진정성 있는 대화: 조작에서 진실과 헌신으로의 전환

다음은 Berret-Koehler Publishers, 2008에서 발췌한 내용입니다 .

우리는 수백만 달러의 적자와 업계 전반의 문제, 즉 발행 부수 감소, 광고 수입 감소, 그리고 신문 가격 상승으로 어려움을 겪고 있는 동부 해안 지역의 대형 신문사와 협의하고 있었습니다. 이 신문사의 문제는 지역 인구 통계학적 변화로 인해 더욱 악화되었는데, 이는 신문의 내용이 해당 지역 독자들에게 적합한지에 대한 의문을 제기했습니다. 해고는 불가피해 보였고, 수백 명이 일자리를 잃을 가능성이 컸습니다.

위기에 대한 대규모 회의를 준비하기 위해, 저희는 발행인이 광고, 유통, 제작, 그리고 뉴스룸 직원들로 구성된 소규모 그룹들과 만나는 모습을 하루 종일 따라다녔습니다. 모두가 비슷한 질문을 했습니다. "조, 이 위기에 어떻게 대처하실 건가요? 어떻게 해결하실 건가요?" 그들은 일자리를 잃을지도 모른다는 생각에 너무 스트레스를 받아 생산성을 낼 수 없다고 불평했습니다. 그들은 조에게 화가 나서 "우리를 이런 혼란에 빠뜨린" 것에 대해 조와 다른 고위 관리자들을 비난하며, 조에게 어떻게 할 것인지 요구했습니다.

조는 직원들에게 장기적인 목표에 집중하라고 독려했습니다. "우리는 다시 일어설 겁니다." 그는 직원들에게 장담했습니다. "신문 발행 부수와 광고 수익 증대를 위한 새로운 전략을 개발할 겁니다. 독자들에게 더욱 의미 있는 기사를 전달할 방법을 찾을 겁니다. 기업과 이익 관련 요구 사항에 대한 관대함을 협상하고 있습니다." 하루 종일 그는 우리를 안심시키는 메시지를 연달아 전했습니다. "걱정 마세요. 제가 안전하게 해 드리겠습니다. 걱정 마세요. 고위 임원진이 알아서 처리해 드리겠습니다."

조는 총명하고 유능하며 배려심이 깊은 사람이었습니다. 그는 자신의 일에 열정적이었고 직원들에게 헌신적이었습니다. 옳은 일을 하려고 애썼습니다. 하지만 우리가 보기에 그는 온갖 잘못된 말을 하고 있었습니다. 그의 대화는 상황을 악화시키고 있었습니다. 지킬 수 없는 약속을 하고, 직원들에게 어려운 상황을 해결하지 않아도 된다는 메시지를 전달함으로써 그는 회사가 직면한 문제를 더욱 악화시켰습니다.

우리는 그가 입힌 피해에 대한 솔직한 평가를 그에게 전달했습니다. 조는 분명히 당황한 듯했지만, 우리의 피드백을 숙고하는 동안 생각에 잠긴 채 침묵했습니다.

조의 이야기로 돌아가겠지만, 먼저 우리가 왜 그가 신문사 직원들과 나누는 대화에 그토록 주의를 기울였는지 살펴보겠습니다.

대화는 문화를 만든다

사업가이자 작가, 시인인 제임스 A. 오트리는 이렇게 말했습니다. "우리는 우리가 하는 말을 통해 진실을 만듭니다. 사물과 사람은 우리가 부르는 대로입니다. 가장 단순하게 말해서, 우리는 우리가 하는 말이고, 다른 사람들은 우리가 그들에 대해 하는 말이기 때문입니다."

간단히 말해서, 대화는 둘 이상의 개인 간의 교류입니다. 하지만 그 단순한 정의는 대화의 복잡성을 모호하게 만듭니다. 단어와 언어는 강력한 도구이며, 대화는 우리 일상생활에서 너무나 흔해서 우리는 대화의 본질적인 힘에 대해 깊이 생각해 보지 않습니다.

첫째, 대화는 우리가 세상에서 무엇을 보고, 그 보고 있는 것에 어떤 의미를 부여하는지를 드러냅니다 . 둘째, 오트리의 말처럼, 우리는 사물 에 이름을 붙이고 현실을 창조합니다 . 셋째, 우리는 다른 사람들이 우리가 보는 것을 우리가 보는 방식대로 보도록 초대합니다 . 넷째, 대화를 통해 우리는 우리가 보는 것의 의미를 유지하거나 변화시킵니다 . 이 모든 요소들이 조직 문화를 만들고 정의하는 데 중요한 역할을 합니다.

"문화"라는 용어는 인간이 자신의 경험을 분류하고, 체계화하고, 상징적으로 전달하는 보편적 능력을 의미합니다. 다시 말해, 문화는 우리의 신념, 행동, 언어, 그리고 사회적 상호작용을 좌우합니다. 비언어적 의사소통과 불문율이 여기서 중요한 역할을 합니다.

MIT 슬론 경영대학원 교수이자 "기업 문화"라는 용어를 만든 것으로 알려진 에드거 샤인은 문화를 공유된 기본 가정의 패턴으로 정의합니다. 샤인은 조직 문화를 "조직 내 개인과 집단이 공유하고, 그들이 서로 그리고 조직 외부의 이해관계자들과 상호작용하는 방식을 지배하는 구체적인 가치와 규범의 집합"으로 정의합니다. 그는 이러한 규범이 "직원들의 적절한 행동을 규정하고 조직 구성원들의 서로에 대한 행동을 지배한다"고 기술했습니다.

문화는 무엇이 용인될 수 있고 무엇이 용납될 수 없는지를 알려줍니다. 회의에 조금 늦게 도착해도 괜찮은지, 도착했을 때 어떤 복장을 해야 하는지, 그리고 회의실에서 어려운 문제를 제기하는 것이 호의적으로 받아들여질지 등을 알려줍니다. 문화는 우리가 서로를 대하고 대화하는 방식에 영향을 미치며, 동료와 고객을 바라보고 소통하는 방식에도 영향을 미칩니다.

문화는 직급, 직함, 일련번호와 관계없이 사람들이 직장에서 행동하는 방식의 유사성으로 나타납니다. 마거릿 J. 휘틀리는 저서 『리더십과 새로운 과학』 에서 이렇게 썼습니다. "저는 공장 직원이나 고위 임원을 만날 때 조직 구성원들이 보이는 기묘할 정도로 유사한 행동에 종종 충격을 받습니다. 비밀주의나 개방성, 욕설이나 사려 깊음에 대한 반복적인 성향을 감지할 수도 있습니다. 이러한 반복적인 행동 패턴을 많은 사람들이 조직 문화라고 부릅니다."

문화를 바꾸려면 새로운 대화가 필요합니다

조직 문화를 형성하는 가장 중요한 요소는 구성원들이 참여하는 대화입니다. 사람들이 냉소주의, 희망, 무력감, 지략, 고객, 그리고 업무 자체와 같은 것들을 바라보고 이야기하는 방식은 조직 문화를 반영합니다. 조직 문화에 대한 언급은 우리의 말뿐 아니라 행동에서도 드러납니다. 문화는 정보를 공유할지 말지, 자신의 관점을 솔직하게 말하는 것보다 상대방의 입장을 존중하는 것이 더 중요한지, 그리고 동료를 협력자로 볼지 경쟁자로 볼지와 같은 결정에 영향을 미칩니다.

권력이 상부에 집중되고, 순응을 중시하며, 부모-자식 관계가 확립된 조직에서 문화적 규범은 다음과 같습니다. "상사가 나에게 무언가를 하라고 하면, 설령 그것이 나에게는 이해가 되지 않더라도 나는 반항하지 않는다. 반대 의견은 나를 비협조적인 사람으로 만들고 미래를 위협한다." 또는 "사기가 저조할 때, 무엇이 잘못되었는지 파악하고 해결책을 찾고 변화를 실행하는 것은 경영진의 몫이다. 사람들의 불행은 잘못된 리더십의 증거이다."

비즈니스 리터러시, 선택권, 그리고 책임감이 폭넓고 깊이 있게 분산되어 있고, 유연성과 혁신을 높이 평가하며, 주도적인 역할이 어른끼리 이루어지는 조직에서, 문화적 규범은 "뭔가 잘못된 것을 보면, 나는 그것을 처리하고 싶다. 나는 그 문제를 처리해야 하며, 그렇게 할 책임이 있다. 나의 상사와 동료들은 내가 그들의 생각에 반항하고 이의를 제기하기를 기대한다. 반대와 책임감은 이 조직의 윤활유와 같다."입니다.

대화는 문화적 규범, 특히 비공식적이고 암묵적인 규범을 배우고 공유하는 주된 방법입니다. 메시지는 우리가 사용하는 단어와 우리가 서로 대화하는 방식을 주도하는 관계 역학을 통해 전달됩니다.

이러한 이유로, 일상적인 직장 대화는 중대한 조직 변화 시도를 방해할 수 있습니다. 업무 환경에서 우리가 서로 어떻게 대화하고 결정을 내리는지는 시사하는 바가 많습니다. 또한, 가장 강력한 대화 중 일부는 회의실, 강당, 회의실 밖에서 이루어집니다. 화장실, 휴게실, 흡연 시간, 사무실, 조립 라인, 그리고 복도에서 우연히 마주치는 순간에도 이러한 대화가 이루어집니다. 퇴근 후 술집이나 카페에서도 이러한 대화는 계속됩니다. 사람들이 하루에 수천 번씩 나누는 이러한 일상적인 대화가 궁극적으로 기업 문화를 형성합니다.

새로운 대화를 시작하는 것은 우리 삶, 조직, 그리고 사회에 지속적이고 장기적인 변화를 만들어내는 가장 효과적인 방법이지만, 동시에 가장 활용도가 낮은 방법입니다. 새로운 대화는 우리가 서로를 새로운 시각으로 바라보도록 요구하며, 우리에게 도움이 되지 않는 습관과 행동을 지속시키는 우리의 역할에 대한 인식을 일깨워줍니다.

예를 들어, 조와 직원들과의 대화에 대한 이야기로 돌아가 보겠습니다. 직원들과의 중요한 회의 전에 우리가 그에게 한 피드백은 다음과 같습니다. "오늘 직원들과 가진 모든 회의에서 당신은 상황이 나아질 것이고 상황을 잘 해결해 나갈 것이라고 안심시키셨습니다. 조, 어떻게 그렇게 할 수 있을까요?" 우리가 지지하는 문화에서는 한 명 이상의 사람들이 이미 소그룹 회의에서 이 질문을 직접 던졌을 가능성이 높습니다. 그러나 기존 문화는 고위 경영진에게 이 어려운 질문을 던지는 것을 용납하지 않았습니다. 또한 개인의 책임에 대한 성찰을 장려하지도 않았습니다.

조는 잠시 침묵하더니 마침내 입을 열었다. "음, 저는 이 상황을 해결하고 싶어요 . 모두가 제가 해결해 주기를 기대하고 있어요. 제가 아직 해결책을 모른다고 진실을 말하면, 이 신문은 오늘, 바로 지금, 무너질지도 몰라요. 문제를 해결하고 사람들을 안심시키는 게 제 책임이에요."

우리는 "당신이 말하는 사람들은 누구입니까? 어린아이입니까, 아니면 어른입니까?"라고 물었습니다. 우리의 관점에서 그는 사물을 보는 전통적인 방식에 갇혀 어려운 상황에 대해 이야기할 때 늘 같은 대화를 반복하고 있었습니다. 그는 기업 문화에 뿌리내린 부모-자식 관계를 강화하고 있었습니다. 안심시키는 말을 선택하고, 문제를 정의하고 해결하겠다고 약속하며, 직원들에게 회사의 미래에 대해 걱정하지 말라고 말함으로써, 그는 직원들을 돌봄과 보호가 필요한 어린아이처럼 대하고 있었습니다. 그러나 이러한 상황에서 그에게 필요한 것은 성공적인 조직을 만드는 데 참여하고 해결책을 찾는 데 책임을 질 수 있는 유능한 어른들이었습니다. 우리는 그에게 매일 출근하는 사람들과 그들과 이야기할 때 사용하는 단어에 대한 관점을 바꾸어 새로운 대화를 시도해 보라고 제안했습니다.

첫째, 우리는 그에게 상황을 미화하지 말고 신문사가 처한 어려운 상황에 대한 진실을 직원들에게 말하라고 조언했습니다.

두 번째로, 우리는 그에게 실현 불가능하다는 것을 알면서도 안전하고 보장된 미래를 약속하는 것을 중단해 달라고 요청했습니다.

마지막으로, 우리는 직원들에게 안전과 보안 문제는 스스로 해결해야 할 문제라는 점을 인식하도록 돕도록 조언했습니다. 사실, 그렇게 할 수 있는 사람은 그들뿐이었습니다.

조는 우리의 제안이 벅차다는 것을 알았습니다. 그는 그 여파에 대해 고심했습니다. 하지만 결국, 그는 실망하고, 두렵고, 화가 난 직원들 앞에 서서 안심시켜 달라고 애원하는 직원들과 새로운 대화를 나누었습니다.

그는 이렇게 말을 시작했습니다. "오늘 부서 회의 이후 많은 생각을 해왔는데, 아까 만났을 때는 하지 못했던 어려운 말씀을 드리고 싶습니다." 그런 다음 그는 현재 시장에서 신문을 수익성 있게 만드는 데 있어 모두가 직면한 상황의 심각성을 명확하고 직접적으로 설명했습니다. 그는 어려운 문제에 대한 해답을 가지고 있지 않으면서도 해답을 가지고 있다고 암시하고, 확신할 수 없을 때 모든 것이 잘 될 것이라고 직원들을 안심시킴으로써 상황을 악화시켰다는 것을 인정했습니다. 그는 실패의 대가에 대해 직원들에게 분명히 설명했고, 직원들이 해답을 찾는 책임을 스스로 져야 한다고 말했습니다. 조는 상황을 개선하기 위해 모두가 힘을 합쳐야 한다는 점을 강조했습니다.

그는 이렇게 마무리했습니다. "마지막으로 가장 어려운 말씀을 드리고 싶습니다. 저는 당신의 행복에 대해 아무것도 할 수 없습니다. 당신이 안전하다고 느끼게 할 수도 없고, 당신이 안전하다고 느끼게 할 수도 없습니다. 그 모든 것은 당신의 손에 달려 있습니다. 당신은 여기서 당신의 미래와 이 신문의 미래를 위해 무엇을 할지 선택해야 합니다. 저는 할 수 있는 모든 것을 할 것이고, 당신도 그러기를 바랍니다. 하지만 마치 제가 당신의 행복에 책임이 있는 것처럼 제 머리 위에서 탭댄스를 추지 마세요. 저는 책임이 없습니다."

잠시 긴장되고 당황스러운 침묵이 흘렀다. 그러자 직원들이 자발적으로 일어나 오랫동안 박수를 쳤다. 그야말로 안도감에 휩싸인 순간이었다. 몇 년 만에 처음으로 진실을 알게 된 것이다. 조는 그들이 어른이라는 것을 인정했고, 어른답게 그들에게 이야기했다. 그는 신문사의 문제를 혼자서 해결할 수 없다는 것을 분명히 했다. 사실상 그는 이렇게 말하고 있었다. "이런 공허하고 안심시키는 메시지는 그만둘 거야. 어차피 아무도 믿지 않잖아. 이제 무슨 일이 벌어지고 있는지 솔직하게 이야기해 보자."

조직에 정말 멋진 순간이었습니다. 조는 낡은 대화를 멈추고 직원들과 새롭고 진정성 있는 대화 방식을 만들어냈습니다. 그는 회의장의 문화를 완전히 바꿔놓았습니다.

조직 문화와 사업

고객사와 협력을 시작할 때, 저희는 회사 전체의 직원들을 인터뷰하여 문화와 기타 요소들을 평가합니다. 저희가 가장 먼저 묻는 질문 중 하나는 "여기서 일하는 것은 어떤가요?"입니다.

"이곳은 일하기 어려운 곳입니다. 업무 속도가 정신없고 요구가 많으며, 제 생각에는 전혀 신경 쓰지 않습니다. 아무것도 바뀌지 않고, 그저 출근해서 시키는 대로 하기를 바라는 것 같습니다."라고 말하는 사람들이 많을 때, 우리는 그 문화에 대한 확실한 결론을 도출할 수 있습니다. 업무 속도가 빠르고 사람들이 장시간 일하지만, 왜 그런지 이해하지 못하고 싫어한다는 것을 추론할 수 있습니다. 그들은 목소리를 내는 것을 두려워하거나, 목소리를 낸다 해도 무시당한다고 느낀다는 것을 알게 됩니다. 자신의 기여 능력이 제한적이라고 느끼고 불만을 극복하려는 시도가 실패했다고 느낍니다. 그들은 자신이 피해자라고 느끼고 그러한 감정을 정당화합니다. 우리는 그 문화가 부모-자녀 간 대화로 가득 차 있다고 결론지을 수 있습니다.

사람들이 변화를 바라보는 방식 또한 조직 문화의 신호입니다. 사람들은 이렇게 말합니다. "누군가 변화를 제안하면, 다른 누군가가 '전에도 그렇게 해봤는데 효과가 없었어.'라고 말합니다. 그러면 곧 모두가 과거의 일과 변화가 결코 효과가 없었던 이유에 대해 이야기하게 되고, 현재 제안된 내용은 언급하지 않습니다."

이러한 진술은 우리에게 많은 것을 시사합니다. 조직 구성원들이 변화 노력에 실망했고, 조직 문화가 희망과 낙관의 부재로 얼룩져 있음을 보여줍니다. 사람들은 스스로를 무능한 조직의 희생자로 여기고, 조직 문화는 그들의 무력함을 받아들이고 지지합니다. 그리고 그들의 대화가 기업의 요구보다는 실망, 불의, 그리고 심각하게 받아들여지지 않는 것에 집중되어 있기 때문에, 성공에 영향을 미치는 심각한 문제들이 제대로 해결되지 않고 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

예를 들어, 저희가 컨설팅했던 한 대형 의료 회사의 청구 부서 직원들은 부서 폐쇄 위기에 처한 일련의 어려운 사업 문제로 큰 타격을 입고 있었습니다. 아웃소싱도 하나의 대안이었습니다. 직원들과의 인터뷰 동안, 대부분의 의견은 일부 관리자들의 불친절함, 커피 스테이션 청소는 누가 해야 하는지, 블라인드를 열어야 할지 닫아야 할지 등과 같은 문제에 집중되어 있었습니다. 직원들은 고용을 위협하는 심각한 사업 문제에 대해 우려하거나 적극적으로 해결하려는 의지를 보이지는 않았습니다.

더 건강하고 생산적인 문화를 만드는 첫 번째이자 가장 중요한 단계는 대화 방식을 바꾸는 것입니다. 조가 어려운 상황에 대해 진실을 말했을 때 그랬던 것처럼, 그 순간의 대화가 방 안의 문화를 바꿀 수 있습니다. 어떤 순간에든 방 안의 문화를 바꾸는 것이 우리 모두가 할 수 있는 최선입니다. 새로운 대화가 방 안의 문화를 충분히 자주, 충분히 많은 방에서 바꾼다면, 조직 문화도 바뀔 것입니다 .

예를 들어, 우리는 냉소주의를 실망의 미리 정해진 결과가 아니라, 냉소주의가 선택이라는 관점에서 이야기하는 법을 배울 수 있습니다. 그러한 대화를 통해 우리는 냉소주의에 대한 우리의 관점과 그 선택에 대해 어떻게 생각하는지 드러낼 수 있습니다. 다른 사람들도 같은 방식으로 냉소주의를 바라보도록 이끌 수 있으며, 그렇게 함으로써 냉소주의에 맞서고 현장의 관점을 바꿀 기회를 잡을 수 있습니다.

새로운 대화를 통해 문화를 바꾸면, 끊임없는 시장 요구에 맞서 창의성, 혁신, 그리고 변화를 이끌어낼 수 있는 역량을 갖춘 더욱 성숙하고 회복력 있는 조직을 만들 수 있습니다. 새로운 대화를 통해, 우리는 사람들이 신뢰하고, 전체의 성공에 책임을 지며, 자신이 하는 일에서 의미를 찾고 성공에 필요한 성과를 달성하는 조직을 만들 수 있습니다.

새로운 대화

조는 신문사 직원들과 새로운 대화를 나누었는데, 여기에는 전통적인 조직에서는 일반적으로 들을 수 없는 네 가지 강력한 요소가 포함되었습니다.

첫째, 그는 문제점들을 솔직하게 인정하고 어려운 문제들을 지적했습니다 . 신문사는 심각한 위기에 처해 있었습니다. 그는 모든 답을 가지고 있지 않았고, 그 답이 빠르고 쉽게 나올 것이라고 기대하지도 않았습니다.

둘째, 그는 어려움에 기여한 자신의 책임을 인정했습니다 . 그는 위기 상황을 축소하고 해결책을 찾아야 할 사람들에게 공허한 안심만 줌으로써 문제를 흐리게 했다고 인정했습니다. 그는 그럴 수 없다는 것을 알면서도 사람들이 안전하다고 느끼게 하고 싶었다는 점을 인정했습니다.

셋째, 그는 위험을 언급하고 상황이 제대로 풀리지 않을 가능성을 인정했습니다 . 그는 "이 문제들을 어떻게 해결해야 할지 모르겠습니다."라고 말하며 그들에게 솔직하게 말했습니다.

넷째, 그는 그들에게 선택권을 주었습니다 . 그는 모든 사람이 무엇을 할지, 그리고 미래에 어떻게 대처할지에 대해 선택권을 가지고 있다는 사실을 직시했습니다.

진실을 말하는 것의 비즈니스적 의미

조에게 진실을 말하는 것이 사업에 미치는 영향은 엄청났습니다. 그날 회의실에 있던 모든 사람은 상사의 리더십을 기대하고 있었고, 그에게는 선택권이 있었습니다. 한편으로는 계속해서 직원들을 돌보고, 직원들이 자신과 고위 경영진에게 해답과 확신을 구하도록 독려할 수도 있었습니다. 하지만 만약 그렇게 한다면, 조직 구성원들은 스스로 행동하지 못하고 발이 묶일 것입니다. 그들은 해결책을 찾을 책임이 없다는 메시지를 받게 될 것입니다. 결국, 그의 방에는 부적격 리더십의 결과를 감당해야 하는 불의에 분노하며 깊은 실망감을 느끼는 사람들로 가득 찰 가능성이 높습니다.

반면에 그는 그들에게 진실을 말하고 그들의 배신을 인정할 수 있었습니다. 그는 그들이 조직의 성공에 기여할 수 있고, 또 기여해야 하는 어른으로서 일하기를 기대한다는 것을 전달할 수 있었습니다. 이는 모든 사람의 존재가 어른스러운 본성을 지니고 있으며, 우리만이 미래를 스스로 결정할 수 있다는 사실을 보여줍니다.

적어도 조의 연설 순간, 이 신문사 직원들은 신문의 생존이 고위 경영진뿐 아니라 자신들에게도 달려 있다는 메시지를 들었습니다. 그들은 발행 부수, 광고, 편집, 제작 등 어려운 시장 문제를 해결하고 비용을 관리하는 데 기여하는 것이 자신들의 미래에 영향을 미칠 것임을 인지했습니다. 마치 아이들처럼 조에게 문제 해결을 요구하는 대신, 그들은 어른이 되어 미래에 대한 희망과 낙관론을 품고 변화를 만들어내는 데 온 힘을 쏟을 수 있었습니다.

성장하는 법 배우기

조직은 사람들이 책임을 져야 하고, 다른 누군가가 그 책임을 져야 한다는 관념을 기반으로 구축되어 왔습니다. 이러한 사고방식은 무엇보다도 직장에서 부모와 자식 간의 대화를 만들고 유지하게 하며, 헌신보다는 준수에 의존하는 문화를 조장합니다.

우리 모두가 자신의 헌신에 책임을 져야 한다는 생각은 급진적입니다. 이는 사람들이 서로를 자신이 내리는 선택에 궁극적으로 책임을 지는 어른으로 인정해야 함을 의미합니다. 타인이 우리의 동기와 사기의 원천이 될 수 있다는 생각은 버려야 합니다. 그러면 새로운 세계관을 받아들이고 지지하는 새로운 대화가 시작되어야 합니다. 이러한 변화는 매우 어렵지만, 절대적으로 필요합니다.

믿기지 않는다면, 스스로에게 다음과 같은 기본적인 질문을 던져 보세요. "이 기업에 가장 좋은 것은 무엇일까요? 아이처럼 대우받고 행동하는 사람, 아니면 어려운 상황에도 회복력이 있고 대처할 수 있는 어른, 둘 중 무엇일까요?" 답은 너무나 명확해서 이 질문이 우스꽝스럽게 들릴 정도입니다. 하지만 기업들은 여전히 ​​부모-자식 간 대화와 문화를 강화하는 직장 ​​철학, 정책, 절차에 깊이 뿌리박혀 있으며, 이로 인해 발생하는 비용에 대해서는 인지하지 못하고 있습니다.

조직에서 일해 본 사람이라면 누구나 직장에 도입된 변화와 그 변화가 어떻게 실패했는지에 대한 이야기를 할 수 있을 것입니다. 모두가 변화에 뜻을 같이하고 헌신하는 것처럼 보일지라도, 불과 몇 달 만에 사람들은 모든 것이 "정상"으로 돌아왔다는 것을 깨닫고, 심지어 불평하기까지 합니다. 바라던 조직적 변혁은 뿌리를 내리지 못한 것입니다.

사람들은 무엇이 잘못되었는지 묻습니다. 상황을 진단하고는 실패의 원인을 알아내지 못해 머리를 긁적입니다. 어떤 사람들은 고위 경영진을, 어떤 사람들은 일반 직원을 비난합니다. 교육 담당자나 컨설턴트를 비난하기도 하고, 어떤 사람들은 사고방식, 방법, 프로세스, 또는 기술에 결함이 있거나 적절한 자원이 투입되지 않았다고 주장합니다.

하지만 거의 항상 간과되는 것은 조직에서 가장 강력한 세력 중 하나입니다. 너무나 흔하고 당연하게 여겨져서 거의 눈에 띄지 않을 정도입니다. 사람들이 서로를 바라보는 방식과 대화하는 방식을 바꾸자는 생각은 아무도 하지 않았습니다.

우리가 똑같은 대화를 계속한다면 변화는 지속되거나 번성할 수 없습니다. 부모-자녀 관계의 대화와 문화는 우리 조직의 시장 성공 가능성을 저해하고 있습니다. 이 책에서는 부모-자녀 관계를 만들어내고 유지해 온 신화와 전통을 살펴봅니다. 해로운 부모-자녀 관계를 진정한 어른-어른 관계로 전환하는 데 도움이 되는 정보와 도구를 제공합니다. 또한, 선의를 유지하면서 의도, 언어, 그리고 어려운 문제에 맞서는 것의 중요성을 살펴봅니다.

대화 방식을 바꾸는 것은 개인적, 조직적으로 많은 영향을 미칩니다. 이는 개인의 인간 경험의 본질인 '선택'을 인정하기 때문에 매우 중요합니다. 진솔한 대화는 이러한 가치를 존중하며, 사람들은 자신의 업무가 의미 있는 공간을 만드는 데 진정으로 중요한 역할을 하게 됩니다. 이는 비즈니스에도 도움이 됩니다. 마치 어린아이처럼 대우받는, 소외되고 무관심한 직원들은 고객 만족에 헌신하거나, 회사 자원을 현명하게 사용하거나, 비즈니스 목표를 달성하기 위해 다른 부서와 협력하지 않을 가능성이 높습니다.

부모-자녀 관계의 세 가지 뚜렷한 역학은 대화를 통해 뒷받침되고 지속되며, 우리는 그것이 생성하는 결과, 사람과 문화에 미치는 영향, 그리고 그것을 지속하기 위해 조직이 치르는 대가를 살펴보겠습니다.

언어는 어떻게 조작과 효과를 위해 사용될까요? 우리의 의도에 집중하고 다양한 언어를 선택함으로써, 솔직함과 참여를 중심으로 한 대화를 만들어내는 방법을 탐구합니다. 해로운 대화와 조작 의도의 미묘한 뉘앙스를 파악하는 방법을 알려드리고, 솔직하고 생산적인 대화를 이끌어내는 방법을 제시합니다.

새로운 대화 자체는 비교적 간단하고 명확하지만, 겁이 많은 사람들에게는 적합하지 않습니다. 이러한 대화가 계속되면 숨을 곳이 없는 세상이 만들어집니다. 우리 각자가 자신의 책임을 인식하고 자신과 조직, 그리고 우리가 사는 세상에 대해 책임을 져야 하는 세상이 만들어집니다.

대화를 통해 문화를 바꾸는 데 있어 리더십이 갖는 의미는 엄청나며, 사무실의 규모나 직함의 중요성과는 아무런 상관이 없습니다. 리더십은 더 이상 가장 큰 사무실과 최고의 주차 공간을 가진 사람들의 책임으로 여겨지지 않습니다. 리더십은 당신이 만들고자 하는 문화를 구현하는 방식으로 살아가고 소통하며, 다른 사람들을 그 창조에 참여시키는 행위가 되며, 바로 지금, 이 순간 실천하는 것입니다. "그들"이 무언가를 하도록 조종할 더 나은 방법을 찾는 것은 더 이상 도움이 되지 않습니다.

진정한 리더십은 사람을 관리하는 대신 지식과 문해력을 함양하는 것을 의미하며, 누구든 최대한 관대하고 분배적인 태도를 취함으로써 이를 실현할 수 있습니다. 오늘날의 비즈니스 환경은 데이터가 넘쳐납니다. 우리는 풍부한 정보를 가지고 있지만, 마치 기업이 성장하지 못할 때 사람들이 굶주리지 않도록 정보를 잘 보관해 두기만 하면 된다는 듯이 조직 내에 정보를 쌓아두는 경우가 많습니다.

개인의 책임감에 초점을 맞춘 성숙한 문화를 조성하기 위해 진정성 있는 대화를 선택하는 것은 조직 구성원 모두에게 어려운 과제입니다. 위험이 없다면 용기도 필요 없습니다. 용기가 없다면 잠이 드는 것과 같습니다. 이제 깨어날 때입니다.

조직에서 성공적인 변화를 유지하는 비결은 직장 대화의 본질을 의식적으로 바꾸는 데 있습니다.