Autentsed vestlused: Manipuleerimisest tõe Ja pühendumuseni

Järgnev on väljavõte teosest „Autentsed vestlused: manipuleerimisest tõe ja pühendumiseni“ (Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment) , kirjastus Berret-Koehler, 2008.

Konsulteerisime suure Ida-ranniku ajalehega, mis maadles mitme miljoni dollari suuruse puudujäägi ja valdkonna üldiste nuhtlustega: väheneva tiraaži, kahaneva reklaamituluga ja ajalehepaberi hindade tõusuga. Selle ajalehe probleeme süvendasid piirkonna demograafilised muutused, mis tekitasid küsimusi selle kohta, kas lehe sisu on nende turu lugejatele asjakohane. Koondamised tundusid vältimatud. Sajad inimesed kaotasid tõenäoliselt töö.

Kriisi käsitleva suure grupikoosoleku ettevalmistamiseks jälgisime kirjastajat terve päeva, kui ta kohtus väikeste töötajate gruppidega reklaami-, tiraaži-, tootmise- ja uudistetoimetuse töötajatest. Kõik esitasid sarnaseid küsimusi: „Mida sa selle kriisiga ette võtad, Joe? Kuidas sa selle lahendad?“ Nad kurtsid, et ei suuda produktiivsed olla, kuna on nii stressis võimaliku töökoha kaotamise pärast. Nad ütlesid Joele vihaselt, et süüdistavad teda ja teisi tippjuhte „meid sellesse segadusse ajamises“ ning nõudsid teada, mida ta sellega peale hakkab.

Joe julgustas töötajaid keskenduma pikaajalisele perspektiivile. „Me saame taas paika,“ kinnitas ta neile. „Me töötame välja uued strateegiad tiraaži ja reklaami suurendamiseks. Leiame viise, kuidas muuta oma lood lugejatele asjakohasemaks. Peame ettevõtetega läbirääkimisi kasuminõuete osas leebema tulemuse saavutamiseks.“ Terve päeva kuulsime teda andmas üht rahustavat sõnumit teise järel: „Ärge muretsege, ma hoolitsen teie turvalisuse eest. Ärge muretsege, tippjuhid hoolitsevad selle eest.“

Joe oli särav, võimekas ja hooliv mees. Ta oli oma töö suhtes kirglik ja pühendunud oma töötajatele. Ta tahtis teha õigeid asju. Aga meie hinnangul rääkis ta alati valesid asju. Tema vestlused tegid olukorra hullemaks. Andes lubadusi, mida ta kuidagi pidada ei suutnud, ja saates töötajatele sõnumi, et nad on keerulise olukorra lahendamisel vastutusest vabastatud, süvendas ta ettevõtte ees seisvaid probleeme.

Andsime talle oma avameelse hinnangu kahju kohta, mida ta oli tekitanud. Joe, ilmselgelt jahmunud, oli mõtlik ja vaikne, kui ta meie tagasisidet kaalus.

Me tuleme Joe loo juurde veel tagasi, aga kõigepealt vaatame, miks me pöörasime nii suurt tähelepanu vestlustele, mida ta ajalehe töötajatega pidas.

Vestlused loovad kultuuri

Ärimees, kirjanik ja luuletaja James A. Autry ütleb: „Me teeme asjad tõeks selle kaudu, mida me ütleme... Asjad ja inimesed on see, mida me neid nimetame, sest lihtsamalt öeldes oleme meie see, mida me ütleme, ja teised on see, mida me nende kohta ütleme.“

Lihtsamalt öeldes on vestlus kahe või enama inimese vaheline suhtlus, kuid see lihtne definitsioon varjab vestluse keerukust. Sõnad ja keel on võimsad tööriistad ning vestlused on meie igapäevaelus nii tavalised, et me ei peatu ja ei mõtiskle nende loomupärase jõu üle.

Esiteks paljastavad vestlused, mida me maailmas näeme ja millise tähenduse me nähtule omistame. Teiseks, nagu Autry ütleb, me nimetame asju ja loome reaalsust . Kolmandaks kutsume teisi nägema seda, mida meie näeme, nii nagu meie seda näeme. Ja neljandaks, vestluste kaudu me kas säilitame või muudame nähtu tähendust. Kõik need asjad mängivad organisatsiooni kultuuri loomisel ja määratlemisel juhtivat rolli.

Mõiste „kultuur” viitab inimeste universaalsele võimele oma kogemusi sümboolselt klassifitseerida, kodifitseerida ja edastada. Teisisõnu, kultuur dikteerib meie uskumusi, käitumist, keelt ja sotsiaalset suhtlust. Mitteverbaalne suhtlus ja kirjutamata reeglid mängivad siin suurt rolli.

Edgar Schein, MIT Sloani juhtimiskooli professor ja mees, keda peetakse mõiste „ettevõtte kultuur“ loojaks, räägib kultuurist kui jagatud põhieelduste mustrist. Schein defineeris organisatsioonikultuuri kui „spetsiifilist väärtuste ja normide kogumit, mida jagavad organisatsiooni inimesed ja rühmad ning mis kontrollivad nende omavahelist suhtlemist ja suhtlemist organisatsiooniväliste sidusrühmadega“. Ta kirjutas, et need normid „näevad ette töötajate sobiva käitumise ja kontrollivad organisatsiooni liikmete käitumist üksteise suhtes“.

Kultuur ütleb meile, mis on vastuvõetav ja mis mitte. See annab meile teada, kas on okei koosolekule veidi hiljaks jääda, kuidas peaksime saabudes riietuma ja kas keeruliste teemade tõstatamist ruumis vaadatakse positiivselt. See mõjutab seda, kuidas me üksteist kohtleme, omavahel räägime, ning on teguriks selles, kuidas me oma töökaaslasi ja kliente näeme ja nendega suhtleme.

Kultuur ilmneb sarnasusena selles, kuidas inimesed tööl käituvad, olenemata nende auastmest, tiitlist või seerianumbrist. Nagu Margaret J. Wheatley kirjutab raamatus „Leadership and the New Science“ : „Mind hämmastab sageli organisatsiooni inimeste kõhedusttekitavalt sarnane käitumine, olgu siis kohtun tehase töötaja või tippjuhiga. Võin märgata korduvat kalduvust salatsemisele või avameelsusele, nimepidi kutsumisele või läbimõeldusele. Neid korduvaid käitumismustreid nimetavad paljud organisatsiooni kultuuriks.“

Kultuuri muutmine nõuab uusi vestlusi

Organisatsioonikultuuri üldised loojad ja kandjad on vestlused, milles organisatsiooni liikmed osalevad. See, kuidas inimesed näevad ja räägivad sellistest asjadest nagu küünilisus, lootus, abitus ja leidlikkus, oma klientidest ja tööst endast, peegeldab organisatsioonikultuuri. Kultuuri kohta käivad avaldused ilmnevad nii meie sõnades kui ka käitumises. Kultuur mõjutab otsuseid, näiteks kas jagada või varjata teavet, kas on olulisem alluda inimese seisukohale kui autentselt oma seisukohta esitada ja kas me näeme oma kolleege koostööpartnerite või konkurentidena.

Organisatsioonis, kus võim on koondunud tippu, vastavust hinnatakse kõrgelt ja lapsevanema-lapse rollid on paigas, näeb kultuuriline norm välja selline: „Kui mu ülemus käsib mul midagi teha, isegi kui see minu jaoks mõttetu ei ole, ei suru ma vastu. Teisitimõtlemine märgistab mind koostööaltiks ja ohustab minu tulevikku.“ Või „Kui mu moraal on madal, on juhtkonna ülesanne välja selgitada, mis on valesti, leida lahendus ja rakendada muudatusi. Inimeste rahulolematus on vigase juhtimise avaldus.“

Organisatsioonis, kus ärikirjaoskus, valikuvabadus ja vastutus on laialt ja sügavalt jaotunud, kus paindlikkust ja innovatsiooni hinnatakse kõrgelt ning domineerivad rollid on täiskasvanu omad, on kultuurinormiks „Kui ma näen, et midagi on valesti, tahan ma sellega tegeleda. Minult oodatakse, et ma sellega tegeleksin, ja ma vastutan selle eest. Mu ülemus ja töökaaslased ootavad, et ma nende mõtteviisi vaidlustaksin. Eriarvamus ja vastutus on selle organisatsiooni lubrikandid.“

Vestlus on peamine viis kultuurinormide õppimiseks ja jagamiseks, eriti mitteametlike ja kaudsete normide puhul. Sõnumid edastatakse nii meie kasutatavate sõnade kui ka suhtedünaamika kaudu, mis suunab seda, kuidas me üksteisega räägime.

Sel põhjusel võivad tavalised vestlused töökohal saboteerida iga olulise organisatsioonilise muutmise katse. See, kuidas me ärikeskkonnas omavahel räägime ja otsuseid kaalume, on paljastav. Lisaks toimuvad mõned kõige mõjukamad vestlused väljaspool juhatuse ruume, auditooriume ja koosolekuruume. Need toimuvad tualettruumides, kohvikutes, suitsupauside ajal, inimeste kontorites, konveieril ja juhuslike kohtumiste ajal saalis. Need jätkuvad baarides ja kohvikutes pärast tööd. Need tavalised vestlused, mida inimesed peavad tuhandeid kordi päevas, määravad lõpuks kultuuri.

Uute vestluste alustamine on kõige tõhusam – ja kõige vähem kasutatud – viis luua pidevaid ja pikaajalisi muutusi meie elus, organisatsioonides ja ühiskonnas. Uued vestlused nõuavad, et me näeksime üksteist teistmoodi ja teadvustaksime oma rolli harjumuste ja käitumise jäädvustamisel, mis meile hästi ei teeni.

Illustreerimiseks pöördume tagasi meie loo juurde Joe'st ja tema vestlustest töötajatega. See on tagasiside, mille andsime talle enne suurt kohtumist töötajatega: „Kõigil tänastel kohtumistel kinnitasite neile, et asjad pöörduvad kindlasti ja et te saate asja korda. Joe, kuidas sa seda teed?“ Meie propageeritavas kultuuris on tõenäoline, et üks või mitu inimest oleksid selle küsimuse juba otse väikerühma koosolekutel esitanud. Kuid olemasolev kultuur ei toetanud selle keerulise küsimuse esitamist tippjuhtkonnale. Samuti ei soodustanud kultuur individuaalse vastutuse enesevaatlust.

Joe oli mõnda aega vait ja ütles siis lõpuks: „Noh, ma tahan selle korda teha. Kõik ootavad , et mina selle korda teeksin. Kui ma ütlen inimestele tõtt, et ma ei tea veel lahendust, võib see dokument täna, just praegu, laiali laguneda. Minu kohustus on asjad välja mõelda ja inimesi rahustada.“

Küsisime: „Kes need inimesed on, kellest te räägite? Kas nad on lapsed või täiskasvanud?“ Meie vaatenurgast oli ta kinni traditsioonilises vaatenurgas asjadele ja valis keerulise olukorra arutamiseks samu vanu vestlusi. Ta tugevdas kultuuris juurdunud vanema ja lapse suhet. Valides rahustavaid sõnu, lubades probleeme defineerida ja lahendada ning öeldes töötajatele, et nad ei peaks ettevõtte tuleviku pärast muretsema, kohtles ta töötajaid lastena, kes vajavad hoolt ja kaitset. Kuid just nendes oludes vajas ta võimekaid täiskasvanuid, kes osaleksid eduka organisatsiooni loomisel ja võtaksid vastutuse lahenduste leidmise eest. Soovitasime tal proovida uut vestlust, muutes oma vaadet inimestele, kes iga päev tööle tulevad, ja sõnu, mida ta nendega vesteldes valib.

Esiteks soovitasime tal lõpetada olukorra ilustamine ja rääkida töötajatele tõtt ajalehe raskete olude kohta.

Teiseks palusime tal lõpetada neile turvalise ja kindla tuleviku lubamine, mida ta teadis olevat võimatu pakkuda.

Ja lõpuks soovitasime tal aidata töötajatel mõista, et nende ohutus- ja turvaprobleemid on midagi, millega nad peavad ise tegelema. Tegelikult olid nemad ainsad, kes seda teha said.

Joe leidis meie ettepanekud hirmuäratavaks. Ta maadles tagajärgedega. Aga päeva lõpuks seisis ta suure hulga pettunud, hirmunud ja vihaste töötajate ees, kes otsisid kindlustunnet, ning pidas nendega uue vestluse.

Ta alustas: „Olen pärast meie tänast osakonnakoosolekut palju mõelnud ja mul on teile öelda mõningaid keerulisi asju, mida ma eelmise kohtumise ajal ei öelnud.“ Seejärel selgitas ta selgelt ja otsekoheselt olukorra tõsidust, millega nad kõik ajalehe praeguses turul kasumlikuks muutmisel silmitsi seisid. Ta tunnistas, et tegi olukorra hullemaks, vihjates, et tal on neile keerulistele küsimustele vastused olemas, kuigi tal neid polnud, ja kinnitades töötajatele, et kõik saab korda, kuigi ta polnud kindel. Ta oli neile selge ebaõnnestumise hinna osas ja ütles, et vajab neid, kes hakkaksid vastuste leidmise eest vastutust võtma. Joe rõhutas vajadust, et kõik teeksid olukorra parandamiseks koostööd.

Ta lõpetas järgmiselt: „Viimane asi, mida ma öelda tahan, on kõige raskem. Ma ei saa teie õnne heaks midagi teha. Ma ei saa midagi teha, et te end turvaliselt tunneks, ja ma ei saa midagi teha, et te end kindlalt tunneks. Need asjad on teie kätes. Te peate valima, mida te teete, et oma tulevikku siin ja selle ajalehe tulevikku suunata. Ma teen kõik endast oleneva ja ma loodan, et teie ka, aga lõpetage oma õnne pärast mulle stepptantsu mängimine, nagu oleksin mina selle eest vastutav. Ma ei ole.“

Järgnes pingeline ja hämmeldunud vaikus. Seejärel tõusid töötajad spontaanselt püsti ja aplodeerisid – pikka aega. See oli pöörane kergendushetk. Neile oli esimest korda aastate jooksul öeldud tõtt. Joe oli tunnistanud, et nad on täiskasvanud, ja ta oli nendega täiskasvanutena rääkinud. Ta tegi selgeks, et ta ei saa ajalehe probleeme üksi lahendada. Sisuliselt ütles ta: „Ma lõpetan selle tühja, lohutava sõnumi. Keegi ei usu seda niikuinii. Hakkame otsekoheselt aru saama, mis siin toimub.“

See oli organisatsiooni jaoks imeline hetk. Joe peatas vana vestluse ja lõi uue, autentse viisi töötajatega suhtlemiseks. Ta muutis ruumis valitsevat kultuuri.

Organisatsioonikultuur ja äri

Kui hakkame kliendiorganisatsiooniga koostööd tegema, hindame kultuuri ja muid aspekte, intervjueerides inimesi kogu ettevõttes. Üks esimesi küsimusi, mida me esitame, on: „Milline on siin töötada?“

Kui piisavalt palju inimesi ütleb: „See on keeruline töökoht. Tempo on kiire ja nõudlik, neid ei huvita tegelikult, mida ma arvan. Miski ei muutu kunagi ja mul on tunne, et kõik, mida nad tahavad, on kohale ilmumine ja nende sõnade täitmine,“ saame teha kultuuri kohta kindlaid järeldusi. Võime järeldada, et töötempo on kiire ja inimesed töötavad pikki tunde, kuid nad ei saa aru, miks, ja neile see ei meeldi. Kuuleme, et nad kardavad sõna võtta või tunnevad end kuuldamatuna, kui nad seda teevad. Nad tunnevad, et nende panustamisvõime on piiratud ja rahulolematuse ületamise katsed on ebaõnnestunud. Nad tunnevad end ohvritena ja õigustavad neid tundeid. Võime järeldada, et kultuur on täis lapsevanema ja lapse vestlusi.

See, kuidas inimesed muutusi näevad, on samuti organisatsioonikultuuri näitaja. Inimesed ütlevad midagi sellist: „Kui keegi teeb ettepaneku muudatuse tegemiseks, ütleb keegi teine: „Me proovisime seda varem ja see ei toiminud.“ Üsna pea räägivad kõik pigem sellest, mis minevikus juhtus ja kuidas muutused kunagi ei toimi, kui laual olevast ettepanekust.“

Sellised väited ütlevad meile palju. Need näitavad, et organisatsiooni inimesed on muutuste elluviimiseks tehtavates pingutustes pettunud ning kultuuri iseloomustab lootuse ja optimismi puudumine. Inimesed näevad end saamatu organisatsiooni ohvritena ning kultuur aktsepteerib ja toetab nende abitust. Ja kuna nende vestlused keskenduvad pettumusele, ebaõiglusele ja sellele, et neid ei võeta tõsiselt, mitte ettevõtte nõudmistele, võime järeldada, et edu mõjutavaid tõsiseid probleeme ei käsitleta nii, nagu peaks.

Näiteks ühes suures tervishoiuettevõttes, kus me konsulteerisime, olid arvelduse osakonna töötajad silmitsi mitmete keeruliste äriprobleemidega, mis ähvardasid osakonna sulgeda. Üks võimalus oli allhange. Meie töötajatega tehtud intervjuude käigus keskendus enamik nende kommentaaridest sellistele küsimustele nagu see, kui ebasõbralikud olid mõned juhendajad, kelle kord oli kohvijaama puhastada ja kas aknakatted peaksid olema avatud või suletud. Nad ütlesid väga vähe, mis oleks andnud alust arvata, et nad on mures tõsiste äriprobleemide pärast, mis ohustasid nende töökohta, rääkimata aktiivsest lahendamisest.

Esimene ja kõige olulisem samm tervema ja produktiivsema kultuuri loomiseks on vestluste muutmine. Vestluse muutmine hetkel võib muuta ruumis valitsevat kultuuri, just nagu Joe tegi, kui ta rääkis keerulisest olukorrast tõe. Ruumi kultuuri muutmine igal hetkel on parim, mida me kõik teha saame. Kui uued vestlused muudavad ruumis valitsevat kultuuri piisavalt palju kordi ja piisavalt paljudes ruumides, muutub ka organisatsiooni kultuur.

Näiteks võime õppida küünilisusest rääkima kui valikust, mis see on, mitte kui pettumuse ettemääratud tagajärjest. Sellise vestluse kaudu saame paljastada, mida me näeme ja mida me küünilisuse valikust arvame. Saame kutsuda teisi seda samamoodi nägema ja seda tehes haarame kinni võimalusest küünilisusele vastu astuda ning ruumis valitsevat vaatenurka muuta.

Kultuuri muutmine uute vestluste abil aitab luua küpsema ja vastupidavama organisatsiooni, mis on võimeline loovuseks, innovatsiooniks ja muutusteks ka paindumatute turunõudmiste ees. Uute vestluste kaudu saame luua organisatsioone, millesse inimesed usuvad, kus nad võtavad vastutuse terviku edu eest, kus inimesed leiavad oma töös tähenduse ja saavutavad edu saavutamiseks vajalikke tulemusi.

Uus vestlus

Joe uues vestluses ajalehetöötajatega oli neli võimsat elementi, mida traditsioonilistes organisatsioonides tavaliselt ei kuule:

Esiteks tunnistas ta ausalt probleeme ja nimetas keerulisi küsimusi . Ajaleht oli suurtes raskustes; tal polnud kõiki vastuseid ja ta ei oodanud, et vastused tulevad kiiresti või lihtsalt.

Teiseks tunnistas ta oma panust raskuste tekkimises . Ta tunnistas, et oli probleeme varjutanud, alahinnates kriisi olulisust ja pakkudes tühje kinnitusi neile, kes oleksid pidanud lahenduste leidmisega tegelema. Ta tunnistas, et tahtis inimesi turvaliselt ja kindlalt tunda, isegi kui teadis, et ei suuda.

Kolmandaks, ta tõi välja riskid ja tunnistas võimalust, et asjad ei pruugi toimida . Ta ütles seda neile otse, kui ütles: „Ma ei tea, kuidas me neid probleeme lahendame.“

Neljandaks, ta pani nad valiku ette . Ta seadis nad vastamisi tõsiasjaga, et igaühel on valida, mida ta teeb ja kuidas ta tulevikuga silmitsi seisab.

Tõe rääkimise ärilised tagajärjed

Joe jaoks olid tõe rääkimise ärilised tagajärjed tohutud. Kõik sel päeval ruumis viibinud ootasid ülemuselt juhtimist – ja temal oli valida. Ühelt poolt võis ta jätkata hoolivust ja julgustada töötajaid otsima vastuseid ja kindlustunnet temalt ja tippjuhtkonnalt. Aga kui ta seda teeks, jääksid organisatsiooni inimesed ummikusse ega suudaks ise tegutseda. Nad saaksid sõnumi, et nad on lahenduste leidmisel vastutusest vabastatud. Lõpuks oleks tal tõenäoliselt ruum täis inimesi, kes on sügavalt pettunud ja raevutsevad ebaõigluse vastu, et nad peavad kandma ebapiisava juhtimise tagajärgi.

Teisest küljest võiks ta neile rääkida tõe ja tunnistada nende reetmist. Ta võiks edastada ootuse, et nad töötaksid täiskasvanutena, kes saaksid ja peaksid organisatsiooni edule kaasa aitama. See viitab igaühe eksistentsi täiskasvanulikule olemusele ja tõsiasjale, et ainult meie ise valime, milliseks me oma tuleviku teeme.

Vähemalt Joe kõne hetkel kuulsid ajalehe töötajad sõnumit, et lehe ellujäämine on sama palju nende endi kui tippjuhtide kätes. Nad mõistsid, et nende panus keeruliste turuprobleemide lahendamisse tiraaži, reklaami, toimetuse ja tootmise valdkonnas ning kulude haldamisse mõjutab nende tulevikku. Selle asemel, et nõuda nagu lapsed, et Joe lahendaks probleemid nende eest, võisid nad valida suureks kasvamise, tuleviku suhtes lootuse ja optimismi ning suunata oma energia muutuste tegemisele.

Õppimine suureks kasvama

Organisatsioonid on üles ehitatud arusaamale, et inimesed peavad vastutama ja et keegi teine vastutab selle eest. Selline mõtteviis loob ja hoiab töökohal rohkem kui miski muu lapsevanema ja lapse vahelisi vestlusi, mis soodustavad pigem vastavusele kui pühendumusele tuginevat kultuuri.

Idee, et me kõik vastutame oma pühendumuse eest, on radikaalne. See nõuab inimestelt üksteise tunnustamist täiskasvanutena, kes lõppkokkuvõttes vastutavad oma tehtud valikute eest. Me peame loobuma mõttest, et teised võivad olla meie motivatsiooni ja moraali allikaks. Seejärel peavad algama uued vestlused, mis kaasavad ja toetavad seda uut maailmavaadet. See muutus on äärmiselt keeruline ja samas hädavajalik.

Kui te seda ei usu, siis küsige endalt see põhiküsimus: „Mis on selle ettevõtte jaoks parim – inimesed, keda koheldakse ja kes käituvad nagu lapsed, või täiskasvanud, kes on vastupidavad ja suudavad rasketele oludele reageerida?“ Vastus on nii ilmne, et küsimus tundub naeruväärne. Ometi on organisatsioonid endiselt sügavalt juurdunud töökoha filosoofiatesse, poliitikatesse ja protseduuridesse, mis tugevdavad lapsevanema ja lapse vestlusi ja kultuuri, mõistmata ettevõttele tekkivat hinda.

Igaüks, kes on organisatsioonis töötanud, teab rääkida lugusid töökohal tehtud muudatustest ja nende ebaõnnestumisest. Isegi kui kõik näivad olevat muudatusega nõus ja pühendunud, kulub vaid paar kuud, enne kui inimesed hakkavad mõistma ja võib-olla isegi kurtma, et kõik on tagasi „normaalses“ rüpes. Soovitud organisatsiooniline ümberkujundamine pole juurdunud.

Inimesed küsivad, mis valesti läks. Nad diagnoosivad olukorra ja kratsivad kukalt, hämmeldunud ebaõnnestumise põhjuse üle. Mõned süüdistavad kõrgemat juhtkonda, teised lihttöötajaid. Inimesed osutavad süüdistava näpuga koolitajate või konsultantide poole. Teised väidavad, et mõtlemine, meetodid, protsessid või tehnoloogia olid vigased või et ei kasutatud õigeid ressursse.

Mis aga peaaegu alati tähelepanuta jääb, on üks organisatsiooni võimsamaid jõude. See on nii levinud ja enesestmõistetav jõud, et seda on peaaegu võimatu märgata. Keegi ei mõelnud sellele, kuidas muuta seda, kuidas inimesed üksteist näevad ja omavahel suhtlevad.

Muutused ei jää ellu ega edene, kui me jätkame samade vestluste pidamist. Vanema ja lapse vestlused ning kultuur õõnestavad meie organisatsioonide parimaid võimalusi turul edu saavutamiseks. Selles raamatus uurime müüte ja traditsioone, mis on loonud ja säilitanud vanema ja lapse kultuuri. Pakume teavet ja tööriistu, mis aitavad kahjulikku vanema ja lapse dünaamikat muuta autentseteks täiskasvanute omavahelisteks vestlusteks. Vaatleme kavatsuste, keele ja keeruliste probleemide lahendamise olulisust, säilitades samal ajal hea tahte.

Vestluste muutmisel on palju isiklikke ja organisatsioonilisi tagajärgi. See on kriitilise tähtsusega, sest see tunnistab individuaalse inimkogemuse olemust – valikut. Autentsed vestlused austavad seda ja inimesed saavad tõeliselt oluliseks koha loomisel, kus nende tööl on tähendus. See on hea ka ettevõttele. Rahulolematud ja eemalehoidvad töötajad, keda koheldakse nagu lapsi, ei ole tõenäoliselt pühendunud klientide rahulolule, ei kasuta ettevõtte ressursse targalt ega tee teiste osakondadega koostööd ärieesmärkide saavutamiseks.

Vestlused toetavad ja säilitavad kolme erinevat lapsevanema ja lapse suhte dünaamikat ning me uurime nende tulemusi, mõju inimestele ja kultuurile ning hinda, mida organisatsioon nende jätkumise eest maksab.

Kuidas keelt kasutatakse manipuleerimiseks ja efekti saavutamiseks? Keskendudes meie kavatsustele ja valides erinevat keelt, uurime, kuidas luua vestlusi, mis keskenduvad avalikustamisele ja kaasamisele. Näitame teile, kuidas tuvastada kahjulikke vestlusi ja manipuleeriva kavatsuse peensusi ning pakume välja ausate ja produktiivsete vestluste loomise põhimõtted.

Kuigi uued vestlused ise on suhteliselt lihtsad ja otsekohesed, ei ole need argpükslikele. Nende vestluste jätkuv kasutamine loob maailma, kus pole kuhugi peituda. See loob maailma, kus me kõik näeme oma vastutust ja peame vastutama enda, oma organisatsioonide ja maailma eest, milles elame.

Vestluste abil kultuuri muutmise juhtimisega seotud tagajärjed on tohutud ega ole seotud teie kontori suuruse ega ametinimetuse olulisusega. Juhtimist ei peeta enam nende vastutusalaks, kellel on suurimad kontorid ja parimad parkimiskohad. Sellest saab elu ja suhtluse akt viisil, mis kehastab teie loodavat kultuuri, kaasates samal ajal teisi sellesse loomisse – ja tehes seda praegu, praegusel hetkel. Teile ei ole enam kasulik leida paremaid manipuleerimisviise, et panna „neid“ midagi tegema.

Tõeline juhtimine tähendab ka teadmiste ja kirjaoskuse loomist inimeste juhtimise asemel ning igaüks saab seda teha, olles võimalikult helde ja jagav. Tänapäeva ärikeskkonda iseloomustab andmete küllus. Meil on palju infot, kuid organisatsioonides kogutakse teavet sageli, justkui hoiaks selle lähedal hoidmine inimesi nälga jäämast, kui ettevõte ei edene.

Autentsete vestluste valimine, et luua isiklikule vastutusele keskendunud täiskasvanute kultuur, on väljakutse iga organisatsiooni töötaja jaoks. Ilma riskita poleks julgust vaja. Julguse puudumine on uni. On aeg ärgata.

Organisatsioonides edukate muutuste jätkusuutlikkuse saladus peitub töökohal toimuvate vestluste olemuse teadlikus muutmises.