שיחות אותנטיות: מעבר ממניפולציה לאמת ומחויבות

להלן קטע מתוך הספר "שיחות אותנטיות: מעבר ממניפולציה לאמת ומחויבות" , הוצאת ברט-קוהלר, 2008

התייעצנו עם עיתון גדול בחוף המזרחי, המתמודד עם גירעון של מיליוני דולרים ועם מגפות התעשייה באופן כללי: ירידה בתפוצה, התכווצות בהכנסות מפרסום ועלייה במחירי נייר העיתון. בעיותיו של עיתון זה החמירו עקב שינויים בנתונים הדמוגרפיים באזור, שהעלו שאלות לגבי רלוונטיות תוכן העיתון לקוראים בשוק שלהם. פיטורים נראו בלתי נמנעים. מאות צפויים לאבד את מקום עבודתם.

כהכנה לפגישת קבוצה גדולה בנושא המשבר, עקבנו אחר המו"ל במשך יום שלם, כשהוא נפגש עם קבוצות קטנות של עובדים מתחומי הפרסום, ההפצה, ההפקה וחדר החדשות. כולם שאלו שאלות דומות: "מה אתה מתכוון לעשות בקשר למשבר הזה, ג'ו? איך אתה מתכוון לתקן אותו?" הם התלוננו על חוסר היכולת להיות פרודוקטיביים משום שהיו כל כך לחוצים מהאפשרות לאבד את מקום עבודתם. הם אמרו לג'ו בכעס שהם מאשימים אותו ואת מנהלים בכירים אחרים בכך ש"הכניסו אותנו לבלגן הזה" ודרשו לדעת מה הוא מתכוון לעשות בנידון.

ג'ו עודד את העובדים להתמקד בטווח הארוך. "נתבסס מחדש", הוא הבטיח להם. "נפתח אסטרטגיות חדשות לבניית תפוצה ופרסום. נמצא דרכים להפוך את הסיפורים שלנו לרלוונטיים יותר לקוראים. אנחנו מנהלים משא ומתן עם התאגידים לקבלת הקלה בנוגע לדרישות הרווח." במשך כל היום שמענו אותו מעביר מסר מרגיע אחר מסר: "אל תדאגו, אני אדאג לכם. אל תדאגו, מנהיגים בכירים ידאגו לזה."

ג'ו היה אדם מבריק, מוכשר ואכפתי. הוא היה נלהב מעבודתו ומחויב לעובדיו. הוא רצה לעשות את הדברים הנכונים. אבל להערכתנו, הוא אמר את כל הדברים הלא נכונים. השיחות שלו החמירו את המצב. בכך שהבטיח הבטחות שלא יכול היה לקיים ושליחת מסר לעובדים שהם לא מחויבים לפתרון מצב קשה, הוא החמיר את הבעיות שעמן התמודדה החברה.

נתנו לו את הערכתנו הכנה לגבי הנזק שגרם. ג'ו, שהיה מופתע באופן ברור, היה מהורהר ושקט בעודו שוקל את המשוב שלנו.

נחזור לסיפורו של ג'ו, אבל ראשית בואו נבחן מדוע הקדשנו תשומת לב כה רבה לשיחות שניהל עם עובדי העיתון.

שיחות יוצרות תרבות

ג'יימס א. אוטרי, איש עסקים, סופר ומשורר, אומר, "אנחנו הופכים דברים לאמיתיים על ידי מה שאנחנו אומרים... דברים ואנשים הם מה שאנחנו קוראים להם, כי במונחים הפשוטים ביותר, אנחנו מה שאנחנו אומרים, ואחרים הם מה שאנחנו אומרים עליהם."

במילים פשוטות, שיחה היא חילופי דברים בין שני אנשים או יותר, אך הגדרה פשוטה זו מטשטשת את מורכבותה של השיחה. מילים ושפה הן כלים רבי עוצמה, ושיחות כה שכיחות בחיי היומיום שלנו, עד שאיננו עוצרים לרגע כדי להרהר בכוחן הטמון.

ראשית, שיחות חושפות את מה שאנו רואים בעולם ואת המשמעות שאנו מייחסים למה שאנו רואים. שנית, כפי שאומר אוטרי, אנו נותנים שמות לדברים ויוצרים מציאות . שלישית, אנו מזמינים אחרים לראות את מה שאנו רואים, כפי שאנו רואים זאת. ורביעית, באמצעות שיחות אנו מקיימים או משנים את המשמעות של מה שאנו רואים. כל הדברים הללו ממלאים תפקיד מכריע ביצירה והגדרה של תרבות של ארגון.

המונח "תרבות" מתייחס ליכולת האוניברסלית שיש לבני אדם לסווג, לקודד ולתקשר את חוויותיהם באופן סמלי. במילים אחרות, התרבות מכתיבה את האמונות, ההתנהגות, השפה והאינטראקציה החברתית שלנו. תקשורת לא מילולית וכללים לא כתובים ממלאים כאן תפקיד גדול.

אדגר שיין, פרופסור בבית הספר לניהול סלואן ב-MIT והאיש שטבע את המונח "תרבות ארגונית", מדבר על תרבות כדפוס של הנחות יסוד משותפות. שיין הגדיר תרבות ארגונית כ"אוסף ספציפי של ערכים ונורמות המשותפים לאנשים ולקבוצות בארגון וששולטים באופן שבו הם מקיימים אינטראקציה זה עם זה ועם בעלי עניין מחוץ לארגון". הוא כתב כי נורמות אלו "מכתיבות התנהגות הולמת מצד עובדים ושולטות בהתנהגות חברי הארגון זה כלפי זה".

תרבות אומרת לנו מה מקובל ומה לא מקובל. היא מתריעה בפנינו האם זה בסדר להגיע מעט מאוחר לפגישה, כיצד עלינו להתלבש כשאנו מגיעים, והאם העלאת נושאים קשים בחדר תתקבל בחיוב. היא משפיעה על האופן שבו אנו מתייחסים זה לזה, מדברים זה עם זה, והיא גורם באופן שבו אנו תופסים ומקיימים אינטראקציה עם עמיתינו לעבודה ולקוחות.

תרבות מתבטאת כדמיון באופן שבו אנשים מתנהגים בעבודה, ללא קשר לדרגתם, לתפקידם או למספר הסידורי שלהם. כפי שכותבת מרגרט ג'יי וויטלי בספרה "מנהיגות ומדע חדש" , "לעתים קרובות אני נדהמת מהתנהגויות דומות באופן מוזר שמוצגות על ידי אנשים בארגון, בין אם אני נפגשת עם עובד במפעל או עם מנהל בכיר. אני עשויה לזהות נטייה חוזרת לסודיות או לפתיחות, לכינויי גנאי או להתחשבות. דפוסי התנהגות חוזרים אלה הם מה שרבים מכנים תרבות של ארגון".

שינוי התרבות דורש שיחות חדשות

היוצרים והנושאים העיקריים של תרבות הארגון הם השיחות שבהן חברי הארגון משתתפים. הדרכים שבהן אנשים רואים ומדברים על דברים כמו ציניות, תקווה, חוסר אונים ותושייה, על לקוחותיהם ועל העבודה עצמה משקפות את תרבות הארגון. הצהרות על התרבות ניכרות הן בדברים שאנו אומרים והן דרך התנהגותנו. התרבות משפיעה על החלטות כמו האם לשתף או להסתיר מידע, האם חשוב יותר להתייחס לעמדתו של אדם במקום להצהיר נקודת מבט אותנטית, והאם אנו רואים את עמיתינו לעבודה כמשתפי פעולה או כמתחרים.

בארגון שבו הכוח מרוכז בצמרת, ציות מוערך מאוד, ותפקידי הורה-ילד נקבעים, הנורמה התרבותית נראית כך: "כאשר הבוס שלי אומר לי לעשות משהו, גם אם זה לא הגיוני לי, אני לא דוחף אותי. התנגדות מסמנת אותי כלא משתפת פעולה ומאיימת על עתידי." או "כאשר המורל שלי נמוך, תפקידה של ההנהלה הוא להבין מה לא בסדר, למצוא את הפתרון וליישם שינויים. חוסר שביעות הרצון של האנשים הוא הצהרה של מנהיגות לקויה."

בארגון שבו אוריינות עסקית, בחירה ואחריותיות מופצות באופן נרחב ועמוק, שבו גמישות וחדשנות מוערכות מאוד והתפקידים הדומיננטיים הם מבוגר-מבוגר, הנורמה התרבותית היא "כשאני רואה שמשהו לא בסדר, אני רוצה לטפל בזה. מצופה ממני לטפל בזה ואני אחראי על כך. הבוס ועמיתיי לעבודה מצפים ממני לדחות ולאתגר את חשיבתם. התנגדות ואחריותיות הן חומרי הסיכה של הארגון הזה".

שיחה היא הדרך העיקרית ללמידה ושיתוף של נורמות תרבותיות, במיוחד אלו שהן בלתי פורמליות ומרומזות. מסרים מועברים הן במילים בהן אנו משתמשים והן בדינמיקות של מערכות יחסים המניעות את האופן שבו אנו מדברים זה עם זה.

מסיבה זו, שיחות נפוצות במקום העבודה עלולות לחבל בכל ניסיון לשינוי ארגוני משמעותי. האופן שבו אנו מדברים זה עם זה במסגרות עסקיות והאופן שבו אנו שוקלים החלטות חושפים זאת. בנוסף, חלק מהשיחות החזקות ביותר מתקיימות מחוץ לחדרי הישיבות, האודיטוריום וחדרי הישיבות. הן מתרחשות בשירותים, בחדרי קפה, בהפסקות עישון, במשרדים של אנשים, על פס ייצור, ובמהלך מפגשים מקריים במסדרון. הן ממשיכות בברים ובבתי קפה אחרי העבודה. אותן שיחות רגילות שאנשים מנהלים אלפי פעמים ביום מגדירות בסופו של דבר את התרבות.

יצירת שיחות חדשות היא הדרך היעילה ביותר - והכי פחות מנוצלת - ליצור שינוי מתמשך וארוך טווח בחיינו, בארגונים שלנו ובחברה. שיחות חדשות דורשות מאיתנו לראות זה את זה בצורה שונה, וליצור מודעות לתפקידנו בהנצחת הרגלים והתנהגויות שאינם משרתים אותנו היטב.

לשם המחשה, בואו נחזור לסיפור שלנו על ג'ו והשיחות שניהל עם העובדים. זהו המשוב שנתנו לו לפני הפגישה הגדולה שלו עם העובדים: "בכל הפגישות שערכת עם אנשים היום, הרגעת אותם שהדברים ישתפרו ושאתה הולך לסדר את זה. ג'ו, איך אתה מתכוון לעשות את זה?" בסוג התרבות שאנו דוגלים בה, סביר להניח שאדם אחד או יותר כבר שאלו שאלה זו ישירות בפגישות הקבוצה הקטנה. אבל התרבות הקיימת לא תמכה בשאילת שאלה קשה זו של ההנהלה הבכירה. וגם התרבות לא עודדה התבוננות פנימית לגבי אחריות אישית.

ג'ו שתק לזמן מה, ואז לבסוף אמר, "ובכן, אני רוצה שזה יהיה בסדר. כולם מצפים ממני שזה יהיה בסדר. אם אגיד לאנשים את האמת, שאני עדיין לא יודע מה הפתרון, המסמך הזה עלול להתפרק היום, עכשיו ברגע זה. זו האחריות שלי להבין את הדברים ולהרגיע אנשים."

שאלנו, "מי האנשים האלה שאתם מדברים עליהם? האם הם ילדים או מבוגרים?" מנקודת המבט שלנו, הוא היה תקוע בדרך המסורתית של התבוננות בדברים ובחר באותן שיחות ישנות כדי לדבר על מצב קשה. הוא חיזק את מערכת היחסים בין הורה לילד הטבועה בתרבות. על ידי בחירת מילות עידוד, על ידי הבטחה להגדיר ולפתור את הבעיות ואמירה לעובדים שאין להם צורך לדאוג לעתיד החברה, הוא התייחס לעובדים כאל ילדים הזקוקים לטיפול והגנה. עם זאת, מה שהוא היה צריך בנסיבות אלה היו מבוגרים מוכשרים שישתתפו ביצירת ארגון מצליח וייקחו אחריות על מציאת פתרונות. הצענו לו לנסות שיחה חדשה על ידי שינוי השקפתו על האנשים שמגיעים לעבודה כל יום והמילים שבחר כשהוא מדבר איתם.

ראשית, יעצנו לו להפסיק להעלים את העין על המצב ולספר לעובדים את האמת על הנסיבות הקשות איתן התמודד העיתון.

שנית, ביקשנו ממנו להפסיק להבטיח להם עתיד בטוח ומאובטח שהוא ידע שבלתי אפשרי להגשים.

ולבסוף, יעצנו לו שיעזור לעובדים להבין שבעיות הבטיחות והאבטחה שלהם הן משהו שהם יצטרכו לנהל בעצמם. למעשה, הם היו היחידים שיכלו.

ג'ו מצא את ההצעות שלנו מרתיעות. הוא נאבק עם ההשלכות. אבל בסופו של דבר, הוא עמד מול קבוצה גדולה של עובדים מאוכזבים, מפוחדים וכועסים שחיפשו ביטחון, וניהל איתם שיחה חדשה.

הוא פתח, "חשבתי הרבה מאז פגישות המחלקה שלנו היום, ויש לי כמה דברים קשים לומר לכם שלא אמרתי כשנפגשנו קודם." לאחר מכן הוא הסביר בצורה ברורה וישירה את מלוא חומרת המצב שעמו כולם מתמודדים בהפיכת העיתון לרווחי בשוק הנוכחי. הוא הודה שהחמיר את המצב בכך שרמז שיש לו תשובות לסוגיות הקשות הללו, כאשר לא היו לו, ובהרגעת העובדים שהכל יהיה בסדר כאשר לא היה בטוח. הוא היה ברור איתם לגבי מחירי הכישלון ואמר שהוא צריך שהם יתחילו לקחת אחריות על מציאת התשובות. ג'ו הדגיש את הצורך שכולם יעבדו יחד כדי לשנות את המצב.

הוא סיים באומרו: "הדבר האחרון שיש לי לומר הוא הקשה ביותר. אני לא יכול לעשות כלום בקשר לאושר שלך. אני לא יכול לעשות כלום כדי לגרום לך להרגיש בטוח, ואני לא יכול לעשות כלום כדי לגרום לך להרגיש בטוח. הדברים האלה בידיים שלך . תצטרך לבחור מה אתה הולך לעשות כדי לתת דין וחשבון על עתידך כאן ועל עתיד העיתון הזה. אעשה כל שביכולתי, ואני מקווה שגם אתה תעשה זאת, אבל תפסיק לרקוד לי סטפס על הראש על האושר שלך כאילו אני אחראי עליו. אני לא."

היה רגע של דממה מתוחה ומבולבלת. ואז העובדים קמו באופן ספונטני ומחאו כפיים - במשך זמן רב. זה היה רגע מטורף של הקלה. נאמר להם האמת בפעם הראשונה מזה שנים. ג'ו הודה שהם מבוגרים, והוא דיבר איתם כמבוגרים. הוא הבהיר שהוא לא יכול לפתור את בעיות העיתון בעצמו. למעשה, הוא אמר, "אני הולך להפסיק את המסר הריק והמעודד. אף אחד לא מאמין לזה בכל מקרה. בואו נתחיל להבין מה קורה כאן."

זה היה רגע נפלא עבור הארגון. ג'ו עצר את השיחה הישנה ויצר דרך חדשה ואותנטית לדבר עם העובדים. הוא שינה את התרבות בחדר.

תרבות ארגונית והעסק

כשאנחנו מתחילים לעבוד עם ארגון לקוח, אנחנו מעריכים את התרבות ודברים אחרים על ידי ראיונות עם אנשים ברחבי החברה. אחת השאלות הראשונות שאנחנו שואלים היא "איך זה לעבוד כאן?"

כאשר מספיק אנשים אומרים, "זה מקום עבודה קשה. הקצב סוער ותובעני, לא באמת אכפת להם מה אני חושב. שום דבר אף פעם לא משתנה ואני מרגיש שכל מה שהם רוצים שאני אעשה זה להופיע ואעשה מה שהם אומרים", אנחנו יכולים להסיק כמה מסקנות מוצקות לגבי התרבות. אנחנו יכולים להסיק שהעבודה היא בקצב מהיר ואנשים עובדים שעות ארוכות, אבל הם לא מבינים למה והם לא אוהבים את זה. אנחנו שומעים שהם מפחדים לדבר או מרגישים שלא נשמעים אם הם עושים זאת. הם מרגישים שיכולתם לתרום מוגבלת וניסיונות להתגבר על חוסר שביעות רצון נכשלו. הם מרגישים כמו קורבנות ומצדיקים את הרגשות האלה. אנחנו יכולים להסיק שהתרבות רוויה בשיחות הורה-ילד.

האופן שבו אנשים תופסים שינוי הוא גם סימן לתרבות ארגונית. אנשים אומרים דברים כמו: "כאשר מישהו מציע שינוי, מישהו אחר אומר, 'ניסינו את זה בעבר, וזה לא עבד'. די מהר כולם מדברים על מה שקרה בעבר ואיך שינוי אף פעם לא עובד ולא על ההצעה שעל השולחן."

הצהרות כאלה מספרות לנו הרבה. הן אומרות לנו שאנשים בארגון התאכזבו ממאמצי השינוי, והתרבות מאופיינת בחוסר תקווה ואופטימיות. אנשים רואים את עצמם כקורבנות של ארגון כושל, והתרבות מקבלת ותומכת בחוסר האונים שלהם. ומכיוון שהשיחות שלהם מתמקדות באכזבה, עוול וחוסר התייחסות רצינית, ולא בדרישות העסק, אנו יכולים להסיק שבעיות רציניות המשפיעות על ההצלחה אינן מטופלות כפי שהן צריכות להיות מטופלות.

בחברת בריאות גדולה אחת בה התייעצנו, לדוגמה, עובדים שעבדו בתחום החשבונות סבלו מסדרה של בעיות עסקיות קשות שאיימו לסגור את המחלקה. מיקור חוץ היה אפשרות. במהלך הראיונות שערכנו עם העובדים, רוב הערותיהם התמקדו בנושאים כמו עד כמה חוסר הידידותיות של חלק מהמנהלים, תורו של מי היה לנקות את עמדת הקפה, והאם יש לפתוח או לסגור את תריסי החלון. הם אמרו מעט מאוד שגרם לנו להאמין שהם מודאגים, קל וחומר מנסים באופן פעיל לפתור, בעיות עסקיות חמורות שאיימו על תעסוקתם.

הצעד הראשון והקריטי ביותר ליצירת תרבות בריאה ופרודוקטיבית יותר הוא שינוי השיחות. שינוי שיחה ברגע זה יכול לשנות את התרבות בחדר, כפי שעשה ג'ו כשהוא סיפר את האמת על מצב קשה. שינוי התרבות בחדר בכל רגע נתון הוא הטוב ביותר שכל אחד מאיתנו יכול לעשות. אם שיחות חדשות ישנו את התרבות בחדר מספיק פעמים ובמספיק חדרים - תרבות הארגון תשתנה .

אנחנו יכולים ללמוד לדבר על ציניות, למשל, כבחירה שהיא, ולא כתוצאה קבועה מראש של אכזבה. על ידי קיום שיחה זו, נוכל לחשוף מה אנחנו רואים ומה אנחנו חושבים על הבחירה בציניות. אנחנו יכולים להזמין אחרים לראות את זה באותו אופן, ובכך, אנחנו מנצלים הזדמנות להתעמת עם ציניות ולשנות את נקודת המבט בחדר.

שינוי התרבות באמצעות שיחות חדשות יכול ליצור ארגון בוגר ועמיד יותר, בעל יכולת ליצירתיות, חדשנות וטרנספורמציה אל מול דרישות השוק הבלתי מתפשרות. באמצעות שיחות חדשות, נוכל להקים ארגונים שאנשים מאמינים בהם, שבהם הם לוקחים אחריות על הצלחת השלם, שבהם אנשים מוצאים משמעות בעבודה שהם עושים ומשיגים את התוצאות הדרושות להצלחה.

שיחה חדשה

לשיחתו החדשה של ג'ו עם עובדי העיתון היו ארבעה אלמנטים רבי עוצמה שלא נשמעים בדרך כלל בארגונים מסורתיים:

ראשית, הוא הודה בכנות בבעיות ונימק את הסוגיות הקשות . העיתון היה בצרות צרורות; לא היו לו את כל התשובות והוא לא ציפה שהתשובות יגיעו במהירות או בקלות.

שנית, הוא הודה בתרומתו לקושי . הוא הודה שהסתיר את הסוגיות בכך שהמעיט בערכו של המשבר והציע הבטחות ריקות לאלה שהיו צריכים להיות מעורבים במציאת פתרונות. הוא הודה שרצה לגרום לאנשים להרגיש בטוחים ומוגנים, גם כשידע שאינו יכול.

שלישית, הוא ציין את הסיכונים והכיר באפשרות שדברים לא יסתדרו . הוא אמר להם את זה בצורה ישירה כשאמר, "אני לא יודע איך אנחנו הולכים לפתור את הבעיות האלה."

רביעית, הוא הציב בפניהם בחירה . הוא התעמת עם העובדה שלכולם יש בחירה לעשות לגבי מה שהם הולכים לעשות וכיצד הם הולכים להתמודד עם העתיד.

השלכות עסקיות של אמירת אמת

עבור ג'ו, ההשלכות העסקיות של אמירת האמת היו עצומות. כל הנוכחים בחדר באותו יום חיפשו מנהיגות מהבוס - והוא היה צריך לבחור. מצד אחד, הוא יכול היה להמשיך לדאוג ולעודד את העובדים לפנות אליו ולהנהלה הבכירה לקבלת תשובות והרגעה. אבל אם הוא יעשה זאת, אנשים בארגון יישארו תקועים, לא מסוגלים לפעול בעצמם. הם יקבלו את המסר שהם לא אחראים למציאת פתרונות. בסופו של דבר, סביר להניח שיהיה לו חדר מלא באנשים מאוכזבים מאוד, זועמים על חוסר הצדק שבצורך לשאת את תוצאות המנהיגות הלא מספקת.

מצד שני, הוא היה יכול לומר להם את האמת ולהכיר בבגידתם. הוא היה יכול להעביר את הציפייה שהם יעבדו כמבוגרים שיכולים, וצריכים, לתרום להצלחת הארגון. זה מדבר על האופי הבוגר של קיומם של כולם ועל העובדה שאנחנו לבד בוחרים מה אנחנו עושים עם עתידנו.

לפחות ברגע הנאום של ג'ו, עובדי העיתון שמעו את המסר שהישרדות העיתון נתונה בידיהם באותה מידה כמו ביד ההנהלה הבכירה. הם הכירו בכך שתרומתם לפתרון בעיות השוק הקשות בתחומי התפוצה, הפרסום, העריכה וההפקה, תוך ניהול עלויות, תשפיע על עתידם. במקום לדרוש, כמו ילדים, שג'ו יפתור את הבעיות עבורם, הם יכלו לבחור להתבגר, לפתח תקווה ואופטימיות לעתיד, ולהשקיע את האנרגיות שלהם ביצירת שינוי.

ללמוד להתבגר

ארגונים נבנו על התפיסה שאנשים חייבים להיות אחראים ושמישהו אחר אחראי על כך. חשיבה מסוג זה, יותר מכל דבר אחר, יוצרת ומתחזקת שיחות הורה-ילד במקום העבודה, אשר מטפחות תרבויות הנשענות על ציות ולא על מחויבות.

הרעיון שכולנו אחראים למחויבות שלנו הוא רדיקלי. הוא דורש מאנשים להכיר זה בזה כמבוגרים שאחראים בסופו של דבר לבחירות שהם עושים. עלינו לזנוח את המחשבה שאחרים יכולים להיות מקור המוטיבציה והמורל שלנו. לאחר מכן, יש להתחיל שיחות חדשות שיעסקו ותתמכו בתפיסת עולם חדשה זו. שינוי זה קשה מאוד, והוא חיוני לחלוטין.

אם אינכם מאמינים בכך, שאלו את עצמכם את השאלה הבסיסית הזו: "מה הכי טוב עבור הארגון הזה - אנשים שמתייחסים אליהם ומתנהגים כמו ילדים, או מבוגרים בעלי גמישות ומסוגלים להגיב לנסיבות קשות?" התשובה כל כך ברורה מאליה שהיא גורמת לשאלה להיראות מגוחכת. עם זאת, ארגונים עדיין מושרשים עמוק בפילוסופיות, מדיניות ונהלים במקום העבודה המחזקים שיחות ותרבויות הורה-ילד מבלי להבין את העלות לעסק.

לכל מי שעבד בארגון יש סיפורים לספר על שינויים שהונהגו במקום העבודה וכיצד הם נכשלו. אפילו כשנראה שכולם מחויבים לשינוי, לוקח רק כמה חודשים עד שאנשים מתחילים להבין, ואולי אפילו להתלונן, שהכל חזר ל"נורמלי". השינוי הארגוני הרצוי לא הצליח להכות שורשים.

אנשים שואלים מה השתבש. הם מאבחנים את המצב ומגרדים בראשם, מבולבלים ממה שגרם לכישלון. חלקם מאשימים את ההנהלה הבכירה, אחרים מאשימים את אנשי המקצוע. אנשים מפנים אצבע מאשימה כלפי צוות ההדרכה או היועצים. אחרים טוענים שהחשיבה, השיטות, התהליכים או הטכנולוגיה היו פגומים או שלא הופעלו המשאבים המתאימים.

מה שכמעט תמיד מתעלמים ממנו, לעומת זאת, הוא אחד הכוחות החזקים ביותר בארגון. זהו כוח כל כך נפוץ וכל כך מובן מאליו, עד שהוא כמעט בולט מכדי לראותו. איש לא חשב לשנות את האופן שבו אנשים רואים זה את זה ואת האופן שבו הם מדברים זה עם זה.

שינוי לא ישרוד או ישגשג אם נמשיך לנהל את אותן שיחות. שיחות ותרבויות הורה-ילד פוגעות בסיכויי ההצלחה הטובים ביותר של הארגונים שלנו בשוק. בספר זה, אנו חוקרים את המיתוסים והמסורות שיצרו ושימרו תרבויות הורה-ילד. אנו מספקים מידע וכלים שיעזרו להפוך את הדינמיקה המזיקה בין הורה לילד לשיחות אותנטיות בין מבוגר למבוגרים. אנו בוחנים את החשיבות של כוונות, שפה והתמודדות עם סוגיות קשות תוך שמירה על רצון טוב.

לשינוי השיחות יש השלכות אישיות וארגוניות רבות. זה קריטי משום שהוא מכיר במהות החוויה האנושית האישית - בחירה. שיחות אותנטיות מכבדות זאת, ואנשים באמת הופכים למרכיב מרכזי ביצירת מקום שבו לעבודתם יש משמעות. זה גם טוב לעסקים. עובדים לא מרוצים ומנותקים שמתייחסים אליהם כמו ילדים, לא צפויים להיות מחויבים לשביעות רצון הלקוחות, להשתמש במשאבי החברה בחוכמה, או לעבוד עם מחלקות אחרות בשיתוף פעולה לקידום יעדי עסקים.

שלוש דינמיקות שונות של יחסי הורה-ילד נתמכות ומוּנצחות על ידי שיחות, ונבחן את התוצאות שהן מייצרות, את השפעתן על אנשים ותרבות, ואת המחיר שהארגון משלם על הימשכותן.

כיצד שפה משמשת למניפולציה ולהשפעה? על ידי התמקדות בכוונות שלנו ובחירת שפה שונה, נחקור כיצד ליצור שיחות המתמקדות בגילוי לב ומעורבות. נראה לכם דרכים לזהות שיחות מזיקות ואת הדקויות של כוונה מניפולטיבית, ונספק קווי מתאר ליצירת שיחות כנות ופרודוקטיביות.

בעוד שהשיחות החדשות עצמן פשוטות וישירות יחסית, הן אינן מיועדות לבעלי לב חלש. שימוש מתמשך בשיחות אלו יוצר עולם שבו אין מקום להסתתר. זה יוצר עולם שבו כל אחד מאיתנו רואה את אחריותו ונדרש לקחת אחריות על עצמו, על הארגונים שלנו ועל העולם בו אנו חיים.

ההשלכות של שימוש בשיחות לשינוי תרבות הן עצומות ואין להן שום קשר לגודל המשרד או לחשיבות התפקיד. מנהיגות כבר לא נתפסת כאחריותם של אלו עם המשרדים הגדולים ביותר ומקומות החניה הטובים ביותר. היא הופכת לפעולה של חיים ואינטראקציה באופן שמגלם את התרבות שאתם רוצים ליצור תוך כדי שיתוף אחרים ביצירה זו - ועשייה עכשיו, ברגע זה. זה כבר לא משרת אתכם למצוא דרכים טובות יותר לתמרון כדי שתוכלו לגרום ל"אותם" לעשות משהו.

מנהיגות אמיתית פירושה גם בניית ידע ואוריינות במקום ניהול אנשים, וכל אחד יכול לעשות זאת על ידי נדיבות וחלוקה ככל האפשר. סביבת העסקים של ימינו מאופיינת בשפע של נתונים. אנו עשירים במידע, אך מידע נצבר לעתים קרובות בארגונים כאילו שמירה עליו קרוב תמנע מאנשים לרעוב כאשר העסק לא מצליח לשגשג.

בחירת שיחות אותנטיות ליצירת תרבות של מבוגרים המתמקדת באחריות אישית היא אתגר עבור כל אדם בארגון. אלמלא הסיכון, לא היה צורך באומץ. היעדר אומץ הוא שינה. הגיע הזמן להתעורר.

הסוד לשינוי מוצלח בארגונים טמון בשינוי מודע של אופי השיחות במקום העבודה.