parasta tälle yritykselle – ihmiset, joita kohdellaan ja jotka käyttäytyvät lasten tavoin, vai aikuiset, jotka ovat joustavia ja kykenevät reagoimaan vaikeisiin olosuhteisiin?” Vastaus on niin ilmeinen, että kysymys tuntuu naurettavalta. Silti organisaatiot ovat edelleen syvälle juurtuneita työpaikkafilosofioihin, käytäntöihin ja menettelytapoihin, jotka vahvistavat vanhempien ja lasten välisiä keskusteluja ja kulttuureja ymmärtämättä, mitä kustannuksia siitä koituu yritykselle.

Jokaisella organisaatiossa työskennelleellä on tarinoita työpaikalla tehdyistä muutoksista ja niiden epäonnistumisista. Vaikka kaikki näyttäisivät olevan sitoutuneita muutokseen, kestää vain muutaman kuukauden ennen kuin ihmiset alkavat tajuta ja ehkä jopa valittaa, että kaikki on palannut "normaaliksi". Haluttu organisaatiomuutos ei ole juurtunut.

Ihmiset kysyvät, mikä meni pieleen. He tekevät selvityksen tilanteesta ja raapivat päätään hämmentyneinä siitä, mikä epäonnistumisen aiheutti. Jotkut syyttävät ylempää johtoa, toiset rivimiehiä. Ihmiset osoittavat syyttävällä sormella koulutushenkilökuntaa tai konsultteja. Toiset väittävät, että ajattelussa, menetelmissä, prosesseissa tai teknologiassa oli puutteita tai että asianmukaisia ​​resursseja ei hyödynnetty.

Lähes aina kuitenkin unohdetaan yksi organisaation voimakkaimmista voimista. Se on niin yleinen ja itsestäänselvyytenä pidetty voima, että se on melkein liian ilmeinen nähdäkseen. Kukaan ei ajatellut muuttaa tapaa, jolla ihmiset näkevät toisensa ja miten he puhuvat toisilleen.

Muutos ei selviä tai kukoista, jos jatkamme samoja keskusteluja. Vanhempien ja lasten väliset keskustelut ja kulttuurit heikentävät organisaatioidemme parhaita mahdollisuuksia menestyä markkinoilla. Tässä kirjassa tutkimme myyttejä ja perinteitä, jotka ovat luoneet ja ylläpitäneet vanhempien ja lasten välisiä kulttuureja. Tarjoamme tietoa ja työkaluja, jotka auttavat muuttamaan haitallisen vanhempien ja lasten välisen dynamiikan aidoiksi aikuisten välisiksi keskusteluiksi. Tarkastelemme aikomusten, kielen ja vaikeiden ongelmien kohtaamisen merkitystä hyvän tahdon säilyttäen.

Keskustelujen muuttamisella on monia henkilökohtaisia ​​ja organisaatioon liittyviä seurauksia. Se on ratkaisevan tärkeää, koska se tunnustaa yksilöllisen ihmiskokemuksen ytimen – valinnan. Aidot keskustelut kunnioittavat tätä, ja ihmisistä tulee todella tärkeitä luomaan paikkaa, jossa heidän työllään on merkitystä. Se on hyväksi myös liiketoiminnalle. Tyytymättömät, välinpitämättömät työntekijät, joita kohdellaan kuin lapsia, eivät todennäköisesti ole sitoutuneita asiakastyytyväisyyteen, käytä yrityksen resursseja viisaasti tai tee yhteistyötä muiden osastojen kanssa liiketoimintatavoitteiden edistämiseksi.

Keskustelut tukevat ja ylläpitävät kolmea erillistä vanhemman ja lapsen välisen suhteen dynamiikkaa, ja tarkastelemme niiden tuottamia tuloksia, vaikutusta ihmisiin ja kulttuuriin sekä hintaa, jonka organisaatio maksaa niiden jatkumisesta.

Miten kieltä käytetään manipulointiin ja vaikuttamiseen? Keskittymällä aikomuksiin ja valitsemalla erilaista kieltä tutkimme, kuinka luoda keskusteluja, jotka keskittyvät paljastumiseen ja sitoutumiseen. Näytämme, miten tunnistaa haitalliset keskustelut ja manipulointitarkoituksen vivahteet, ja tarjoamme suuntaviivoja rehellisten ja tuottavien keskustelujen luomiseen.

Vaikka uudet keskustelut itsessään ovat suhteellisen yksinkertaisia ​​ja suoraviivaisia, ne eivät sovi herkkähermoisille. Näiden keskustelujen jatkuva käyttö luo maailman, jossa ei ole piilopaikkaa. Se luo maailman, jossa me kaikki näemme vastuumme ja meidän edellytetään ottavan vastuuta itsestämme, organisaatioistamme ja maailmasta, jossa elämme.

Keskustelujen hyödyntäminen kulttuurin muuttamiseen johtajuudessa tuo mukanaan valtavia seurauksia, eikä niillä ole mitään tekemistä toimiston koon tai tittelin tärkeyden kanssa. Johtajuutta ei enää pidetä niiden vastuulla, joilla on suurimmat toimistot ja parhaat parkkipaikat. Siitä tulee elämistä ja vuorovaikutusta tavalla, joka personoi haluamaasi kulttuuria ja samalla sitouttaa muita tähän luomiseen – ja tekee sen nyt, tässä hetkessä. Ei enää palvele parempien manipulointitapojen löytämistä, jotta saisit "heidät" tekemään jotain.

Todellinen johtajuus tarkoittaa myös tiedon ja lukutaidon rakentamista ihmisten johtamisen sijaan, ja kuka tahansa voi tehdä tämän olemalla mahdollisimman antelias ja jakava. Nykypäivän liiketoimintaympäristölle on ominaista tiedon runsaus. Meillä on paljon tietoa, mutta tietoa hamstrataan usein organisaatioissa ikään kuin sen pitäminen lähellä estäisi ihmisiä näkemästä nälkää, kun liiketoiminta ei menesty.

Aitojen keskustelujen valitseminen henkilökohtaiseen vastuuseen keskittyvän aikuiskulttuurin luomiseksi on haaste jokaiselle organisaation jäsenelle. Ilman riskiä ei olisi tarvetta rohkeudelle. Rohkeuden puute on unta. On aika herätä.

Organisaatioiden onnistuneen muutoksen salaisuus piilee työpaikkakeskustelujen luonteen tietoisessa muuttamisessa.