Autentické rozhovory: Přechod Od Manipulace K pravdě a závazku

Následuje úryvek z knihy Autentické rozhovory: Od manipulace k pravdě a závazku , nakladatelství Berret-Koehler, 2008

Konzultovali jsme s velkými novinami na východním pobřeží, které se potýkaly s mnohamilionovým deficitem a s problémy odvětví obecně: klesajícím nákladem, snižujícími se příjmy z reklamy a rostoucími cenami novinového papíru. Problémy těchto novin se zhoršovaly změnami v demografickém složení regionu, což vyvolávalo otázky, zda je obsah novin relevantní pro čtenáře na jejich trhu. Propouštění se zdálo nevyhnutelné. Stovky lidí pravděpodobně přišly o práci.

V rámci příprav na velkou skupinovou schůzku o krizi jsme celý den sledovali vydavatele, jak se setkává s malými skupinkami zaměstnanců z reklamy, tisku, produkce a redakce. Všichni se ptali na podobné otázky: „Co s tou krizí uděláš, Joe? Jak ji chceš vyřešit?“ Stěžovali si, že nemohou být produktivní, protože jsou ve stresu z možnosti ztráty zaměstnání. Rozzlobeně Joeovi řekli, že za to, že nás „dostali do tohoto nepořádku“, viní jeho a další vrcholové manažery a požadovali vědět, co s tím hodlá dělat.

Joe povzbudil zaměstnance, aby se zaměřili na dlouhodobý horizont. „Obnovíme se,“ ujistil je. „Vyvineme nové strategie pro zvýšení nákladu a reklamy. Najdeme způsoby, jak učinit naše články relevantnějšími pro čtenáře. Jednáme s korporacemi o shovívavosti ohledně požadavků na zisk.“ Celý den jsme ho slyšeli, jak dává jednu uklidňující zprávu za druhou: „Nebojte se, zajistím vám bezpečí. Nebojte se, vrcholoví lídři se o to postarají.“

Joe byl bystrý, schopný a starostlivý muž. Byl nadšený svou prací a oddaný svým zaměstnancům. Chtěl dělat správné věci. Ale podle našeho názoru říkal úplně ty špatné věci. Jeho rozhovory situaci ještě zhoršovaly. Tím, že dával sliby, které nemohl dodržet, a vysílal zaměstnancům signál, že jsou zbaveni odpovědnosti za řešení obtížné situace, zhoršoval problémy, kterým společnost čelila.

Otevřeně jsme mu zhodnotili škody, které způsobil. Joe, zjevně zaskočený, byl zamyšlený a mlčky přemýšlel o naší zpětné vazbě.

K Joeovu příběhu se ještě vrátíme, ale nejdříve se podívejme, proč jsme věnovali takovou pozornost rozhovorům, které vedl se zaměstnanci novin.

Konverzace vytvářejí kulturu

James A. Autry, podnikatel, spisovatel a básník, říká: „Věci naplňujeme pravdou tím, co říkáme… Věci a lidé jsou tím, čím je nazýváme, protože nejjednodušeji řečeno, my jsme tím, co říkáme, a ostatní jsou tím, co o nich říkáme.“

Jednoduše řečeno, konverzace je výměna názorů mezi dvěma nebo více lidmi, ale tato jednoduchá definice zakrývá složitost konverzace. Slova a jazyk jsou mocné nástroje a konverzace jsou v našem každodenním životě tak běžné, že se nepozastavíme a nezamyslíme se nad jejich inherentní silou.

Zaprvé, rozhovory odhalují, co ve světě vidíme a jaký význam přikládáme tomu, co vidíme. Zadruhé, jak říká Autry, pojmenováváme věci a vytváříme realitu . Zatřetí, zveme ostatní, aby viděli to, co vidíme my, tak, jak to vidíme my. A začtvrté, prostřednictvím rozhovorů buď udržujeme, nebo měníme význam toho, co vidíme. Všechny tyto věci hrají klíčovou roli při vytváření a definování kultury organizace.

Termín „kultura“ označuje univerzální schopnost lidských bytostí klasifikovat, kodifikovat a symbolicky sdělovat své zkušenosti. Jinými slovy, kultura diktuje naše přesvědčení, chování, jazyk a sociální interakci. Velkou roli zde hraje neverbální komunikace a nepsaná pravidla.

Edgar Schein, profesor managementu na Sloan School of Management na MIT a muž, kterému se připisuje pojem „firemní kultura“, hovoří o kultuře jako o vzorci sdílených základních předpokladů. Schein definoval organizační kulturu jako „specifický soubor hodnot a norem, které sdílejí lidé a skupiny v organizaci a které řídí způsob, jakým interagují mezi sebou navzájem a se zainteresovanými stranami mimo organizaci“. Napsal, že tyto normy „předepisují vhodné chování zaměstnanců a řídí chování členů organizace vůči sobě navzájem“.

Kultura nám říká, co je přijatelné a co nepřijatelné. Upozorňuje nás na to, zda je v pořádku přijít na schůzku trochu pozdě, jak bychom měli být po příchodu oblečeni a zda bude projednávání složitých témat v místnosti vnímáno příznivě. Ovlivňuje to, jak se k sobě chováme, jak spolu mluvíme, a je faktorem v tom, jak vnímáme a jak s našimi kolegy a zákazníky komunikujeme.

Kultura se projevuje jako podobnost ve způsobu, jakým se lidé chovají v práci, bez ohledu na jejich hodnost, titul nebo pořadové číslo. Jak píše Margaret J. Wheatley v knize Leadership and the New Science : „Často mě zaráží až znepokojivě podobné chování, které projevují lidé v organizaci, ať už se setkávám se zaměstnancem v továrně nebo s vrcholovým manažerem. Mohu si všimnout opakujícího se sklonu k tajemství nebo otevřenosti, k nadávkám nebo k ohleduplnosti. Tyto opakující se vzorce chování mnozí nazývají kulturou organizace.“

Změna kultury vyžaduje nové konverzace

Hlavními tvůrci a nositeli kultury organizace jsou konverzace, do kterých se členové této organizace zapojují. Způsob, jakým lidé vnímají a mluví o věcech, jako je cynismus, naděje, bezmocnost a vynalézavost, o svých zákaznících a o samotné práci, odráží organizační kulturu. Prohlášení o kultuře se projevují v tom, co říkáme, i v našem chování. Kultura ovlivňuje rozhodnutí, jako je to, zda sdílet nebo zatajovat informace, zda je důležitější respektovat něčí postoj než autenticky vyjádřit jeho úhel pohledu a zda vnímáme své spolupracovníky jako spolupracovníky nebo konkurenty.

V organizaci, kde je moc soustředěna nahoře, kde je dodržování předpisů vysoce ceněno a kde jsou zavedeny role rodič-dítě, vypadá kulturní norma takto: „Když mi šéf řekne, abych něco udělal, i když mi to nedává smysl, neodporuji. Nesouhlas mě označuje za nespolupracujícího a ohrožuje mou budoucnost.“ Nebo „Když je moje morálka nízká, je úkolem managementu zjistit, co je špatně, najít řešení a zavést změny. Nespokojenost lidí je projevem chybného vedení.“

V organizaci, kde jsou obchodní gramotnost, možnosti volby a odpovědnost široce a hluboce rozprostřeny, kde jsou flexibilita a inovace vysoce ceněny a dominantní role jsou mezi dospělými, je kulturní normou „Když vidím, že je něco špatně, chci se tím zabývat. Očekává se ode mě, že se tím budu zabývat, a já za to nesu odpovědnost. Můj šéf a kolegové očekávají, že se budu bránit a zpochybňovat jejich myšlení. Nesouhlas a odpovědnost jsou mazivy této organizace.“

Konverzace je primárním způsobem učení a sdílení kulturních norem, zejména těch neformálních a implicitních. Sdělení se přenášejí jak slovy, která používáme, tak i dynamikou vztahů, která určuje, jak spolu komunikujeme.

Z tohoto důvodu mohou běžné rozhovory na pracovišti sabotovat jakýkoli pokus o významnou organizační změnu. Způsob, jakým spolu v pracovním prostředí komunikujeme a jakým způsobem projednáváme rozhodnutí, je odhalující. Kromě toho se některé z nejsilnějších rozhovorů odehrávají mimo zasedací místnosti, auditoria a zasedací místnosti. Odehrávají se na toaletách, v kavárnách, během přestávek na kouření, v kancelářích lidí, na montážní lince a při náhodných setkáních na chodbě. Pokračují v barech a kavárnách po práci. Tyto běžné rozhovory, které lidé vedou tisíckrát denně, nakonec definují kulturu.

Navazování nových rozhovorů je nejúčinnějším – a zároveň nejméně využívaným – způsobem, jak vytvářet trvalé a trvalé změny v našich životech, organizacích a společnosti. Nové rozhovory vyžadují, abychom se navzájem viděli jinak a uvědomili si naši roli v udržování návyků a chování, které nám dobře neslouží.

Pro ilustraci se vraťme k našemu příběhu o Joeovi a rozhovorech, které vedl se zaměstnanci. Toto je zpětná vazba, kterou jsme mu poskytli před jeho velkou schůzkou se zaměstnanci: „Na všech schůzkách, které jsi dnes s lidmi měl, jsi je ujišťoval, že se věci obrátí k lepšímu a že to všechno napravíš. Joe, jak to chceš udělat?“ V kultuře, kterou prosazujeme, je pravděpodobné, že by se jeden nebo více lidí na tuto otázku již přímo zeptali na schůzkách malé skupiny. Stávající kultura však kladení této obtížné otázky vrcholovému managementu nepodporovala. Ani tato kultura nepodporovala introspekci ohledně individuální odpovědnosti.

Joe chvíli mlčel a pak konečně řekl: „No, chci to zařídit. Všichni očekávají, že to zařídím. Pokud lidem řeknu pravdu, že ještě nevím, jaké je řešení, tenhle dokument by se mohl rozpadnout ještě dnes, právě teď. Je mou zodpovědností to vyřešit a lidi uklidnit.“

Zeptali jsme se: „O kom to mluvíte? Jsou to děti, nebo dospělí?“ Z našeho pohledu uvízl v tradičním pohledu na věc a volil si stále ty samé staré konverzace, aby se o obtížné situaci vyjadřoval. Posiloval vztah rodič-dítě, který je v kultuře zakořeněn. Volbou uklidňujících slov, slibem, že definuje a vyřeší problémy, a sdělením zaměstnancům, že by se neměli starat o budoucnost firmy, se k nim choval jako k dětem, které potřebují péči a ochranu. V těchto situacích však potřeboval schopné dospělé, kteří by se podíleli na budování úspěšné organizace a převzali odpovědnost za hledání řešení. Navrhli jsme mu, aby zkusil novou konverzaci tím, že změní svůj pohled na lidi, kteří každý den chodí do práce, a slova, která volil, když s nimi mluvil.

Nejprve jsme mu poradili, aby přestal situaci zveličovat a řekl zaměstnancům pravdu o obtížných podmínkách, kterým noviny čelily.

Za druhé, požádali jsme ho, aby jim přestal slibovat bezpečnou a zabezpečenou budoucnost, o které věděl, že ji nelze splnit.

A nakonec jsme mu poradili, aby pomohl zaměstnancům uvědomit si, že otázky bezpečnosti a ochrany budou muset řešit sami. Ve skutečnosti to byli jediní, kdo to dokázal.

Joe shledal naše návrhy skličujícími. Zápasil s důsledky. Nakonec se ale postavil před velkou skupinu zklamaných, vyděšených a rozzlobených zaměstnanců, kteří hledali ujištění, a dal si s nimi nový rozhovor.

Začal: „Od dnešních schůzek našeho oddělení jsem o tom hodně přemýšlel a musím vám říct pár těžkých věcí, které jsem neřekl na našem předchozím setkání.“ Poté jasně a přímo vysvětlil celou závažnost situace, které všichni čelí, aby noviny na současném trhu dosáhly ziskovosti. Přiznal, že situaci ještě zhoršil tím, že naznačil, že na tyto složité otázky má odpovědi, i když je neměl, a tím, že zaměstnance ujišťoval, že všechno bude v pořádku, i když si tím být nemohl jistý. Jasně jim řekl, co se stane s neúspěchem, a řekl, že potřebuje, aby začali přebírat odpovědnost za hledání odpovědí. Joe důrazně zdůraznil nutnost, aby všichni spolupracovali na zvrácení situace.

Nakonec řekl: „Poslední věc, kterou musím říct, je ta nejtěžší. S vaším štěstím nemůžu nic dělat. Nemůžu udělat nic pro to, abyste se cítili bezpečně, a nemůžu udělat nic pro to, abyste se cítili bezpečně. Tyto věci jsou ve vašich rukou. Budete si muset vybrat, co uděláte, abyste se postarali o svou vlastní budoucnost zde a o budoucnost těchto novin. Udělám vše, co bude v mých silách, a doufám, že i vy, ale přestaňte mi stepovat na hlavu ohledně svého štěstí, jako bych za něj byl zodpovědný. Nejsem.“

Na okamžik se rozhostilo napjaté a zmatené ticho. Pak se zaměstnanci spontánně zvedli a dlouho tleskali. Byl to šílený okamžik úlevy. Poprvé po letech se jim dozvěděla pravda. Joe uznal, že jsou dospělí, a mluvil s nimi jako s dospělými. Dal jasně najevo, že sám nedokáže vyřešit problémy novin. V podstatě říkal: „Zastavím to prázdné, uklidňující poselství. Stejně tomu nikdo nevěří. Začněme si rovnou říkat, co se tu děje.“

Byl to pro organizaci skvělý okamžik. Joe ukončil starou konverzaci a vytvořil nový, autentický způsob komunikace se zaměstnanci. Změnil kulturu v místnosti.

Organizační kultura a podnikání

Když začínáme spolupracovat s klientskou organizací, posuzujeme kulturu a další aspekty pohovory s lidmi v celé společnosti. Jednou z prvních otázek, které si klademe, je: „Jaké je to tady pracovat?“

Když dostatek lidí řekne: „Tohle je těžké místo pro práci. Tempo je hektické a náročné, je jim vlastně jedno, co si myslím. Nic se nikdy nemění a mám pocit, že po mně chtějí jen to, abych se tam objevil a udělal, co říkají,“ můžeme vyvodit určité pádné závěry o kultuře. Můžeme odvodit, že práce je rychlá a lidé pracují dlouhé hodiny, ale nechápou proč a nelíbí se jim to. Slyšíme, že se bojí promluvit, nebo se cítí neslyšeni, pokud ano. Mají pocit, že jejich schopnost přispět je omezená, a pokusy o překonání nespokojenosti selhaly. Cítí se jako oběti a tyto pocity ospravedlňují. Můžeme dojít k závěru, že kultura je prošpikována konverzacemi mezi rodiči a dětmi.

Způsob, jakým lidé vnímají změnu, je také signálem organizační kultury. Lidé říkají věci jako: „Když někdo navrhne změnu, někdo jiný řekne: ‚Už jsme to zkoušeli a nefungovalo to.‘ Brzy všichni mluví o tom, co se stalo v minulosti a jak změna nikdy nefunguje, spíše než o návrhu, který mají na stole.“

Taková prohlášení nám hodně říkají. Říkají nám, že lidé v organizaci byli zklamáni snahami o změnu a že firemní kultura se vyznačuje nedostatkem naděje a optimismu. Lidé se vnímají jako oběti neschopné organizace a firemní kultura jejich bezmocnost akceptuje a podporuje. A protože se jejich rozhovory soustředí na zklamání, nespravedlnost a nebýt bráni vážně, spíše než na požadavky firmy, můžeme dojít k závěru, že závažné problémy, které ovlivňují úspěch, nejsou řešeny tak, jak by měly být.

Například v jedné velké zdravotnické společnosti, kde jsme konzultovali, se zaměstnanci fakturující oddělení potýkali s řadou složitých obchodních problémů, které hrozily uzavřením oddělení. Možností byl outsourcing. Během našich rozhovorů se zaměstnanci se většina jejich komentářů zaměřovala na otázky, jako je nepříjemnost některých nadřízených, na kom je řada uklízet kávový automat a zda by měly být žaluzie otevřené nebo zatažené. Řekli jen velmi málo, co by nás vedlo k domněnce, že se obávají, natož aby se aktivně snažili řešit vážné obchodní problémy ohrožující jejich zaměstnání.

Prvním a nejdůležitějším krokem k vytvoření zdravější a produktivnější kultury je změna konverzací. Změna konverzace v daném okamžiku může změnit kulturu v místnosti, stejně jako to udělal Joe, když řekl pravdu o obtížné situaci. Změna kultury v místnosti v jakémkoli daném okamžiku je to nejlepší, co kdokoli z nás může udělat. Pokud nové konverzace změní kulturu v místnosti dostatečněkrát a v dostatečném počtu místností – změní se i kultura organizace.

Můžeme se například naučit mluvit o cynismu jako o volbě, kterou je, spíše než jako o předem určeném výsledku zklamání. Tímto rozhovorem můžeme odhalit, co vidíme a co si o volbě cynismu myslíme. Můžeme pozvat ostatní, aby to viděli stejným způsobem, a tím využijeme příležitosti k tomu, abychom se cynismu postavili a změnili úhel pohledu v místnosti.

Změna kultury pomocí nových diskusí může vytvořit zralejší a odolnější organizaci se schopností kreativity, inovací a transformace tváří v tvář neústupným požadavkům trhu. Prostřednictvím nových diskusí můžeme vybudovat organizace, kterým lidé věří, kde přebírají odpovědnost za úspěch celku, kde lidé nacházejí smysl v práci, kterou dělají, a dosahují potřebných výsledků k úspěchu.

Nová konverzace

Joeův nový rozhovor se zaměstnanci novin měl čtyři silné prvky, které v tradičních organizacích obvykle neslyšíme:

Nejprve upřímně uznal problémy a pojmenoval složité otázky . Noviny se ocitly v hlubokých potížích; neměl všechny odpovědi a neočekával, že odpovědi přijdou rychle nebo snadno.

Za druhé, uznal svůj podíl na obtížích . Připustil, že problémy zamlžoval tím, že krizi zlehčoval a nabízel plané ujištění těm, kteří by se měli zapojit do hledání řešení. Uznal, že chtěl, aby se lidé cítili bezpečně a jistě, i když věděl, že to nedokáže.

Za třetí, uvedl rizika a uznal možnost, že se věci nevydaří . Řekl jim to na rovinu, když řekl: „Nevím, jak tyto problémy vyřešíme.“

Za čtvrté, postavil je před volbu . Konfrontoval je s faktem, že každý se musí rozhodnout, co udělá a jak se postaví budoucnosti.

Obchodní důsledky vyprávění pravdy

Pro Joea byly obchodní důsledky sdělení pravdy obrovské. Všichni v místnosti ten den očekávali vedení od šéfa – a on se musel rozhodnout. Na jedné straně se mohl i nadále starat o zaměstnance a povzbuzovat je, aby se na něj a na vrcholový management obraceli s žádostí o odpovědi a ujištění. Pokud by to ale udělal, lidé v organizaci by zůstali v pasti, neschopní jednat sami za sebe. Dostali by signál, že jsou zbaveni odpovědnosti za hledání řešení. Nakonec by pravděpodobně měl místnost plnou lidí, kteří by byli hluboce zklamaní a zuřili by proti nespravedlnosti plynoucí z toho, že museli nést následky nedostatečného vedení.

Na druhou stranu jim mohl říct pravdu a uznat jejich zradu. Mohl jim sdělit očekávání, že budou pracovat jako dospělí, kteří by mohli a měli by přispět k úspěchu organizace. To vypovídá o dospělé povaze existence každého člověka a o tom, že jen my si volíme, co si ze své budoucnosti uděláme.

Alespoň v okamžiku Joeova projevu zaměstnanci těchto novin slyšeli, že přežití novin je stejně tak v jejich rukou jako v rukou vrcholového managementu. Uvědomovali si, že jejich přínos k řešení složitých tržních problémů v oblasti nákladu, reklamy, redakce a produkce a zároveň k řízení nákladů bude mít vliv na jejich budoucnost. Místo aby jako děti požadovali, aby Joe problémy vyřešil za ně, mohli se rozhodnout vyrůst, mít naději a optimismus do budoucna a věnovat svou energii tomu, aby něco změnili.

Učíme se dospívat

Organizace byly vybudovány na myšlence, že lidé musí nést odpovědnost a že za to má na starosti někdo jiný . Tento druh myšlení více než cokoli jiného vytváří a udržuje na pracovišti rozhovory mezi rodiči a dětmi, které podporují kulturu spoléhající se spíše na dodržování předpisů než na závazek.

Myšlenka, že jsme všichni zodpovědní za své vlastní závazky, je radikální. Vyžaduje, aby se lidé navzájem uznávali jako dospělí, kteří jsou v konečném důsledku zodpovědní za svá rozhodnutí. Musíme se zbavit myšlenky, že ostatní mohou být zdrojem naší motivace a morálky. Pak se musí začít nová konverzace, která bude tento nový světonázor podporovat. Tato změna je nesmírně obtížná a naprosto nezbytná.

Pokud tomu nevěříte, položte si tuto základní otázku: „Co je pro tento podnik nejlepší – lidé, se kterými se zachází a chovají se jako děti, nebo dospělí, kteří jsou odolní a schopni reagovat na obtížné okolnosti?“ Odpověď je tak zřejmá, že se otázka zdá směšná. Organizace jsou však stále hluboce zakořeněny ve filozofiích, zásadách a postupech na pracovišti, které posilují rozhovory a kulturu mezi rodiči a dětmi, aniž by si uvědomovaly náklady pro podnik.

Každý, kdo někdy pracoval v nějaké organizaci, má co vyprávět o změnách, které byly na pracovišti zavedeny, a o tom, jak selhaly. I když se zdá, že všichni jsou shodní a odhodláni ke změně, trvá jen několik měsíců, než si lidé začnou uvědomovat a možná si i stěžovat, že se vše vrátilo do „normálu“. Požadovaná organizační transformace se neprosadila.

Lidé se ptají, co se pokazilo. Diagnostikují situaci a škrábou se na hlavě, zmatení nad tím, co způsobilo selhání. Někteří viní vrcholový management, jiní řadové členy. Lidé ukazují prstem na školicí personál nebo konzultanty. Jiní tvrdí, že myšlení, metody, procesy nebo technologie byly chybné, nebo že nebyly využity správné zdroje.

Co se však téměř vždy přehlíží, je jedna z nejmocnějších sil v organizaci. Je to síla tak běžná a tak samozřejmá, že je téměř až příliš zřejmá na to, abychom ji viděli. Nikoho nenapadlo změnit způsob, jakým se lidé navzájem vnímají a jak spolu mluví.

Změna nepřežije ani se neuskuteční, pokud budeme pokračovat ve stejných rozhovorech. Rozhovory a kultura mezi rodiči a dětmi podkopávají nejlepší šance našich organizací na úspěch na trhu. V této knize zkoumáme mýty a tradice, které vytvořily a udržovaly kulturu mezi rodiči a dětmi. Poskytujeme informace a nástroje, které pomohou transformovat škodlivou dynamiku mezi rodiči a dětmi do autentických rozhovorů mezi dospělými. Zaměřujeme se na důležitost záměrů, jazyka a řešení obtížných problémů při zachování dobré vůle.

Změna konverzací má mnoho osobních i organizačních důsledků. Je zásadní, protože uznává podstatu individuální lidské zkušenosti – volbu. Autentické konverzace tuto skutečnost ctí a lidé se skutečně stávají nástroji při vytváření místa, kde má jejich práce smysl. Je to také dobré pro podnikání. Nespokojení a nezainteresovaní zaměstnanci, s nimiž se zachází jako s dětmi, pravděpodobně nebudou oddáni spokojenosti zákazníků, nebudou moudře využívat firemní zdroje ani nebudou spolupracovat s ostatními odděleními na dosažení obchodních cílů.

Tři odlišné dynamiky vztahu mezi rodiči a dětmi jsou podporovány a udržovány rozhovory a my se budeme zabývat výsledky, které generují, jejich vlivem na lidi a kulturu a cenou, kterou organizace platí za jejich pokračování.

Jak se jazyk používá k manipulaci a ovlivňování? Zaměřením se na naše záměry a volbou odlišného jazyka prozkoumáme, jak vytvářet konverzace zaměřené na odhalení a zapojení. Ukážeme vám způsoby, jak identifikovat škodlivé konverzace a jemné nuance manipulativního záměru a poskytneme vám návod, jak vést upřímné a produktivní konverzace.

I když jsou nové konverzace samotné relativně jednoduché a přímočaré, nejsou pro slabé povahy. Dlouhodobé používání těchto konverzací vytváří svět, kde není kam se schovat. Vytváří svět, kde každý z nás vidíme svou zodpovědnost a jsme povinni převzít odpovědnost za sebe, své organizace a svět, ve kterém žijeme.

Důsledky pro vedení, které plynou z používání konverzací ke změně kultury, jsou obrovské a nemají nic společného s velikostí vaší kanceláře ani s důležitostí vaší funkce. Vedení se již nepovažuje za odpovědnost těch, kteří mají největší kanceláře a nejlepší parkovací místa. Stává se aktem života a interakce způsobem, který zosobňuje kulturu, kterou chcete vytvořit, a zároveň zapojuje ostatní do této tvorby – a dělá to teď, v tomto okamžiku. Už vám neslouží k nalezení lepších způsobů manipulace, abyste „je“ přiměli k něčemu.

Skutečné vedení také znamená budování znalostí a gramotnosti namísto řízení lidí, a toho může dosáhnout kdokoli, pokud bude co nejštědřejší a nejdistributivnější. Dnešní podnikatelské prostředí se vyznačuje množstvím dat. Jsme bohatí na informace, přesto se informace v organizacích často hromadí, jako by jejich uchovávání zabránilo lidem hladovět, když se podniku nedaří prosperovat.

Výběr autentických konverzací k vytvoření kultury dospělých zaměřené na osobní odpovědnost je výzvou pro každého jednotlivce v organizaci. Nebýt rizika, nebyla by potřeba odvaha. Absence odvahy je spánek. Je čas se probudit.

Tajemství udržitelných úspěšných změn v organizacích spočívá ve vědomé změně povahy konverzací na pracovišti.