Conversaciones auténticas: De La manipulación a La Verdad Y El Compromiso

Lo siguiente es un extracto de Conversaciones auténticas: pasar de la manipulación a la verdad y al compromiso , Berret-Koehler Publishers, 2008

Estábamos consultando con un importante periódico de la Costa Este que lidiaba con un déficit multimillonario y las dificultades de la industria en general: disminución de la circulación, disminución de los ingresos publicitarios y aumento del precio del papel prensa. Los problemas de este periódico se vieron agravados por los cambios demográficos de la región, lo que planteó dudas sobre la relevancia del contenido para los lectores de su mercado. Los despidos parecían inevitables. Cientos de personas probablemente perderían sus empleos.

Como preparación para una gran reunión sobre la crisis, seguimos al editor durante un día entero mientras se reunía con pequeños grupos de empleados de publicidad, circulación, producción y redacción. Todos le hacían preguntas similares: "¿Qué vas a hacer con esta crisis, Joe? ¿Cómo vas a solucionarla?". Se quejaban de no poder ser productivos por el estrés que les generaba la posibilidad de perder sus empleos. Enfadados, le dijeron a Joe que lo culpaban a él y a otros altos directivos por "meternos en este lío" y le exigieron saber qué iba a hacer al respecto.

Joe animó a los empleados a centrarse en el largo plazo. "Nos reestableceremos", les aseguró. "Desarrollaremos nuevas estrategias para aumentar la circulación y la publicidad. Encontraremos maneras de que nuestras historias sean más relevantes para los lectores. Estamos negociando con la empresa para que nos flexibilicen con las exigencias de beneficios". Durante todo el día, lo oímos dar un mensaje tranquilizador tras otro: "No se preocupen, voy a mantenerlos a salvo. No se preocupen, los altos directivos se encargarán".

Joe era un hombre brillante, capaz y atento. Le apasionaba su trabajo y estaba comprometido con sus empleados. Quería hacer lo correcto. Pero, en nuestra opinión, decía todo lo incorrecto. Sus conversaciones empeoraban la situación. Al hacer promesas que no podía cumplir y enviarles el mensaje a los empleados de que no tenían ninguna responsabilidad por resolver una situación difícil, estaba agravando los problemas de la empresa.

Le dimos nuestra evaluación franca del daño que había estado causando. Joe, visiblemente desconcertado, permaneció pensativo y en silencio mientras reflexionaba sobre nuestros comentarios.

Volveremos a la historia de Joe, pero primero veamos por qué prestamos tanta atención a las conversaciones que tenía con los empleados del periódico.

Las conversaciones crean cultura

James A. Autry, empresario, autor y poeta, dice: “Hacemos que las cosas sean verdaderas con lo que decimos… Las cosas y las personas son lo que las llamamos, porque en términos simples, somos lo que decimos y los demás son lo que decimos de ellos”.

En pocas palabras, una conversación es un intercambio entre dos o más personas, pero esa simple definición oculta su complejidad. Las palabras y el lenguaje son herramientas poderosas, y las conversaciones son tan comunes en nuestra vida diaria que no nos detenemos a contemplar su poder inherente.

En primer lugar, las conversaciones revelan lo que vemos en el mundo y el significado que le damos. En segundo lugar, como dice Autry, nombramos las cosas y creamos la realidad . En tercer lugar, invitamos a otros a ver lo que vemos, tal como lo vemos. Y en cuarto lugar, mediante las conversaciones, mantenemos o modificamos el significado de lo que vemos. Todos estos factores desempeñan un papel fundamental en la creación y definición de la cultura de una organización.

El término «cultura» se refiere a la capacidad universal que tienen los seres humanos para clasificar, codificar y comunicar sus experiencias simbólicamente. En otras palabras, la cultura dicta nuestras creencias, comportamiento, lenguaje e interacción social. La comunicación no verbal y las reglas no escritas desempeñan un papel fundamental en este contexto.

Edgar Schein, profesor de la Escuela de Administración Sloan del MIT y a quien se atribuye la creación del término «cultura corporativa», define la cultura como un patrón de supuestos básicos compartidos. Schein definió la cultura organizacional como «el conjunto específico de valores y normas que comparten las personas y los grupos de una organización y que regulan su interacción entre sí y con las partes interesadas externas». Escribió que estas normas «prescriben el comportamiento apropiado de los empleados y controlan el comportamiento de los miembros de la organización entre sí».

La cultura nos dice qué es aceptable y qué no. Nos alerta sobre si está bien llegar un poco tarde a una reunión, cómo debemos vestirnos al llegar y si se considerará positivo plantear temas difíciles en la sala. Influye en cómo nos tratamos y hablamos, y es un factor en la forma en que percibimos e interactuamos con nuestros compañeros de trabajo y clientes.

La cultura se manifiesta como una similitud en el comportamiento de las personas en el trabajo, independientemente de su rango, cargo o número de serie. Como escribe Margaret J. Wheatley en Leadership and the New Science : «A menudo me sorprenden las similitudes inquietantes que muestran las personas de una organización, ya sea que me reúna con un empleado de fábrica o con un alto ejecutivo. Puedo detectar una tendencia recurrente al secretismo o a la franqueza, a los insultos o a la consideración. Estos patrones recurrentes de comportamiento son lo que muchos llaman la cultura de una organización».

Cambiar la cultura requiere nuevas conversaciones

Los creadores y portadores fundamentales de la cultura organizacional son las conversaciones que mantienen sus miembros. La forma en que las personas ven y hablan sobre temas como el cinismo, la esperanza, la impotencia y el ingenio, sus clientes y el trabajo en sí, refleja la cultura organizacional. Las afirmaciones sobre la cultura se reflejan tanto en lo que decimos como en nuestro comportamiento. La cultura influye en decisiones como compartir o retener información, si es más importante ceder ante la postura de alguien que expresar su punto de vista con autenticidad, y si consideramos a nuestros compañeros como colaboradores o competidores.

En una organización donde el poder se concentra en la cima, se valora mucho el cumplimiento y se establecen roles paterno-filiales, la norma cultural se presenta así: «Cuando mi jefe me dice que haga algo, aunque no tenga sentido para mí, no me opongo. Disentir me marca como poco cooperativo y amenaza mi futuro». O bien, «Cuando mi moral está baja, es responsabilidad de la gerencia averiguar qué está mal, encontrar la solución e implementar cambios. La insatisfacción de los empleados es una señal de un liderazgo deficiente».

En una organización donde la cultura empresarial, la elección y la responsabilidad están ampliamente distribuidas, donde la flexibilidad y la innovación se valoran altamente y los roles dominantes son de adultos, la norma cultural es: «Cuando veo que algo anda mal, quiero solucionarlo. Se espera que lo haga y soy responsable de ello. Mi jefe y mis compañeros esperan que les responda y cuestione su forma de pensar. La disidencia y la responsabilidad son los motores de esta organización».

La conversación es la principal forma de aprender y compartir normas culturales, especialmente las informales e implícitas. Los mensajes se transmiten tanto en las palabras que usamos como en la dinámica de las relaciones que rige nuestra forma de hablar.

Por esta razón, las conversaciones cotidianas en el lugar de trabajo pueden sabotear cualquier intento de cambio organizacional significativo. La forma en que nos comunicamos en entornos empresariales y la forma en que deliberamos sobre las decisiones son reveladoras. Además, algunas de las conversaciones más impactantes tienen lugar fuera de las salas de juntas, los auditorios y las salas de reuniones. Suceden en los baños, las cafeterías, durante los descansos para fumar, en las oficinas, en la línea de montaje y durante encuentros casuales en el pasillo. Continúan en bares y cafeterías después del trabajo. Esas conversaciones cotidianas que las personas tienen miles de veces al día, en última instancia, definen la cultura.

Establecer nuevas conversaciones es la manera más eficaz —y la menos utilizada— de generar cambios continuos y duraderos en nuestras vidas, nuestras organizaciones y la sociedad. Las nuevas conversaciones nos exigen vernos de otra manera y ser conscientes de nuestro papel en la perpetuación de hábitos y comportamientos perjudiciales.

Para ilustrarlo, volvamos a nuestra historia sobre Joe y las conversaciones que mantenía con los empleados. Esta es la retroalimentación que le dimos antes de su importante reunión con los empleados: "En todas las reuniones que tuviste con la gente hoy, les aseguraste que la situación mejoraría y que lo solucionarías. Joe, ¿cómo vas a lograrlo?". En el tipo de cultura que promovemos, es probable que una o más personas ya hubieran hecho esta pregunta directamente en las reuniones de grupos pequeños. Pero la cultura existente no apoyaba plantear esta difícil pregunta a la alta dirección. Tampoco fomentaba la introspección sobre la responsabilidad individual.

Joe guardó silencio un rato y finalmente dijo: «Bueno, quiero que todo salga bien. Todos esperan que lo haga. Si les digo la verdad, que aún no sé cuál es la solución, este periódico podría desmoronarse hoy mismo. Es mi responsabilidad resolver las cosas y tranquilizar a la gente».

Le preguntamos: "¿Quiénes son estas personas de las que habla? ¿Son niños o adultos?". Desde nuestra perspectiva, estaba anclado en una perspectiva tradicional y recurría a las mismas conversaciones para abordar una situación difícil. Estaba reforzando la relación padre-hijo arraigada en la cultura. Al elegir palabras tranquilizadoras, al prometer definir y resolver los problemas y decirles a los empleados que no debían preocuparse por el futuro de la empresa, los trataba como niños que necesitaban cuidado y protección. Sin embargo, lo que necesitaba en estas circunstancias eran adultos capaces que participaran en la creación de una organización exitosa y asumieran su responsabilidad de encontrar soluciones. Le sugerimos que probara una nueva conversación cambiando su perspectiva sobre las personas que se presentan a trabajar todos los días y las palabras que usaba al hablar con ellas.

En primer lugar, le aconsejamos que dejara de edulcorar la situación y que les dijera a los empleados la verdad sobre las difíciles circunstancias que enfrentaba el periódico.

En segundo lugar, le pedimos que dejara de prometerles un futuro seguro y protegido que sabía que era imposible ofrecerles.

Y finalmente, le aconsejamos que ayudara a los empleados a comprender que sus problemas de seguridad eran algo que tendrían que gestionar ellos mismos. De hecho, eran los únicos que podían hacerlo.

A Joe nuestras sugerencias le desalentaron. Luchó contra las consecuencias. Pero al final, se plantó frente a un gran grupo de empleados decepcionados, asustados y enojados que buscaban consuelo, y tuvo una nueva conversación con ellos.

Comenzó: «He estado pensando mucho desde nuestras reuniones departamentales de hoy, y tengo algunas cosas difíciles que decirles que no les dije en nuestra reunión anterior». Luego, explicó clara y directamente la gravedad de la situación que enfrentaban para que el periódico fuera rentable en el mercado actual. Admitió que había empeorado la situación al insinuar que tenía respuestas a esos problemas difíciles cuando no las tenía y al asegurarles a los empleados que todo saldría bien cuando no podía estar seguro. Fue claro con ellos sobre los costos del fracaso y les dijo que necesitaba que comenzaran a asumir la responsabilidad de encontrar las respuestas. Joe fue enfático en la necesidad de que todos trabajaran juntos para revertir la situación.

Terminó diciendo esto: «Lo último que tengo que decir es lo más difícil. No puedo hacer nada por tu felicidad. No puedo hacer nada para que te sientas segura, y no puedo hacer nada para que te sientas segura. Eso está en tus manos. Tendrás que elegir qué harás para asegurar tu propio futuro aquí y el futuro de este periódico. Haré todo lo que pueda, y espero que tú también, pero deja de darme vueltas con tu felicidad como si yo fuera responsable de ella. No lo soy».

Hubo un momento de silencio tenso y desconcertado. Entonces, los empleados se pusieron de pie espontáneamente y aplaudieron, durante un largo rato. Fue un momento de alivio increíble. Les habían dicho la verdad por primera vez en años. Joe había reconocido que eran adultos y les había hablado como adultos. Les dejó claro que no podía resolver los problemas del periódico solo. En realidad, estaba diciendo: «Voy a acabar con el mensaje vacío y tranquilizador. De todas formas, nadie lo cree. Comencemos a hablar claro sobre lo que está pasando aquí».

Fue un momento maravilloso para la organización. Joe dejó atrás la vieja conversación y creó una forma nueva y auténtica de comunicarse con los empleados. Cambió la cultura en la sala.

Cultura organizacional y la empresa

Al comenzar a trabajar con una organización cliente, evaluamos la cultura y otros aspectos entrevistando a personas de toda la empresa. Una de las primeras preguntas que hacemos es: "¿Cómo es trabajar aquí?".

Cuando suficientes personas dicen: "Este es un lugar difícil para trabajar. El ritmo es frenético y exigente, no les importa lo que pienso. Nada cambia nunca y siento que solo quieren que me presente y haga lo que dicen", podemos sacar conclusiones sólidas sobre la cultura. Podemos deducir que el trabajo es acelerado y que la gente trabaja muchas horas, pero no entienden por qué y no les gusta. Escuchamos que tienen miedo de hablar o que se sienten ignorados si lo hacen. Sienten que su capacidad de contribución es limitada y que los intentos de superar la insatisfacción han fracasado. Se sienten víctimas y justifican esos sentimientos. Podemos concluir que la cultura está plagada de conversaciones entre padres e hijos.

La forma en que las personas perciben el cambio también es un indicador de la cultura organizacional. Se dice algo como esto: «Cuando alguien sugiere un cambio, alguien más dice: 'Ya lo intentamos y no funcionó'. Pronto, todos hablan de lo que sucedió en el pasado y de cómo el cambio nunca funciona, en lugar de hablar de la propuesta».

Declaraciones como estas nos dicen mucho. Nos indican que las personas en la organización se han sentido decepcionadas por los esfuerzos de cambio, y que la cultura se caracteriza por la falta de esperanza y optimismo. Las personas se ven a sí mismas como víctimas de una organización inepta, y la cultura acepta y apoya su impotencia. Y dado que sus conversaciones se centran en la decepción, la injusticia y la falta de seriedad, en lugar de en las exigencias de la empresa, podemos concluir que los problemas graves que afectan el éxito no se están abordando como deberían.

En una gran empresa de atención médica donde brindamos consultoría, por ejemplo, los empleados del departamento de facturación se veían abrumados por una serie de problemas empresariales complejos que amenazaban con cerrar el departamento. La externalización era una posibilidad. Durante nuestras entrevistas con los empleados, la mayoría de sus comentarios se centraron en cuestiones como la antipatía de algunos supervisores, a quién le tocaba limpiar la cafetera y si las persianas debían estar abiertas o cerradas. Apenas comentaron nada que nos hiciera pensar que estaban preocupados, y mucho menos que estaban intentando resolver activamente, problemas empresariales graves que amenazaban su empleo.

El primer paso, y el más crucial, para crear una cultura más sana y productiva es cambiar las conversaciones. Cambiar una conversación en el momento puede cambiar la cultura en la sala, como lo hizo Joe cuando dijo la verdad sobre una situación difícil. Cambiar la cultura en la sala en cualquier momento es lo mejor que podemos hacer. Si las nuevas conversaciones cambian la cultura en la sala suficientes veces y en suficientes salas, la cultura de la organización cambiará .

Podemos aprender a hablar del cinismo, por ejemplo, como una decisión que es, en lugar de como un resultado predeterminado de la decepción. Al tener esa conversación, podemos revelar lo que vemos y lo que pensamos sobre la decisión de ser cinistas. Podemos invitar a otros a verlo de la misma manera y, al hacerlo, aprovechamos la oportunidad para confrontar el cinismo y cambiar la perspectiva de la audiencia.

Cambiar la cultura mediante nuevas conversaciones puede crear una organización más madura y resiliente, con capacidad de creatividad, innovación y transformación ante las inflexibles demandas del mercado. Mediante nuevas conversaciones, podemos establecer organizaciones en las que las personas crean, donde asuman la responsabilidad del éxito conjunto, donde encuentren sentido a su trabajo y logren los resultados necesarios para el éxito.

Una nueva conversación

La nueva conversación de Joe con los empleados del periódico tuvo cuatro elementos poderosos que no suelen escucharse en las organizaciones tradicionales:

Primero, reconoció honestamente los problemas y mencionó las dificultades . El periódico estaba en serios problemas; no tenía todas las respuestas y no esperaba que estas llegaran rápida ni fácilmente.

En segundo lugar, reconoció su contribución a la dificultad . Admitió haber oscurecido los problemas al minimizar la crisis y ofrecer garantías vacías a quienes deberían haber participado en la búsqueda de soluciones. Reconoció que había querido que la gente se sintiera segura y protegida, incluso cuando sabía que no podía.

En tercer lugar, expuso los riesgos y reconoció la posibilidad de que las cosas no salieran bien . Les habló con franqueza al decir: «No sé cómo vamos a resolver estos problemas».

En cuarto lugar, les presentó una opción . Los confrontó con el hecho de que todos debían elegir qué hacer y cómo afrontar el futuro.

Implicaciones comerciales de decir la verdad

Para Joe, las implicaciones empresariales de decir la verdad eran enormes. Todos en la sala ese día buscaban el liderazgo del jefe, y él tenía que tomar una decisión. Por un lado, podía seguir cuidando a los empleados y animarlos a que recurrieran a él y a la alta dirección en busca de respuestas y tranquilidad. Pero si lo hacía, los miembros de la organización quedarían estancados, incapaces de actuar por sí mismos. Recibirían el mensaje de que no tenían la responsabilidad de encontrar soluciones. Al final, probablemente tendría una sala llena de personas profundamente decepcionadas, indignadas por la injusticia de tener que soportar las consecuencias de un liderazgo inadecuado.

Por otro lado, podía decirles la verdad y reconocer su traición. Podía comunicarles la expectativa de que trabajaran como adultos que podían, y debían, contribuir al éxito de la organización. Esto habla de la naturaleza adulta de la existencia de todos y del hecho de que solo nosotros elegimos nuestro futuro.

Al menos en el momento del discurso de Joe, los empleados de este periódico captaron el mensaje de que la supervivencia del periódico estaba tan en sus manos como en las de la alta dirección. Reconocieron que su contribución a la resolución de los difíciles problemas del mercado en circulación, publicidad, editorial y producción, a la vez que gestionaban los costos, influiría en su futuro. En lugar de exigir, como niños, que Joe les resolviera los problemas, podían optar por crecer, tener esperanza y optimismo en el futuro, y dedicar sus energías a marcar la diferencia.

Aprendiendo a crecer

Las organizaciones se han construido sobre la idea de que las personas deben rendir cuentas y que alguien más está a cargo de hacerlo. Este tipo de pensamiento, más que cualquier otra cosa, crea y mantiene conversaciones entre padres e hijos en el lugar de trabajo que fomentan culturas que se basan en el cumplimiento en lugar del compromiso.

La idea de que todos somos responsables de nuestro propio compromiso es radical. Requiere que las personas se reconozcan mutuamente como adultos, responsables en última instancia de sus decisiones. Debemos abandonar la idea de que otros pueden ser la fuente de nuestra motivación y moral. Entonces, deben surgir nuevas conversaciones que aborden y apoyen esa nueva visión del mundo. Este cambio es profundamente difícil y absolutamente esencial.

Si no lo cree, hágase esta pregunta básica: "¿Qué es mejor para esta empresa: personas que se tratan y se comportan como niños, o adultos resilientes y capaces de responder a circunstancias difíciles?". La respuesta es tan obvia que hace que la pregunta parezca ridícula. Sin embargo, las organizaciones aún están profundamente arraigadas en filosofías, políticas y procedimientos laborales que refuerzan las conversaciones y culturas entre padres e hijos sin percatarse del costo para la empresa.

Cualquiera que haya trabajado en una organización tiene historias que contar sobre los cambios implementados en el entorno laboral y cómo fracasaron. Incluso cuando todos parecen estar alineados y comprometidos con un cambio, solo se necesitan unos meses para que la gente empiece a darse cuenta, e incluso a quejarse, de que todo ha vuelto a la normalidad. La transformación organizacional deseada no ha logrado consolidarse.

La gente pregunta qué falló. Diagnostican la situación y se rascan la cabeza, desconcertados por la causa del fracaso. Algunos culpan a la alta dirección, otros a la base. Algunos culpan al personal de capacitación o a los consultores. Otros afirman que el pensamiento, los métodos, los procesos o la tecnología eran defectuosos o que no se utilizaron los recursos adecuados.

Sin embargo, lo que casi siempre se pasa por alto es una de las fuerzas más poderosas de la organización. Es una fuerza tan común y se da tan por sentado que resulta casi demasiado obvia. Nadie pensó en cambiar la forma en que las personas se ven y se comunican.

El cambio no sobrevivirá ni prosperará si seguimos teniendo las mismas conversaciones. Las conversaciones y culturas padre-hijo están socavando las mejores oportunidades de éxito de nuestras organizaciones en el mercado. En este libro, exploramos los mitos y las tradiciones que han creado y mantenido estas culturas. Ofrecemos información y herramientas para ayudar a transformar la dinámica perjudicial padre-hijo en auténticas conversaciones entre adultos. Analizamos la importancia de las intenciones, el lenguaje y la forma de afrontar problemas difíciles manteniendo la buena voluntad.

Cambiar las conversaciones tiene muchas ramificaciones personales y organizacionales. Es crucial porque reconoce la esencia de la experiencia humana individual: la capacidad de elegir. Las conversaciones auténticas honran esto, y las personas se vuelven realmente fundamentales para crear un lugar donde su trabajo tenga sentido. También es positivo para el negocio. Los empleados desconectados y desmotivados, tratados como niños, probablemente no se comprometan con la satisfacción del cliente, no utilicen los recursos de la empresa con prudencia ni colaboren con otros departamentos para impulsar los objetivos empresariales.

Tres dinámicas distintas de relación padre-hijo se apoyan y perpetúan mediante conversaciones, y examinaremos los resultados que generan, su efecto en las personas y la cultura, y el precio que la organización paga por su continuidad.

¿Cómo se usa el lenguaje para manipular y generar efectos? Al centrarnos en nuestras intenciones y elegir un lenguaje diferente, exploramos cómo crear conversaciones centradas en la revelación y la interacción. Te mostraremos maneras de identificar conversaciones dañinas y las sutilezas de la manipulación, y te brindaremos pautas para generar conversaciones honestas y productivas.

Si bien las nuevas conversaciones son relativamente sencillas y directas, no son aptas para personas indecisas. Su uso continuo crea un mundo donde no hay lugar para esconderse. Crea un mundo donde cada uno reconoce su responsabilidad y debe asumir la responsabilidad por sí mismo, por sus organizaciones y por el mundo en el que vivimos.

Las implicaciones de liderazgo para usar las conversaciones para cambiar la cultura son enormes y no tienen nada que ver con el tamaño de la oficina ni con la importancia del cargo. El liderazgo ya no se considera responsabilidad de quienes tienen las oficinas más grandes y los mejores lugares para estacionar. Se convierte en un acto de vivir e interactuar de una manera que personifique la cultura que se desea crear, involucrando a otros en esta creación, y haciéndolo ahora, en este momento. Ya no sirve de nada encontrar mejores maneras de manipular para que "ellos" hagan algo.

El verdadero liderazgo también implica desarrollar conocimiento y alfabetización en lugar de gestionar personas, y cualquiera puede lograrlo siendo lo más generoso y distributivo posible. El entorno empresarial actual se caracteriza por la abundancia de datos. Somos ricos en información, pero a menudo la almacenamos en las organizaciones como si guardarla fuera a evitar que las personas mueran de hambre cuando el negocio fracasa.

Elegir conversaciones auténticas para crear una cultura adulta centrada en la responsabilidad personal es un reto para cada persona en una organización. Si no fuera por el riesgo, no habría necesidad de valentía. La ausencia de valentía es sueño. Es hora de despertar.

El secreto para sostener un cambio exitoso en las organizaciones radica en cambiar conscientemente la naturaleza de las conversaciones en el lugar de trabajo.