Authentische Gespräche: Von Der Manipulation Zur Wahrheit Und Verbindlichkeit

Das Folgende ist ein Auszug aus Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , Berret-Koehler Publishers, 2008

Wir berieten eine große Zeitung an der Ostküste, die mit einem Millionendefizit und den allgemeinen Problemen der Branche zu kämpfen hatte: sinkende Auflagen, sinkende Werbeeinnahmen und steigende Preise für Zeitungspapier. Die Probleme der Zeitung wurden durch den demografischen Wandel in der Region noch verschärft, was die Frage aufwarf, ob die Inhalte der Zeitung für die Leserschaft in ihrem Markt relevant waren. Entlassungen schienen unvermeidlich. Hunderte drohten ihren Job zu verlieren.

Zur Vorbereitung einer großen Gruppensitzung zur Krise begleiteten wir den Verleger einen ganzen Tag lang bei einem Treffen mit kleinen Gruppen von Mitarbeitern aus Werbung, Vertrieb, Produktion und Redaktion. Alle stellten ähnliche Fragen: „Was wirst du gegen diese Krise tun, Joe? Wie willst du sie lösen?“ Sie beklagten sich darüber, dass sie aufgrund des Stresses, ihren Job zu verlieren, nicht produktiv sein könnten. Wütend erklärten sie Joe, sie würden ihm und anderen Führungskräften die Schuld dafür geben, „uns in dieses Schlamassel gebracht zu haben“, und verlangten zu wissen, was er dagegen unternehmen werde.

Joe ermutigte die Mitarbeiter, langfristig zu denken. „Wir werden uns wieder etablieren“, versicherte er ihnen. „Wir werden neue Strategien entwickeln, um Auflage und Anzeigen zu steigern. Wir werden Wege finden, unsere Geschichten für die Leser relevanter zu machen. Wir verhandeln mit der Unternehmensleitung über eine Milderung der Gewinnforderungen.“ Den ganzen Tag lang hörten wir ihn eine beruhigende Botschaft nach der anderen aussprechen: „Keine Sorge, ich werde für Ihre Sicherheit sorgen. Keine Sorge, die Führungskräfte kümmern sich darum.“

Joe war ein intelligenter, fähiger und fürsorglicher Mann. Er übte seine Arbeit mit Leidenschaft aus und engagierte sich für seine Mitarbeiter. Er wollte das Richtige tun. Doch unserer Einschätzung nach sagte er oft das Falsche. Seine Gespräche verschlimmerten die Situation nur noch. Indem er Versprechungen machte, die er unmöglich halten konnte, und den Mitarbeitern vermittelte, dass sie für die Lösung einer schwierigen Situation nicht verantwortlich seien, verschärfte er die Probleme des Unternehmens.

Wir teilten ihm unsere ehrliche Einschätzung des Schadens mit, den er angerichtet hatte. Joe, offensichtlich überrascht, war nachdenklich und still, während er über unser Feedback nachdachte.

Wir kommen auf Joes Geschichte zurück, aber sehen wir uns zunächst an, warum wir den Gesprächen, die er mit den Mitarbeitern der Zeitung führte, so viel Aufmerksamkeit schenkten.

Gespräche schaffen Kultur

James A. Autry, Geschäftsmann, Autor und Dichter, sagt: „Wir machen Dinge durch das, was wir sagen, wahr. … Dinge und Menschen sind das, was wir sie nennen, denn vereinfacht ausgedrückt sind wir das, was wir sagen, und andere sind das, was wir über sie sagen.“

Vereinfacht ausgedrückt ist ein Gespräch ein Austausch zwischen zwei oder mehr Personen. Doch diese einfache Definition verstellt den Blick auf die Komplexität eines Gesprächs. Worte und Sprache sind mächtige Werkzeuge, und Gespräche sind in unserem Alltag so alltäglich, dass wir uns nicht die Zeit nehmen, über ihre innewohnende Macht nachzudenken.

Erstens offenbaren Gespräche, was wir in der Welt sehen und welche Bedeutung wir dem Gesehenen beimessen. Zweitens, wie Autry sagt, benennen wir Dinge und erschaffen Realität . Drittens laden wir andere ein, das zu sehen, was wir sehen, so wie wir es sehen. Und viertens erhalten oder verändern wir durch Gespräche die Bedeutung dessen, was wir sehen. All diese Dinge spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung und Definition der Unternehmenskultur.

Der Begriff „Kultur“ bezeichnet die universelle Fähigkeit des Menschen, seine Erfahrungen zu klassifizieren, zu kodifizieren und symbolisch zu kommunizieren. Mit anderen Worten: Kultur bestimmt unsere Überzeugungen, unser Verhalten, unsere Sprache und unsere soziale Interaktion. Nonverbale Kommunikation und ungeschriebene Regeln spielen dabei eine große Rolle.

Edgar Schein, Professor für Management an der MIT Sloan School und Begründer des Begriffs „Unternehmenskultur“, beschreibt Kultur als ein Muster gemeinsamer Grundannahmen. Er definierte Organisationskultur als „die spezifische Sammlung von Werten und Normen, die von Menschen und Gruppen in einer Organisation geteilt werden und die Art und Weise bestimmen, wie sie untereinander und mit Stakeholdern außerhalb der Organisation interagieren“. Er schrieb, dass diese Normen „angemessenes Verhalten der Mitarbeiter vorschreiben und das Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander steuern“.

Kultur sagt uns, was akzeptabel und was nicht akzeptabel ist. Sie sagt uns, ob es okay ist, etwas zu spät zu einem Meeting zu kommen, welche Kleidung wir tragen sollten und ob es positiv aufgenommen wird, wenn wir schwierige Themen ansprechen. Sie beeinflusst, wie wir miteinander umgehen, wie wir miteinander reden und wie wir unsere Kollegen und Kunden wahrnehmen und mit ihnen interagieren.

Kultur zeigt sich in der Ähnlichkeit des Verhaltens von Menschen am Arbeitsplatz, unabhängig von Rang, Titel oder Seriennummer. Margaret J. Wheatley schreibt in „Leadership and the New Science“ : „Ich bin oft erstaunt über die unheimlich ähnlichen Verhaltensweisen von Menschen in einer Organisation, egal ob ich mich mit einem Fabrikarbeiter oder einem leitenden Angestellten treffe. Manchmal entdecke ich eine wiederkehrende Neigung zur Verschwiegenheit oder Offenheit, zu Beschimpfungen oder Nachdenklichkeit. Diese wiederkehrenden Verhaltensmuster bezeichnen viele als die Kultur einer Organisation.“

Ein Kulturwandel erfordert neue Gespräche

Die übergeordneten Schöpfer und Träger der Unternehmenskultur sind die Gespräche, an denen sich die Mitglieder dieser Organisation beteiligen. Die Art und Weise, wie Menschen Dinge wie Zynismus, Hoffnung, Hilflosigkeit und Einfallsreichtum, ihre Kunden und die Arbeit selbst sehen und darüber sprechen, spiegelt die Unternehmenskultur wider. Aussagen über die Kultur spiegeln sich sowohl in unseren Worten als auch in unserem Verhalten wider. Kultur beeinflusst Entscheidungen, beispielsweise ob wir Informationen teilen oder zurückhalten, ob es wichtiger ist, sich der Position einer Person zu beugen, anstatt einen authentischen Standpunkt zu vertreten, und ob wir unsere Mitarbeiter als Mitarbeiter oder Konkurrenten betrachten.

In einer Organisation, in der die Macht an der Spitze konzentriert ist, Gehorsam hoch geschätzt wird und Eltern-Kind-Rollen etabliert sind, sieht die kulturelle Norm folgendermaßen aus: „Wenn mein Chef mir etwas sagt, wehre ich mich nicht, auch wenn es für mich keinen Sinn ergibt. Widerspruch gilt als unkooperativ und gefährdet meine Zukunft.“ Oder: „Wenn meine Moral schlecht ist, ist es die Aufgabe des Managements, herauszufinden, wo das Problem liegt, eine Lösung zu finden und Veränderungen umzusetzen. Unzufriedenheit ist ein Zeichen für fehlerhafte Führung.“

In einer Organisation, in der unternehmerische Kompetenz, Entscheidungsfreiheit und Verantwortung weit verbreitet sind, Flexibilität und Innovation hoch geschätzt werden und die Rollenverteilung zwischen Erwachsenen dominiert, lautet die kulturelle Norm: „Wenn ich sehe, dass etwas nicht stimmt, möchte ich mich darum kümmern. Das wird von mir erwartet, und ich bin dafür verantwortlich. Mein Chef und meine Kollegen erwarten von mir, dass ich mich wehre und ihre Denkweise hinterfrage. Widerspruch und Verantwortung sind die Schmierstoffe dieser Organisation.“

Konversation ist die wichtigste Möglichkeit, kulturelle Normen zu lernen und zu teilen, insbesondere informelle und implizite. Botschaften werden sowohl durch unsere Worte als auch durch die Beziehungsdynamik vermittelt, die unsere Art zu sprechen bestimmt.

Aus diesem Grund können alltägliche Gespräche am Arbeitsplatz jeden Versuch bedeutender organisatorischer Veränderungen sabotieren. Wie wir im Geschäftsumfeld miteinander sprechen und Entscheidungen beraten, ist aufschlussreich. Darüber hinaus finden einige der wirkungsvollsten Gespräche außerhalb der Sitzungssäle, Auditorien und Besprechungsräume statt. Sie finden auf Toiletten, in Kaffeeräumen, während Raucherpausen, in Büros, am Fließband und bei zufälligen Begegnungen im Flur statt. Sie werden nach Feierabend in Bars und Cafés fortgesetzt. Diese alltäglichen Gespräche, die Menschen tausendfach am Tag führen, prägen letztlich die Unternehmenskultur.

Neue Gespräche zu führen ist der effektivste – und am wenigsten genutzte – Weg, um nachhaltige Veränderungen in unserem Leben, unseren Organisationen und der Gesellschaft herbeizuführen. Neue Gespräche erfordern, dass wir einander mit anderen Augen sehen und uns unserer Rolle bei der Aufrechterhaltung von Gewohnheiten und Verhaltensweisen bewusst werden, die uns nicht guttun.

Zur Veranschaulichung kehren wir zu unserer Geschichte über Joe und seine Gespräche mit den Mitarbeitern zurück. Hier ist das Feedback, das wir ihm vor seiner großen Mitarbeiterbesprechung gaben: „In allen Besprechungen, die Sie heute mit Ihren Mitarbeitern hatten, haben Sie ihnen versichert, dass sich die Lage zum Guten wenden würde und dass Sie alles wieder in Ordnung bringen würden. Joe, wie wollen Sie das anstellen?“ In der von uns vertretenen Unternehmenskultur hätten wahrscheinlich schon einige Personen diese Frage direkt in den kleinen Gruppentreffen gestellt. Doch die bestehende Unternehmenskultur unterstützte es nicht, diese schwierige Frage an die Geschäftsleitung zu stellen. Ebenso wenig förderte sie die Selbstreflexion über die Verantwortung des Einzelnen.

Joe schwieg eine Weile und sagte dann schließlich: „Ich möchte , dass alles gut wird. Alle erwarten das von mir. Wenn ich den Leuten die Wahrheit sage und sage, dass ich die Lösung noch nicht kenne, könnte diese Zeitung heute, genau jetzt, auseinanderfallen. Es ist meine Verantwortung, die Dinge zu klären und die Leute zu beruhigen.“

Wir fragten: „Von wem sprechen Sie? Sind es Kinder oder Erwachsene?“ Aus unserer Sicht war er in einer traditionellen Sichtweise gefangen und wählte dieselben alten Gesprächsthemen, um über eine schwierige Situation zu sprechen. Er verstärkte die in der Unternehmenskultur verankerte Eltern-Kind-Beziehung. Indem er beruhigende Worte wählte, versprach, die Probleme zu definieren und zu lösen, und den Mitarbeitern sagte, sie müssten sich keine Sorgen um die Zukunft des Unternehmens machen, behandelte er sie wie Kinder, die Fürsorge und Schutz brauchten. Was er in dieser Situation jedoch brauchte, waren fähige Erwachsene, die sich am Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens beteiligten und Verantwortung für die Lösungsfindung übernahmen. Wir schlugen ihm vor, ein neues Gespräch zu suchen: Er sollte seine Sicht auf die Menschen, die jeden Tag zur Arbeit kommen, und die Worte, die er im Gespräch mit ihnen wählte, ändern.

Zunächst rieten wir ihm, die Situation nicht länger zu beschönigen, sondern den Mitarbeitern die Wahrheit über die schwierige Lage der Zeitung zu sagen.

Zweitens forderten wir ihn auf, ihnen keine sichere Zukunft mehr zu versprechen, von der er wusste, dass sie nicht zu halten sei.

Und schließlich rieten wir ihm, den Mitarbeitern klarzumachen, dass sie ihre Sicherheitsprobleme selbst lösen müssen. Tatsächlich sind sie die Einzigen, die dazu in der Lage sind.

Joe fand unsere Vorschläge entmutigend. Er rang mit den Konsequenzen. Doch am Ende des Tages stand er vor einer großen Gruppe enttäuschter, verängstigter und wütender Mitarbeiter, die auf der Suche nach Bestätigung waren, und führte ein neues Gespräch mit ihnen.

Er begann: „Ich habe seit unseren heutigen Abteilungssitzungen viel nachgedacht und muss Ihnen einige schwierige Dinge sagen, die ich Ihnen bei unserem letzten Treffen verschwiegen habe.“ Dann erläuterte er klar und deutlich den Ernst der Lage, in der sie alle steckten, um die Zeitung im aktuellen Marktumfeld profitabel zu machen. Er gab zu, die Situation verschlimmert zu haben, indem er vorgab, Antworten auf diese schwierigen Fragen zu haben, obwohl er sie nicht hatte, und indem er den Mitarbeitern versicherte, alles werde gut, obwohl er sich nicht sicher war. Er sprach sie offen über die Kosten eines Scheiterns an und sagte, sie müssten endlich Verantwortung für die Suche nach Antworten übernehmen. Joe betonte nachdrücklich, wie wichtig die Zusammenarbeit aller sei, um die Situation zu verbessern.

Er schloss mit den Worten: „Das Letzte, was ich zu sagen habe, ist das Schwierigste. Ich kann nichts für Ihr Glück tun. Ich kann nichts tun, damit Sie sich sicher fühlen, und ich kann nichts tun, damit Sie sich geborgen fühlen. Das liegt in Ihren Händen. Sie müssen entscheiden, was Sie tun, um Ihre Zukunft hier und die Zukunft dieser Zeitung zu sichern. Ich werde alles tun, was ich kann, und ich hoffe, Sie werden es auch tun, aber hören Sie auf, mir über Ihr Glück auf die Füße zu treten, als wäre ich dafür verantwortlich. Das bin ich nicht.“

Einen Moment lang herrschte angespanntes und fassungsloses Schweigen. Dann erhoben sich die Mitarbeiter spontan und applaudierten – lange. Es war ein Moment der Erleichterung. Zum ersten Mal seit Jahren hatte man ihnen die Wahrheit gesagt. Joe hatte anerkannt, dass sie Erwachsene waren, und er hatte mit ihnen wie Erwachsene gesprochen. Er machte deutlich, dass er die Probleme der Zeitung nicht allein lösen konnte. Im Grunde sagte er: „Ich werde aufhören, leere, beruhigende Botschaften zu verbreiten. Das glaubt sowieso niemand. Lasst uns endlich Klarheit darüber schaffen, was hier vor sich geht.“

Es war ein wunderbarer Moment für die Organisation. Joe beendete die alte Diskussion und schuf eine neue, authentische Art, mit den Mitarbeitern zu sprechen. Er veränderte die Unternehmenskultur.

Organisationskultur und das Geschäft

Wenn wir mit einem Kunden zusammenarbeiten, bewerten wir die Unternehmenskultur und andere Aspekte, indem wir Mitarbeiter im gesamten Unternehmen interviewen. Eine unserer ersten Fragen lautet: „Wie ist es, hier zu arbeiten?“

Wenn genügend Leute sagen: „Das ist ein schwieriger Arbeitsplatz. Das Tempo ist hektisch und anspruchsvoll, meine Meinung interessiert sie nicht wirklich. Es ändert sich nie etwas, und ich habe das Gefühl, sie wollen nur, dass ich komme und tue, was sie sagen“, können wir einige fundierte Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur ziehen. Wir können daraus schlussfolgern, dass die Arbeit hektisch ist und die Leute lange arbeiten, aber sie verstehen nicht, warum, und es gefällt ihnen nicht. Wir hören, dass sie Angst haben, ihre Meinung zu äußern, oder sich nicht gehört fühlen, wenn sie es tun. Sie haben das Gefühl, dass ihre Möglichkeiten, sich einzubringen, eingeschränkt sind und Versuche, ihre Unzufriedenheit zu überwinden, gescheitert sind. Sie fühlen sich als Opfer und rechtfertigen diese Gefühle. Wir können daraus schlussfolgern, dass die Unternehmenskultur von Eltern-Kind-Gesprächen geprägt ist.

Auch die Art und Weise, wie Menschen Veränderungen betrachten, ist ein Indikator für die Unternehmenskultur. Manche sagen Dinge wie: „Wenn jemand eine Veränderung vorschlägt, sagt jemand anderes: ‚Das haben wir schon mal versucht, und es hat nicht funktioniert.‘ Schon bald reden alle über die Vergangenheit und darüber, dass Veränderungen nie funktionieren, statt über den Vorschlag, der auf dem Tisch liegt.“

Solche Aussagen verraten viel. Sie zeigen, dass die Mitarbeiter im Unternehmen von den Veränderungsbemühungen enttäuscht sind und die Unternehmenskultur von mangelnder Hoffnung und Optimismus geprägt ist. Die Mitarbeiter sehen sich als Opfer einer unfähigen Organisation, deren Hilflosigkeit von der Unternehmenskultur akzeptiert und unterstützt wird. Und weil sich ihre Gespräche eher um Enttäuschung, Ungerechtigkeit und mangelnde Ernsthaftigkeit drehen als um die Anforderungen des Unternehmens, können wir schlussfolgern, dass schwerwiegende Probleme, die den Erfolg beeinträchtigen, nicht ausreichend angegangen werden.

In einem großen Gesundheitsunternehmen, das wir berieten, wurden Mitarbeiter der Abrechnungsabteilung beispielsweise von einer Reihe schwieriger Geschäftsprobleme geplagt, die die Schließung der Abteilung drohten. Outsourcing war eine Möglichkeit. In unseren Interviews mit den Mitarbeitern drehten sich die meisten ihrer Kommentare um Themen wie die Unfreundlichkeit einiger Vorgesetzter, wer für die Reinigung der Kaffeestation zuständig sei und ob die Jalousien offen oder geschlossen sein sollten. Sie sagten kaum etwas, das uns vermuten ließ, dass sie sich Sorgen um ernsthafte Geschäftsprobleme machten, die ihren Arbeitsplatz bedrohten, geschweige denn aktiv versuchten, diese zu lösen.

Der erste und wichtigste Schritt zu einer gesünderen und produktiveren Unternehmenskultur besteht darin, die Gespräche zu verändern. Ein Gespräch im Moment zu ändern, kann die Unternehmenskultur verändern, so wie Joe es tat, als er die Wahrheit über eine schwierige Situation sagte. Die Unternehmenskultur in jedem Moment zu verändern, ist das Beste, was wir tun können. Wenn neue Gespräche die Unternehmenskultur oft und in vielen Räumen verändern, verändert sich auch die Unternehmenskultur.

Wir können lernen, Zynismus als die Entscheidung zu betrachten, die er ist, und nicht als vorherbestimmte Folge einer Enttäuschung. In diesem Gespräch können wir zeigen, was wir von der Entscheidung für Zynismus halten und wie wir sie interpretieren. Wir können andere dazu einladen, die Sache genauso zu sehen, und so die Gelegenheit nutzen, dem Zynismus entgegenzutreten und die Perspektive im Raum zu ändern.

Ein Kulturwandel durch neue Gespräche kann eine reifere, widerstandsfähigere Organisation schaffen, die angesichts der unnachgiebigen Marktanforderungen über die Fähigkeit zu Kreativität, Innovation und Transformation verfügt. Durch neue Gespräche können wir Organisationen aufbauen, an die die Menschen glauben, in denen sie Verantwortung für den Erfolg des Ganzen übernehmen, in denen die Menschen Sinn in ihrer Arbeit finden und die notwendigen Ergebnisse für ihren Erfolg erzielen.

Ein neues Gespräch

Joes neues Gespräch mit den Zeitungsmitarbeitern enthielt vier wichtige Elemente, die in traditionellen Unternehmen normalerweise nicht vorkommen:

Erstens erkannte er die Probleme ehrlich an und benannte die schwierigen Punkte . Die Zeitung steckte in großen Schwierigkeiten; er hatte nicht alle Antworten und erwartete nicht, dass die Antworten schnell oder einfach zu finden sein würden.

Zweitens bekannte er sich zu seinem Beitrag zu den Schwierigkeiten . Er gab zu, die Lage verschleiert zu haben, indem er die Krise herunterspielte und denjenigen, die sich eigentlich um Lösungen hätten kümmern sollen, leere Versprechungen machte. Er räumte ein, dass er den Menschen ein Gefühl von Sicherheit und Geborgenheit geben wollte, auch wenn er wusste, dass ihm das nicht gelang.

Drittens nannte er die Risiken und räumte ein, dass es möglicherweise nicht klappen könnte . Er sagte es ihnen unverblümt: „Ich weiß nicht, wie wir diese Probleme lösen sollen.“

Viertens stellte er sie vor eine Wahl . Er konfrontierte sie mit der Tatsache, dass jeder eine Entscheidung darüber treffen musste, was er tun und wie er der Zukunft begegnen wollte.

Geschäftliche Auswirkungen der Wahrheitsfindung

Für Joe waren die geschäftlichen Folgen einer solchen Wahrheitsfindung enorm. Alle Anwesenden erwarteten an diesem Tag Führungsstärke vom Chef – und er stand vor einer Entscheidung. Entweder konnte er weiterhin fürsorglich sein und die Mitarbeiter ermutigen, sich an ihn und die Geschäftsleitung zu wenden, um Antworten und Zuspruch zu erhalten. Doch damit blieben die Mitarbeiter im Unternehmen stecken und waren unfähig, selbst zu handeln. Sie würden den Eindruck gewinnen, sie seien nicht in der Pflicht, Lösungen zu finden. Am Ende würde er wahrscheinlich einen Raum voller zutiefst enttäuschter Mitarbeiter haben, die sich über die Ungerechtigkeit empörten, die Folgen unzureichender Führung ertragen zu müssen.

Andererseits könnte er ihnen die Wahrheit sagen und ihren Verrat eingestehen. Er könnte ihnen die Erwartung vermitteln, dass sie wie Erwachsene arbeiten und zum Erfolg der Organisation beitragen können und sollten. Dies unterstreicht die erwachsene Natur jeder Existenz und die Tatsache, dass wir allein entscheiden, wie wir unsere Zukunft gestalten.

Spätestens in Joes Rede verstand die Belegschaft der Zeitung, dass das Überleben der Zeitung ebenso in ihren Händen lag wie in denen der Geschäftsführung. Sie erkannten, dass ihr Beitrag zur Lösung der schwierigen Marktprobleme in Vertrieb, Werbung, Redaktion und Produktion bei gleichzeitiger Kostenkontrolle ihre Zukunft beeinflussen würde. Anstatt wie Kinder zu verlangen, dass Joe die Probleme für sie löst, konnten sie sich dafür entscheiden, erwachsen zu werden, Hoffnung und Optimismus für die Zukunft zu hegen und ihre Energie dafür einzusetzen, etwas zu bewegen.

Erwachsen werden lernen

Organisationen basieren auf der Vorstellung, dass Menschen Verantwortung übernehmen müssen und dass jemand anderes dafür zuständig ist. Diese Denkweise führt vor allem zu Eltern-Kind-Gesprächen am Arbeitsplatz und fördert eine Unternehmenskultur, die auf Gehorsam statt auf Engagement setzt.

Die Vorstellung, dass jeder für sein eigenes Engagement verantwortlich ist, ist radikal. Sie erfordert, dass wir uns gegenseitig als Erwachsene anerkennen, die letztlich für ihre Entscheidungen verantwortlich sind. Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, andere könnten die Quelle unserer Motivation und Moral sein. Dann müssen neue Gespräche beginnen, um diese neue Weltanschauung zu fördern und zu unterstützen. Dieser Wandel ist äußerst schwierig, aber absolut notwendig.

Wenn Sie das nicht glauben, stellen Sie sich diese grundlegende Frage: „Was ist besser für dieses Unternehmen – Menschen, die wie Kinder behandelt werden und sich wie Kinder benehmen, oder Erwachsene, die belastbar sind und auf schwierige Situationen reagieren können?“ Die Antwort liegt so auf der Hand, dass die Frage lächerlich erscheint. Dennoch sind Unternehmen immer noch tief in Arbeitsplatzphilosophien, -richtlinien und -verfahren verwurzelt, die Eltern-Kind-Gespräche und -Kulturen fördern, ohne sich der Kosten für das Unternehmen bewusst zu sein.

Jeder, der schon einmal in einem Unternehmen gearbeitet hat, kann von Veränderungen am Arbeitsplatz und deren Scheitern berichten. Selbst wenn alle auf einer Linie und engagiert zu sein scheinen, dauert es nur wenige Monate, bis die Mitarbeiter merken und sich vielleicht sogar beschweren, dass alles wieder „normal“ ist. Der gewünschte organisatorische Wandel hat sich nicht durchgesetzt.

Die Leute fragen, was schiefgelaufen ist. Sie diagnostizieren die Situation und kratzen sich am Kopf, verwirrt über die Ursache des Versagens. Manche geben der oberen Führungsebene die Schuld, andere der Basis. Manche schieben die Schuld auf das Schulungspersonal oder die Berater. Andere behaupten, dass das Denken, die Methoden, die Prozesse oder die Technologie fehlerhaft waren oder dass nicht die richtigen Ressourcen eingesetzt wurden.

Was jedoch fast immer übersehen wird, ist eine der mächtigsten Kräfte in der Organisation. Sie ist so allgegenwärtig und selbstverständlich, dass sie fast zu offensichtlich ist, um sie zu erkennen. Niemand dachte daran, die Art und Weise zu ändern, wie Menschen einander sehen und miteinander sprechen.

Veränderungen werden nicht überleben oder gedeihen, wenn wir immer wieder dieselben Gespräche führen. Eltern-Kind-Gespräche und -Kulturen untergraben die besten Erfolgschancen unserer Organisationen am Markt. In diesem Buch untersuchen wir die Mythen und Traditionen, die diese Eltern-Kind-Kultur geschaffen und aufrechterhalten haben. Wir bieten Informationen und Werkzeuge, um die schädliche Eltern-Kind-Dynamik in authentische Gespräche zwischen Erwachsenen zu verwandeln. Wir beleuchten die Bedeutung von Absichten, Sprache und der Auseinandersetzung mit schwierigen Themen unter Wahrung des Wohlwollens.

Die Veränderung der Gespräche hat viele persönliche und organisatorische Auswirkungen. Sie ist entscheidend, weil sie die Essenz individueller menschlicher Erfahrung – die Wahlfreiheit – anerkennt. Authentische Gespräche würdigen diese, und Menschen tragen maßgeblich dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem ihre Arbeit Sinn ergibt. Das ist auch gut fürs Geschäft. Unzufriedene, unmotivierte Mitarbeiter, die wie Kinder behandelt werden, engagieren sich wahrscheinlich nicht für die Kundenzufriedenheit, nutzen Unternehmensressourcen nicht sinnvoll und arbeiten nicht partnerschaftlich mit anderen Abteilungen zusammen, um Geschäftsziele zu erreichen.

Drei unterschiedliche Dynamiken der Eltern-Kind-Beziehung werden durch Gespräche unterstützt und aufrechterhalten. Wir werden die Ergebnisse untersuchen, die sie hervorbringen, ihre Auswirkungen auf Menschen und Kultur sowie den Preis, den die Organisation für ihre Fortführung zahlt.

Wie wird Sprache zur Manipulation und Beeinflussung eingesetzt? Indem wir uns auf unsere Absichten konzentrieren und unterschiedliche Formulierungen wählen, erforschen wir, wie wir Gespräche gestalten können, die auf Offenheit und Engagement ausgerichtet sind. Wir zeigen Ihnen, wie Sie schädliche Gespräche und die Feinheiten manipulativer Absichten erkennen und geben Ihnen Tipps für ehrliche, produktive Gespräche.

Obwohl die neuen Gespräche selbst relativ einfach und unkompliziert sind, sind sie nichts für schwache Nerven. Die kontinuierliche Nutzung dieser Gespräche schafft eine Welt, in der es keinen Ort gibt, an dem man sich verstecken kann. Sie schafft eine Welt, in der jeder von uns seine Verantwortung erkennt und Verantwortung für sich selbst, unsere Organisationen und die Welt, in der wir leben, übernehmen muss.

Die Auswirkungen des Einsatzes von Gesprächen zur Veränderung der Unternehmenskultur auf die Führungsebene sind enorm und haben nichts mit der Größe Ihres Büros oder der Bedeutung Ihres Titels zu tun. Führung wird nicht länger als Verantwortung derjenigen angesehen, die die größten Büros und die besten Parkplätze haben. Sie wird zu einem Akt des Lebens und der Interaktion, der die gewünschte Unternehmenskultur verkörpert und gleichzeitig andere in diese Entwicklung einbezieht – und zwar jetzt, in diesem Moment. Es geht nicht mehr darum, bessere Manipulationsmethoden zu finden, um „sie“ zu etwas zu bewegen.

Wahre Führung bedeutet auch , Wissen und Kompetenz aufzubauen, anstatt Menschen zu managen. Jeder kann dies erreichen, indem er so großzügig und hilfsbereit wie möglich ist. Die heutige Geschäftswelt ist von einer Datenflut geprägt. Wir verfügen über einen großen Informationsreichtum, doch in Unternehmen werden Informationen oft gehortet, als ob das Festhalten an diesen Informationen die Menschen vor dem Verhungern bewahren würde, wenn das Geschäft nicht floriert.

Die Wahl authentischer Gespräche, um eine Kultur der Erwachsenenbildung zu schaffen, die auf persönlicher Verantwortung basiert, ist eine Herausforderung für jeden Einzelnen in einer Organisation. Ohne Risiko bräuchte man keinen Mut. Mangelnder Mut ist Schlaf. Es ist Zeit aufzuwachen.

Das Geheimnis für einen nachhaltigen, erfolgreichen Wandel in Organisationen liegt in der bewussten Veränderung der Art der Gespräche am Arbeitsplatz.