Αυθεντικές Συζητήσεις: Μετάβαση από τη Χειραγώγηση στην Αλήθεια και τη Δέσμευση

Το ακόλουθο είναι ένα απόσπασμα από το βιβλίο Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , Berret-Koehler Publishers, 2008

Συμβουλευόμασταν μια μεγάλη εφημερίδα της Ανατολικής Ακτής που αντιμετώπιζε έλλειμμα πολλών εκατομμυρίων δολαρίων και τις μάστιγες του κλάδου γενικότερα: μείωση της κυκλοφορίας, συρρίκνωση των διαφημιστικών εσόδων και αύξηση των τιμών του χαρτιού εφημερίδων. Τα προβλήματα αυτής της εφημερίδας επιδεινώθηκαν από τις αλλαγές στα δημογραφικά στοιχεία της περιοχής, οι οποίες έθεσαν ερωτήματα σχετικά με το κατά πόσον το περιεχόμενο της εφημερίδας ήταν σχετικό με τους αναγνώστες στην αγορά τους. Οι απολύσεις φαινόταν αναπόφευκτες. Εκατοντάδες ήταν πιθανό να χάσουν τις δουλειές τους.

Προετοιμαζόμενοι για μια μεγάλη ομαδική συνάντηση σχετικά με την κρίση, ακολουθήσαμε τον εκδότη για μια ολόκληρη μέρα καθώς συναντιόταν με μικρές ομάδες υπαλλήλων από τη διαφήμιση, την κυκλοφορία, την παραγωγή και το γραφείο σύνταξης. Όλοι έκαναν παρόμοιες ερωτήσεις: «Τι σκοπεύεις να κάνεις για αυτήν την κρίση, Τζο; Πώς σκοπεύεις να την διορθώσεις;» Παραπονέθηκαν ότι δεν μπορούσαν να είναι παραγωγικοί επειδή ήταν πολύ αγχωμένοι για την πιθανότητα να χάσουν τη δουλειά τους. Είπαν θυμωμένα στον Τζο ότι κατηγορούσαν αυτόν και άλλα ανώτερα στελέχη ότι «μας έβαλαν σε αυτό το χάλι» και απαίτησαν να μάθουν τι σκόπευε να κάνει γι' αυτό.

Ο Τζο ενθάρρυνε τους υπαλλήλους να επικεντρωθούν στο μακροπρόθεσμο μέλλον. «Θα αποκατασταθούμε», τους διαβεβαίωσε. «Θα αναπτύξουμε νέες στρατηγικές για την ενίσχυση της κυκλοφορίας και της διαφήμισης. Θα βρούμε τρόπους να κάνουμε τις ιστορίες μας πιο σχετικές με τους αναγνώστες. Διαπραγματευόμαστε με την εταιρεία για επιείκεια όσον αφορά τις απαιτήσεις κέρδους». Όλη μέρα, τον ακούγαμε να δίνει το ένα καθησυχαστικό μήνυμα μετά το άλλο: «Μην ανησυχείτε, θα σας κάνω ασφαλή. Μην ανησυχείτε, τα ανώτερα στελέχη θα το φροντίσουν».

Ο Τζο ήταν ένας έξυπνος, ικανός και φροντιστικός άνθρωπος. Ήταν παθιασμένος με τη δουλειά του και αφοσιωμένος στους υπαλλήλους του. Ήθελε να κάνει τα σωστά πράγματα. Αλλά κατά την εκτίμησή μας, έλεγε όλα τα λάθος πράγματα. Οι συζητήσεις του χειροτέρευαν την κατάσταση. Δίνοντας υποσχέσεις που δεν μπορούσε να τηρήσει και στέλνοντας το μήνυμα στους υπαλλήλους ότι ήταν απαλλάσσονταν από την ευθύνη για την επίλυση μιας δύσκολης κατάστασης, επιδείνωνε τα προβλήματα που αντιμετώπιζε η εταιρεία.

Του δώσαμε την ειλικρινή μας εκτίμηση για τη ζημιά που είχε προκαλέσει. Ο Τζο, προφανώς έκπληκτος, ήταν σκεπτικός και σιωπηλός καθώς συλλογιζόταν τα σχόλιά μας.

Θα επιστρέψουμε στην ιστορία του Τζο, αλλά πρώτα ας δούμε γιατί δώσαμε τόσο μεγάλη προσοχή στις συζητήσεις που είχε με τους υπαλλήλους της εφημερίδας.

Οι συνομιλίες δημιουργούν πολιτισμό

Ο Τζέιμς Α. Ότρι, επιχειρηματίας, συγγραφέας και ποιητής, λέει: «Κάνουμε τα πράγματα πραγματικότητα με αυτά που λέμε... Τα πράγματα και οι άνθρωποι είναι αυτό που τα αποκαλούμε, επειδή με απλούστερους όρους, εμείς είμαστε αυτό που λέμε και οι άλλοι είναι αυτό που λέμε γι' αυτά».

Με απλά λόγια, μια συζήτηση είναι μια ανταλλαγή απόψεων μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων, αλλά αυτός ο απλός ορισμός συσκοτίζει την πολυπλοκότητά της. Οι λέξεις και η γλώσσα είναι ισχυρά εργαλεία και οι συζητήσεις είναι τόσο συνηθισμένες στην καθημερινότητά μας που δεν σταματάμε να συλλογιζόμαστε την εγγενή τους δύναμη.

Πρώτον, οι συζητήσεις αποκαλύπτουν τι βλέπουμε στον κόσμο και τι νόημα αποδίδουμε σε αυτό που βλέπουμε. Δεύτερον, όπως λέει ο Autry, ονομάζουμε τα πράγματα και δημιουργούμε την πραγματικότητα . Τρίτον, προσκαλούμε τους άλλους να δουν αυτό που βλέπουμε, όπως το βλέπουμε εμείς. Και τέταρτον, μέσω των συζητήσεων είτε διατηρούμε είτε αλλάζουμε το νόημα αυτού που βλέπουμε. Όλα αυτά τα πράγματα παίζουν καθοριστικό ρόλο στη δημιουργία και τον καθορισμό της κουλτούρας ενός οργανισμού.

Ο όρος «πολιτισμός» αναφέρεται στην καθολική ικανότητα που έχουν οι άνθρωποι να ταξινομούν, να κωδικοποιούν και να επικοινωνούν τις εμπειρίες τους συμβολικά. Με άλλα λόγια, ο πολιτισμός υπαγορεύει τις πεποιθήσεις, τη συμπεριφορά, τη γλώσσα και την κοινωνική μας αλληλεπίδραση. Η μη λεκτική επικοινωνία και οι άγραφοι κανόνες παίζουν σημαντικό ρόλο εδώ.

Ο Edgar Schein, καθηγητής στη Σχολή Διοίκησης Sloan του MIT και ο άνθρωπος που πιστώνεται με την επινόηση του όρου «εταιρική κουλτούρα», μιλά για την κουλτούρα ως ένα μοτίβο κοινών βασικών υποθέσεων. Ο Schein όρισε την οργανωσιακή κουλτούρα ως «τη συγκεκριμένη συλλογή αξιών και κανόνων που μοιράζονται άτομα και ομάδες σε έναν οργανισμό και που ελέγχουν τον τρόπο με τον οποίο αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και με ενδιαφερόμενα μέρη εκτός του οργανισμού». Έγραψε ότι αυτοί οι κανόνες «προδιαγράφουν την κατάλληλη συμπεριφορά από τους εργαζομένους και ελέγχουν τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού μεταξύ τους».

Η κουλτούρα μας λέει τι είναι αποδεκτό και τι μη αποδεκτό. Μας ενημερώνει για το αν είναι εντάξει να εμφανιστούμε λίγο αργά σε μια συνάντηση, πώς πρέπει να είμαστε ντυμένοι όταν φτάσουμε και αν η αναφορά δύσκολων ζητημάτων στην αίθουσα θα γίνει ευνοϊκή. Επηρεάζει τον τρόπο που φερόμαστε ο ένας στον άλλον, μιλάμε ο ένας στον άλλον και αποτελεί παράγοντα στον τρόπο που βλέπουμε και αλληλεπιδρούμε με τους συναδέλφους και τους πελάτες μας.

Η κουλτούρα εμφανίζεται ως μια ομοιότητα στον τρόπο που συμπεριφέρονται οι άνθρωποι στην εργασία, ανεξάρτητα από τον βαθμό, τον τίτλο ή τον σειριακό αριθμό τους. Όπως γράφει η Margaret J. Wheatley στο βιβλίο «Ηγεσία και η Νέα Επιστήμη» , «Συχνά με εντυπωσιάζουν οι τρομακτικά παρόμοιες συμπεριφορές που επιδεικνύουν οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό, είτε συναντώ έναν υπάλληλο εργοστασίου είτε ένα ανώτερο στέλεχος. Μπορεί να εντοπίσω μια επαναλαμβανόμενη τάση για μυστικότητα ή για ανοιχτότητα, για προσβολές ή για στοχασμό. Αυτά τα επαναλαμβανόμενα πρότυπα συμπεριφοράς είναι αυτό που πολλοί αποκαλούν κουλτούρα ενός οργανισμού».

Η αλλαγή της κουλτούρας απαιτεί νέες συζητήσεις

Οι κυρίαρχοι δημιουργοί και φορείς της κουλτούρας ενός οργανισμού είναι οι συζητήσεις στις οποίες συμμετέχουν τα μέλη αυτού του οργανισμού. Οι τρόποι με τους οποίους οι άνθρωποι βλέπουν και μιλάνε για πράγματα όπως ο κυνισμός, η ελπίδα, η αδυναμία και η ευρηματικότητα, οι πελάτες τους και η ίδια η εργασία αντανακλούν την οργανωσιακή κουλτούρα. Οι δηλώσεις σχετικά με την κουλτούρα φαίνονται σε αυτά που λέμε, καθώς και μέσω της συμπεριφοράς μας. Η κουλτούρα επηρεάζει αποφάσεις όπως το αν θα μοιραστούμε ή θα αποκρύψουμε πληροφορίες, αν είναι πιο σημαντικό να δεχόμαστε τη θέση ενός ατόμου αντί να δηλώνουμε αυθεντικά μια άποψη και αν βλέπουμε τους συναδέλφους μας ως συνεργάτες ή ανταγωνιστές.

Σε έναν οργανισμό όπου η εξουσία συγκεντρώνεται στην κορυφή, η συμμόρφωση εκτιμάται ιδιαίτερα και οι ρόλοι γονέα-παιδιού είναι καθιερωμένοι, ο πολιτισμικός κανόνας μοιάζει με αυτό: «Όταν το αφεντικό μου μού λέει να κάνω κάτι, ακόμα κι αν δεν βγάζει νόημα για μένα, δεν αντιδρώ. Η διαφωνία με χαρακτηρίζει ως μη συνεργάσιμο και απειλεί το μέλλον μου». Ή «Όταν το ηθικό μου είναι χαμηλό, είναι δουλειά της διοίκησης να καταλάβει τι πάει στραβά, να βρει τη λύση και να εφαρμόσει αλλαγές. Η δυσαρέσκεια των ανθρώπων είναι μια δήλωση ελαττωματικής ηγεσίας».

Σε έναν οργανισμό όπου η επιχειρηματική παιδεία, η επιλογή και η λογοδοσία κατανέμονται ευρέως και σε βάθος, όπου η ευελιξία και η καινοτομία εκτιμώνται ιδιαίτερα και οι κυρίαρχοι ρόλοι είναι ενήλικας-ενήλικας, ο πολιτισμικός κανόνας είναι «Όταν βλέπω κάτι να πάει στραβά, θέλω να το αντιμετωπίσω. Αναμένεται να το αντιμετωπίσω και είμαι υπεύθυνος γι' αυτό. Ο προϊστάμενός μου και οι συνάδελφοί μου περιμένουν να αντιδράσω και να αμφισβητήσω τον τρόπο σκέψης τους. Η διαφωνία και η λογοδοσία είναι τα λιπαντικά αυτού του οργανισμού».

Η συζήτηση είναι ο κύριος τρόπος μάθησης και ανταλλαγής πολιτισμικών κανόνων, ειδικά εκείνων που είναι άτυποι και έμμεσοι. Τα μηνύματα μεταδίδονται τόσο με τις λέξεις που χρησιμοποιούμε όσο και με τη δυναμική των σχέσεων που καθοδηγούν τον τρόπο που μιλάμε μεταξύ μας.

Για αυτόν τον λόγο, οι συνηθισμένες συζητήσεις στον χώρο εργασίας μπορούν να σαμποτάρουν κάθε προσπάθεια σημαντικής οργανωτικής αλλαγής. Ο τρόπος με τον οποίο μιλάμε μεταξύ μας σε επαγγελματικό περιβάλλον και ο τρόπος με τον οποίο παίρνουμε συνειδητά τις αποφάσεις είναι αποκαλυπτικοί. Επιπλέον, μερικές από τις πιο δυναμικές συζητήσεις λαμβάνουν χώρα έξω από τις αίθουσες συνεδριάσεων, τα αμφιθέατρα και τις αίθουσες συσκέψεων. Συμβαίνουν σε τουαλέτες, καφετέριες, κατά τη διάρκεια διαλειμμάτων για κάπνισμα, στα γραφεία των ανθρώπων, στη γραμμή συναρμολόγησης και κατά τη διάρκεια τυχαίων συναντήσεων στην αίθουσα. Συνεχίζονται σε μπαρ και καφετέριες μετά τη δουλειά. Αυτές οι συνηθισμένες συζητήσεις που κάνουν οι άνθρωποι χιλιάδες φορές την ημέρα τελικά καθορίζουν την κουλτούρα.

Η έναρξη νέων συζητήσεων είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος —και ο λιγότερο αξιοποιήσιμος— για να δημιουργήσουμε συνεχή, μακροχρόνια αλλαγή στη ζωή μας, στους οργανισμούς μας και στην κοινωνία. Οι νέες συζητήσεις απαιτούν να βλέπουμε ο ένας τον άλλον με διαφορετικό τρόπο και να συνειδητοποιήσουμε τον ρόλο μας στη διαιώνιση συνηθειών και συμπεριφορών που δεν μας εξυπηρετούν καλά.

Για να το δείξουμε αυτό, ας επιστρέψουμε στην ιστορία μας για τον Τζο και τις συζητήσεις που είχε με τους υπαλλήλους. Αυτή είναι η ανατροφοδότηση που του δώσαμε πριν από τη μεγάλη συνάντησή του με τους υπαλλήλους: «Σε όλες τις συναντήσεις που είχες με τους ανθρώπους σήμερα, τους καθησυχάζατε ότι τα πράγματα θα άλλαζαν και ότι θα τα τακτοποιούσατε. Τζο, πώς θα το κάνετε αυτό;» Στο είδος της κουλτούρας που υποστηρίζουμε, είναι πιθανό ένα ή περισσότερα άτομα να έχουν ήδη θέσει αυτήν την ερώτηση απευθείας στις συναντήσεις μικρών ομάδων. Αλλά η υπάρχουσα κουλτούρα δεν υποστήριζε την υποβολή αυτού του δύσκολου ερωτήματος στην ανώτερη διοίκηση. Ούτε η κουλτούρα ενθάρρυνε την ενδοσκόπηση σχετικά με την ατομική ευθύνη.

Ο Τζο έμεινε σιωπηλός για λίγο και τελικά είπε: «Λοιπόν, θέλω να τα καταφέρω. Όλοι περιμένουν να τα καταφέρω. Αν πω την αλήθεια, ότι δεν ξέρω ακόμα ποια είναι η λύση, αυτή η εργασία μπορεί να καταρρεύσει σήμερα, αυτή τη στιγμή. Είναι δική μου ευθύνη να βρω τα πράγματα και να καθησυχάσω τους ανθρώπους».

Ρωτήσαμε: «Ποιοι είναι αυτοί οι άνθρωποι για τους οποίους μιλάτε; Είναι παιδιά ή είναι ενήλικες;» Από την οπτική μας γωνία, είχε κολλήσει σε έναν παραδοσιακό τρόπο θεώρησης των πραγμάτων και επέλεγε τις ίδιες παλιές συζητήσεις για να μιλήσει για μια δύσκολη κατάσταση. Ενίσχυε τη σχέση γονέα-παιδιού που ήταν ενσωματωμένη στην κουλτούρα. Επιλέγοντας λόγια καθησυχασμού, υποσχόμενος να ορίσει και να λύσει τα προβλήματα και λέγοντας στους υπαλλήλους ότι δεν πρέπει να ανησυχούν για το μέλλον της εταιρείας, αντιμετώπιζε τους υπαλλήλους ως παιδιά που χρειάζονταν φροντίδα και προστασία. Ωστόσο, αυτό που χρειαζόταν σε αυτές τις συνθήκες ήταν ικανοί ενήλικες που θα συμμετείχαν στη δημιουργία ενός επιτυχημένου οργανισμού και θα αναλάμβαναν την ευθύνη τους για την εξεύρεση λύσεων. Του προτείναμε να δοκιμάσει μια νέα συζήτηση αλλάζοντας την άποψή του για τους ανθρώπους που εμφανίζονται στη δουλειά κάθε μέρα και τις λέξεις που επέλεγε όταν τους μιλούσε.

Καταρχάς, τον συμβουλεύσαμε να σταματήσει να ζαχαρώνει την κατάσταση και να πει στους υπαλλήλους την αλήθεια για τις δύσκολες συνθήκες που αντιμετώπιζε η εφημερίδα.

Δεύτερον, του ζητήσαμε να σταματήσει να τους υπόσχεται ένα ασφαλές και σίγουρο μέλλον που γνώριζε ότι ήταν αδύνατο να του το προσφέρει.

Και τέλος, τον συμβουλεύσαμε να βοηθήσει τους εργαζομένους να συνειδητοποιήσουν ότι τα ζητήματα ασφάλειας και προστασίας τους ήταν κάτι που θα έπρεπε να διαχειριστούν μόνοι τους. Στην πραγματικότητα, ήταν οι μόνοι που μπορούσαν.

Ο Τζο βρήκε τις προτάσεις μας τρομακτικές. Πάλευε με τις συνέπειες. Αλλά στο τέλος της ημέρας, στάθηκε μπροστά σε μια μεγάλη ομάδα απογοητευμένων, φοβισμένων και θυμωμένων υπαλλήλων που αναζητούσαν καθησυχασμό, και είχε μια νέα συζήτηση μαζί τους.

Ξεκίνησε λέγοντας: «Έχω κάνει πολλές σκέψεις από τις σημερινές συναντήσεις των τμημάτων μας και έχω μερικά δύσκολα πράγματα να σας πω που δεν είπα όταν συναντηθήκαμε νωρίτερα». Στη συνέχεια, εξήγησε με σαφήνεια και ευθύτητα τη σοβαρότητα της κατάστασης που αντιμετώπισαν όλοι για να κάνουν την εφημερίδα κερδοφόρα στην τρέχουσα αγορά. Παραδέχτηκε ότι είχε επιδεινώσει την κατάσταση υπονοώντας ότι είχε απαντήσεις σε αυτά τα δύσκολα ζητήματα ενώ δεν είχε και καθησυχάζοντας τους υπαλλήλους ότι τα πράγματα θα ήταν καλά όταν δεν μπορούσε να είναι σίγουρος. Ήταν σαφής μαζί τους σχετικά με το κόστος της αποτυχίας και είπε ότι χρειαζόταν να αρχίσουν να αναλαμβάνουν την ευθύνη για την εύρεση των απαντήσεων. Ο Τζο ήταν εμφατικός στην ανάγκη να συνεργαστούν όλοι για να αντιστραφεί η κατάσταση.

Ολοκλήρωσε λέγοντας τα εξής: «Το τελευταίο πράγμα που έχω να πω είναι το πιο δύσκολο. Δεν μπορώ να κάνω τίποτα για την ευτυχία σας. Δεν μπορώ να κάνω τίποτα για να σας κάνω να νιώσετε ασφαλείς και δεν μπορώ να κάνω τίποτα για να σας κάνω να νιώσετε ασφαλείς. Αυτά τα πράγματα είναι στα χέρια σας . Θα πρέπει να επιλέξετε τι θα κάνετε για να λογοδοτήσετε για το δικό σας μέλλον εδώ και το μέλλον αυτής της εφημερίδας. Θα κάνω ό,τι μπορώ, και ελπίζω να το κάνετε κι εσείς, αλλά σταματήστε να χορεύετε κλαπ στο κεφάλι μου για την ευτυχία σας σαν να ήμουν εγώ υπεύθυνος γι' αυτήν. Δεν είμαι.»

Ακολούθησε μια στιγμή τεταμένης και σαστισμένης σιωπής. Έπειτα, οι υπάλληλοι σηκώθηκαν αυθόρμητα και χειροκρότησαν — για αρκετή ώρα. Ήταν μια τρελή στιγμή ανακούφισης. Τους είχαν πει την αλήθεια για πρώτη φορά μετά από χρόνια. Ο Τζο είχε παραδεχτεί ότι ήταν ενήλικες και τους είχε μιλήσει ως ενήλικες. Ξεκαθάρισε ότι δεν μπορούσε να λύσει τα προβλήματα της εφημερίδας μόνος του. Στην ουσία, έλεγε: «Θα σταματήσω το κενό, καθησυχαστικό μήνυμα. Κανείς δεν το πιστεύει ούτως ή άλλως. Ας αρχίσουμε να καταλαβαίνουμε τι συμβαίνει εδώ».

Ήταν μια υπέροχη στιγμή για την εταιρεία. Ο Τζο σταμάτησε την παλιά συζήτηση και δημιούργησε έναν νέο, αυθεντικό τρόπο να μιλάει στους υπαλλήλους. Άλλαξε την κουλτούρα στην αίθουσα.

Οργανωσιακή Κουλτούρα και Επιχειρήσεις

Όταν αρχίζουμε να συνεργαζόμαστε με έναν οργανισμό-πελάτη, αξιολογούμε την κουλτούρα και άλλα πράγματα, παίρνοντας συνεντεύξεις από άτομα σε όλη την εταιρεία. Μία από τις πρώτες ερωτήσεις που κάνουμε είναι «Πώς είναι να εργάζεσαι εδώ;»

Όταν αρκετοί άνθρωποι λένε: «Αυτό είναι ένα δύσκολο μέρος για να εργαστείς. Ο ρυθμός είναι ασφυκτικός και απαιτητικός, δεν τους νοιάζει πραγματικά τι σκέφτομαι. Τίποτα δεν αλλάζει ποτέ και νιώθω ότι το μόνο που θέλουν να κάνω είναι να εμφανιστώ και να κάνω αυτό που λένε», μπορούμε να βγάλουμε κάποια ασφαλή συμπεράσματα για την κουλτούρα. Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η εργασία είναι γρήγορη και οι άνθρωποι εργάζονται πολλές ώρες, αλλά δεν καταλαβαίνουν γιατί και δεν τους αρέσει. Ακούμε ότι φοβούνται να μιλήσουν ή ότι νιώθουν ότι δεν ακούγονται αν το κάνουν. Νιώθουν ότι η ικανότητά τους να συνεισφέρουν είναι περιορισμένη και οι προσπάθειες να ξεπεράσουν τη δυσαρέσκεια έχουν αποτύχει. Νιώθουν σαν θύματα και δικαιολογούν αυτά τα συναισθήματα. Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η κουλτούρα είναι γεμάτη με συζητήσεις γονέα-παιδιού.

Οι τρόποι με τους οποίους οι άνθρωποι βλέπουν την αλλαγή αποτελούν επίσης ενδείξεις οργανωσιακής κουλτούρας. Λένε πράγματα όπως τα εξής: «Όταν κάποιος προτείνει μια αλλαγή, κάποιος άλλος λέει: "Το δοκιμάσαμε και πριν, και δεν λειτούργησε". Πολύ σύντομα όλοι μιλάνε για το τι συνέβη στο παρελθόν και για το πώς η αλλαγή δεν λειτουργεί ποτέ, αντί για την πρόταση που έχει υποβληθεί».

Δηλώσεις σαν κι αυτές μας λένε πολλά. Μας λένε ότι οι άνθρωποι στον οργανισμό έχουν απογοητευτεί από τις προσπάθειες αλλαγής και ότι η κουλτούρα χαρακτηρίζεται από έλλειψη ελπίδας και αισιοδοξίας. Οι άνθρωποι βλέπουν τους εαυτούς τους ως θύματα ενός ανίκανου οργανισμού και η κουλτούρα αποδέχεται και υποστηρίζει την αδυναμία τους. Και επειδή οι συζητήσεις τους επικεντρώνονται στην απογοήτευση, την αδικία και στο ότι δεν λαμβάνονται σοβαρά υπόψη, παρά στις απαιτήσεις της επιχείρησης, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι τα σοβαρά ζητήματα που επηρεάζουν την επιτυχία δεν αντιμετωπίζονται με τον τρόπο που θα έπρεπε.

Σε μια μεγάλη εταιρεία υγειονομικής περίθαλψης την οποία συμβουλευτήκαμε, για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι που εργάζονταν στον τομέα της χρέωσης αντιμετώπιζαν μια σειρά από δύσκολα επιχειρηματικά προβλήματα που απειλούσαν να κλείσουν το τμήμα. Η εξωτερική ανάθεση ήταν μια πιθανότητα. Κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεών μας με τους εργαζόμενους, τα περισσότερα από τα σχόλιά τους επικεντρώθηκαν σε ζητήματα όπως το πόσο αφιλόξενοι ήταν ορισμένοι από τους προϊσταμένους, ποιανού ήταν η σειρά να καθαρίσει το σταθμό καφέ και το αν τα στόρια των παραθύρων έπρεπε να είναι ανοιχτά ή κλειστά. Είπαν πολύ λίγα που μας έκαναν να πιστέψουμε ότι ανησυχούσαν, πόσο μάλλον ότι προσπαθούσαν ενεργά να λύσουν, σοβαρά επιχειρηματικά προβλήματα που απειλούσαν την απασχόλησή τους.

Το πρώτο, πιο κρίσιμο βήμα για τη δημιουργία μιας πιο υγιούς και παραγωγικής κουλτούρας είναι η αλλαγή των συζητήσεων. Η αλλαγή μιας συζήτησης τη δεδομένη στιγμή μπορεί να αλλάξει την κουλτούρα στο δωμάτιο, όπως έκανε ο Τζο όταν είπε την αλήθεια για μια δύσκολη κατάσταση. Η αλλαγή της κουλτούρας στο δωμάτιο σε οποιαδήποτε δεδομένη στιγμή είναι το καλύτερο που μπορούμε να κάνουμε. Αν οι νέες συζητήσεις αλλάξουν την κουλτούρα στο δωμάτιο αρκετές φορές και σε αρκετά δωμάτια, η κουλτούρα του οργανισμού θα αλλάξει.

Μπορούμε να μάθουμε να μιλάμε για τον κυνισμό, για παράδειγμα, ως την επιλογή που είναι και όχι ως ένα προκαθορισμένο αποτέλεσμα απογοήτευσης. Κάνοντας αυτή τη συζήτηση, μπορούμε να αποκαλύψουμε τι βλέπουμε και τι κάνουμε για την επιλογή του κυνισμού. Μπορούμε να προσκαλέσουμε και άλλους να τον δουν με τον ίδιο τρόπο και, κάνοντας αυτό, αρπάζουμε την ευκαιρία να αντιμετωπίσουμε τον κυνισμό και να αλλάξουμε την οπτική γωνία στο δωμάτιο.

Η αλλαγή της κουλτούρας με νέες συζητήσεις μπορεί να δημιουργήσει έναν πιο ώριμο, ανθεκτικό οργανισμό με ικανότητα δημιουργικότητας, καινοτομίας και μετασχηματισμού απέναντι στις άκαμπτες απαιτήσεις της αγοράς. Μέσω νέων συζητήσεων, μπορούμε να δημιουργήσουμε οργανισμούς στους οποίους οι άνθρωποι πιστεύουν, όπου αναλαμβάνουν την ευθύνη για την επιτυχία του συνόλου, όπου οι άνθρωποι βρίσκουν νόημα στην εργασία που κάνουν και επιτυγχάνουν τα απαραίτητα αποτελέσματα για να πετύχουν.

Μια Νέα Συζήτηση

Η νέα συζήτηση του Τζο με τους υπαλλήλους της εφημερίδας περιείχε τέσσερα ισχυρά στοιχεία που δεν ακούγονται συνήθως σε παραδοσιακούς οργανισμούς:

Καταρχάς, αναγνώρισε με ειλικρίνεια τα προβλήματα και κατονόμασε τα δύσκολα ζητήματα . Η εφημερίδα αντιμετώπιζε σοβαρά προβλήματα. Δεν είχε όλες τις απαντήσεις και δεν περίμενε ότι οι απαντήσεις θα έρχονταν γρήγορα ή εύκολα.

Δεύτερον, παραδέχτηκε ότι συνέβαλε στη δυσκολία . Παραδέχτηκε ότι είχε συσκοτίσει τα ζητήματα υποτιμώντας την κρίση και προσφέροντας κενές διαβεβαιώσεις σε όσους θα έπρεπε να είχαν ασχοληθεί με την εξεύρεση λύσεων. Αναγνώρισε ότι ήθελε να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται ασφαλείς, ακόμα και όταν ήξερε ότι δεν μπορούσε.

Τρίτον, ανέφερε τους κινδύνους και αναγνώρισε την πιθανότητα τα πράγματα να μην πάνε καλά . Τους το έλεγε ευθέως όταν έλεγε: «Δεν ξέρω πώς θα λύσουμε αυτά τα προβλήματα».

Τέταρτον, τους έθεσε ενώπιον μιας επιλογής . Αντιμετώπισε το γεγονός ότι ο καθένας είχε μια επιλογή σχετικά με το τι επρόκειτο να κάνει και πώς επρόκειτο να αντιμετωπίσει το μέλλον.

Επιχειρηματικές επιπτώσεις του να λες την αλήθεια

Για τον Τζο, οι επιχειρηματικές επιπτώσεις του να πει την αλήθεια ήταν τεράστιες. Όλοι στην αίθουσα εκείνη την ημέρα περίμεναν ηγεσία από το αφεντικό - και είχε μια επιλογή να κάνει. Από τη μία πλευρά, θα μπορούσε να συνεχίσει να φροντίζει και να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να στρέφονται σε αυτόν και την ανώτερη διοίκηση για απαντήσεις και καθησυχασμό. Αλλά αν το έκανε αυτό, οι άνθρωποι στον οργανισμό θα παρέμεναν κολλημένοι, ανίκανοι να ενεργήσουν μόνοι τους. Θα έπαιρναν το μήνυμα ότι ήταν απαλλάσσοντες από την ευθύνη για την εύρεση λύσεων. Στο τέλος, ήταν πιθανό να είχε μια αίθουσα γεμάτη με ανθρώπους που ήταν βαθιά απογοητευμένοι, οργισμένοι ενάντια στην αδικία του να πρέπει να υποστούν το αποτέλεσμα της ανεπαρκούς ηγεσίας.

Από την άλλη πλευρά, μπορούσε να τους πει την αλήθεια και να παραδεχτεί την προδοσία τους. Μπορούσε να τους μεταδώσει την προσδοκία ότι θα εργαστούν ως ενήλικες που θα μπορούσαν και θα έπρεπε να συμβάλουν στην επιτυχία του οργανισμού. Αυτό μιλάει για την ενήλικη φύση της ύπαρξης του καθενός και το γεγονός ότι μόνο εμείς επιλέγουμε τι θα κάνουμε με το μέλλον μας.

Τουλάχιστον τη στιγμή της ομιλίας του Τζο, οι εργαζόμενοι σε αυτήν την εφημερίδα άκουσαν το μήνυμα ότι η επιβίωση της εφημερίδας ήταν τόσο στα χέρια τους όσο και στα χέρια της ανώτερης διοίκησης. Αναγνώρισαν ότι η συμβολή τους στην επίλυση των δύσκολων ζητημάτων της αγοράς σε θέματα κυκλοφορίας, διαφήμισης, σύνταξης και παραγωγής, ενώ παράλληλα διαχειρίζονταν το κόστος, θα είχε αντίκτυπο στο μέλλον τους. Αντί να απαιτούν, όπως τα παιδιά, από τον Τζο να λύσει τα προβλήματα για αυτούς, μπορούσαν να επιλέξουν να μεγαλώσουν, να έχουν ελπίδα και αισιοδοξία για το μέλλον και να αφιερώσουν την ενέργειά τους στο να κάνουν τη διαφορά.

Μαθαίνοντας να Μεγαλώνω

Οι οργανισμοί έχουν χτιστεί με βάση την ιδέα ότι οι άνθρωποι πρέπει να λογοδοτούν και ότι κάποιος άλλος είναι υπεύθυνος για αυτό. Αυτού του είδους η σκέψη, περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, δημιουργεί και διατηρεί συζητήσεις μεταξύ γονέων και παιδιών στον χώρο εργασίας που καλλιεργούν κουλτούρες που βασίζονται στη συμμόρφωση και όχι στη δέσμευση.

Η ιδέα ότι όλοι είμαστε υπεύθυνοι για τη δέσμευσή μας είναι ριζοσπαστική. Απαιτεί από τους ανθρώπους να αναγνωρίζουν ο ένας τον άλλον ως ενήλικες που είναι τελικά υπεύθυνοι για τις επιλογές που κάνουν. Πρέπει να εγκαταλείψουμε τη σκέψη ότι οι άλλοι μπορούν να είναι η πηγή του κινήτρου και του ηθικού μας. Στη συνέχεια, πρέπει να αρχίσουν νέες συζητήσεις που να εμπλέκονται και να υποστηρίζουν αυτή τη νέα κοσμοθεωρία. Αυτή η αλλαγή είναι εξαιρετικά δύσκολη και απολύτως απαραίτητη.

Αν δεν το πιστεύετε, κάντε στον εαυτό σας αυτή τη βασική ερώτηση: «Τι είναι καλύτερο για αυτήν την επιχείρηση—άτομα που αντιμετωπίζονται και συμπεριφέρονται σαν παιδιά ή ενήλικες που είναι ανθεκτικοί και ικανοί να ανταποκριθούν σε δύσκολες συνθήκες;» Η απάντηση είναι τόσο προφανής που κάνει την ερώτηση να φαίνεται γελοία. Ωστόσο, οι οργανισμοί εξακολουθούν να είναι βαθιά ριζωμένοι σε φιλοσοφίες, πολιτικές και διαδικασίες στον χώρο εργασίας που ενισχύουν τις συζητήσεις και τις κουλτούρες μεταξύ γονέων και παιδιών χωρίς να συνειδητοποιούν το κόστος για την επιχείρηση.

Όποιος έχει εργαστεί σε έναν οργανισμό έχει ιστορίες να διηγηθεί για αλλαγές που εισήχθησαν στον χώρο εργασίας και πώς απέτυχαν. Ακόμα και όταν όλοι φαίνεται να είναι ευθυγραμμισμένοι και αφοσιωμένοι σε μια αλλαγή, χρειάζονται μόνο λίγοι μήνες για να αρχίσουν να συνειδητοποιούν, και ίσως ακόμη και να παραπονιούνται, ότι όλα έχουν επιστρέψει στο «φυσιολογικό». Ο επιθυμητός οργανωτικός μετασχηματισμός δεν έχει καταφέρει να ριζώσει.

Οι άνθρωποι ρωτούν τι πήγε στραβά. Κάνουν διάγνωση της κατάστασης και ξύνουν το κεφάλι τους, προβληματισμένοι από την αιτία της αποτυχίας. Κάποιοι κατηγορούν την ανώτερη διοίκηση, άλλοι τους απλούς υπαλλήλους. Οι άνθρωποι δείχνουν το δάχτυλο στο εκπαιδευτικό προσωπικό ή τους συμβούλους. Άλλοι ισχυρίζονται ότι ο τρόπος σκέψης, οι μέθοδοι, οι διαδικασίες ή η τεχνολογία ήταν ελαττωματικοί ή ότι δεν αξιοποιήθηκαν οι κατάλληλοι πόροι.

Αυτό που σχεδόν πάντα παραβλέπεται, ωστόσο, είναι μία από τις πιο ισχυρές δυνάμεις στον οργανισμό. Είναι μια δύναμη τόσο κοινή και τόσο δεδομένη που είναι σχεδόν υπερβολικά προφανής. Κανείς δεν σκέφτηκε να αλλάξει τον τρόπο που οι άνθρωποι βλέπουν ο ένας τον άλλον και τον τρόπο που μιλάνε μεταξύ τους.

Η αλλαγή δεν θα επιβιώσει ούτε θα ευδοκιμήσει αν συνεχίσουμε να κάνουμε τις ίδιες συζητήσεις. Οι συζητήσεις και οι κουλτούρες γονέα-παιδιού υπονομεύουν τις καλύτερες πιθανότητες επιτυχίας των οργανισμών μας στην αγορά. Σε αυτό το βιβλίο, εξερευνούμε τους μύθους και τις παραδόσεις που έχουν δημιουργήσει και διατηρήσει τις κουλτούρες γονέα-παιδιού. Παρέχουμε πληροφορίες και εργαλεία που θα βοηθήσουν στη μετατροπή της επιβλαβούς δυναμικής γονέα-παιδιού σε αυθεντικές συζητήσεις ενηλίκων-ενηλίκων. Εξετάζουμε τη σημασία των προθέσεων, της γλώσσας και της αντιμετώπισης δύσκολων ζητημάτων, διατηρώντας παράλληλα την καλή θέληση.

Η αλλαγή των συζητήσεων έχει πολλές προσωπικές και οργανωτικές επιπτώσεις. Είναι κρίσιμη επειδή αναγνωρίζει την ουσία της ατομικής ανθρώπινης εμπειρίας - την επιλογή. Οι αυθεντικές συζητήσεις το τιμούν αυτό και οι άνθρωποι πραγματικά παίζουν καθοριστικό ρόλο στη δημιουργία ενός χώρου όπου η εργασία τους έχει νόημα. Είναι επίσης καλό για τις επιχειρήσεις. Οι δυσαρεστημένοι, αποστασιοποιημένοι εργαζόμενοι που αντιμετωπίζονται σαν παιδιά είναι πιθανό να μην είναι αφοσιωμένοι στην ικανοποίηση των πελατών, να χρησιμοποιούν τους πόρους της εταιρείας με σύνεση ή να συνεργάζονται με άλλα τμήματα για την προώθηση των επιχειρηματικών στόχων.

Τρεις ξεχωριστές δυναμικές της σχέσης γονέα-παιδιού υποστηρίζονται και διαιωνίζονται από τις συζητήσεις και θα εξετάσουμε τα αποτελέσματα που παράγουν, την επίδρασή τους στους ανθρώπους και τον πολιτισμό, καθώς και το τίμημα που πληρώνει ο οργανισμός για τη συνέχισή τους.

Πώς χρησιμοποιείται η γλώσσα για χειραγώγηση και επίδραση; Εστιάζοντας στις προθέσεις μας και επιλέγοντας διαφορετική γλώσσα, εξερευνούμε πώς να δημιουργούμε συζητήσεις που επικεντρώνονται στην αποκάλυψη και την εμπλοκή. Θα σας δείξουμε τρόπους για να εντοπίσετε επιβλαβείς συζητήσεις και τις λεπτότητες της χειριστικής πρόθεσης, και θα σας παρέχουμε σκιαγραφήσεις για τη δημιουργία ειλικρινών, παραγωγικών συζητήσεων.

Ενώ οι νέες συζητήσεις είναι σχετικά απλές και σαφείς, δεν είναι για τους λιπόψυχους. Η συνεχής χρήση αυτών των συζητήσεων δημιουργεί έναν κόσμο όπου δεν υπάρχει μέρος να κρυφτούμε. Δημιουργεί έναν κόσμο όπου ο καθένας μας βλέπει την ευθύνη του και απαιτείται να αναλάβουμε την ευθύνη για τον εαυτό μας, τους οργανισμούς μας και τον κόσμο στον οποίο ζούμε.

Οι επιπτώσεις στην ηγεσία από τη χρήση συνομιλιών για την αλλαγή της κουλτούρας είναι τεράστιες και δεν έχουν καμία σχέση με το μέγεθος του γραφείου σας ή τη σημασία του τίτλου σας. Η ηγεσία δεν θεωρείται πλέον ως ευθύνη εκείνων με τα μεγαλύτερα γραφεία και τις καλύτερες θέσεις στάθμευσης. Γίνεται μια πράξη ζωής και αλληλεπίδρασης με τρόπο που προσωποποιεί την κουλτούρα που θέλετε να δημιουργήσετε, ενώ παράλληλα εμπλέκετε και άλλους σε αυτήν τη δημιουργία - και το κάνετε τώρα, αυτή τη στιγμή. Δεν σας εξυπηρετεί πλέον για να βρείτε καλύτερους τρόπους χειραγώγησης, ώστε να μπορείτε να τους κάνετε «αυτούς» να κάνουν κάτι.

Η αληθινή ηγεσία σημαίνει επίσης την οικοδόμηση γνώσης και γραμματισμού αντί της διαχείρισης ανθρώπων, και ο καθένας μπορεί να το κάνει αυτό όντας όσο το δυνατόν πιο γενναιόδωρος και διανεμητικός. Το σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από πληθώρα δεδομένων. Είμαστε πλούσιοι σε πληροφορίες, ωστόσο οι πληροφορίες συχνά συσσωρεύονται σε οργανισμούς, σαν να τις κρατούσαν κρυφά για να αποτρέψουν τους ανθρώπους από το να λιμοκτονήσουν όταν η επιχείρηση δεν ευδοκιμεί.

Η επιλογή αυθεντικών συζητήσεων για τη δημιουργία μιας κουλτούρας ενηλίκων που επικεντρώνεται στην προσωπική ευθύνη αποτελεί πρόκληση για κάθε άτομο σε έναν οργανισμό. Αν δεν υπήρχε το ρίσκο, δεν θα υπήρχε ανάγκη για θάρρος. Η απουσία θάρρους είναι ύπνος. Ήρθε η ώρα να ξυπνήσουμε.

Το μυστικό για τη διατήρηση της επιτυχημένης αλλαγής στους οργανισμούς έγκειται στη συνειδητή αλλαγή της φύσης των συζητήσεων στον χώρο εργασίας.