Conversas autênticas: Da manipulação à Verdade E Ao compromisso.

O texto a seguir é um trecho de "Conversas Autênticas: Da Manipulação à Verdade e ao Compromisso" , publicado pela Berret-Koehler Publishers em 2008.

Estávamos prestando consultoria a um grande jornal da Costa Leste que enfrentava um déficit multimilionário e os problemas comuns do setor: queda na circulação, redução da receita publicitária e aumento do preço do papel jornal. Os problemas desse jornal foram agravados por mudanças demográficas na região, o que levantou dúvidas sobre a relevância do conteúdo do jornal para os leitores daquele mercado. Demissões pareciam inevitáveis. Centenas de pessoas provavelmente perderiam seus empregos.

Em preparação para uma grande reunião sobre a crise, acompanhamos o editor durante um dia inteiro enquanto ele se reunia com pequenos grupos de funcionários das áreas de publicidade, circulação, produção e redação. Todos faziam perguntas semelhantes: “O que você vai fazer em relação a essa crise, Joe? Como você vai resolvê-la?” Eles reclamavam da incapacidade de serem produtivos devido ao estresse causado pela possibilidade de perderem seus empregos. Disseram a Joe, com raiva, que o culpavam, assim como outros gerentes seniores, por “nos terem colocado nessa situação” e exigiram saber o que ele pretendia fazer a respeito.

Joe incentivou os funcionários a se concentrarem no longo prazo. "Vamos nos reerguer", assegurou-lhes. "Desenvolveremos novas estratégias para aumentar a circulação e a publicidade. Encontraremos maneiras de tornar nossas histórias mais relevantes para os leitores. Estamos negociando com a matriz para obter flexibilidade em relação às exigências de lucro." O dia todo, ouvimos uma mensagem tranquilizadora após a outra: "Não se preocupem, eu vou garantir a segurança de vocês. Não se preocupem, a alta direção cuidará disso."

Joe era um homem inteligente, competente e atencioso. Era apaixonado pelo seu trabalho e comprometido com seus funcionários. Queria fazer o que era certo. Mas, na nossa opinião, ele estava dizendo tudo errado. Suas conversas estavam piorando a situação. Ao fazer promessas que não podia cumprir e ao transmitir aos funcionários a mensagem de que estavam isentos de resolver uma situação difícil, ele estava agravando os problemas que a empresa enfrentava.

Apresentamos a ele nossa avaliação sincera dos danos que ele havia causado. Joe, visivelmente surpreso, permaneceu pensativo e em silêncio enquanto analisava nosso feedback.

Voltaremos à história de Joe, mas primeiro vamos analisar por que prestamos tanta atenção às conversas que ele estava tendo com os funcionários do jornal.

Conversas criam cultura

James A. Autry, empresário, autor e poeta, disse: "Nós tornamos as coisas verdadeiras pelo que dizemos... As coisas e as pessoas são o que lhes damos, porque, em termos mais simples, nós somos o que dizemos, e os outros são o que dizemos sobre eles."

Em termos simples, uma conversa é uma troca entre duas ou mais pessoas, mas essa definição simplista obscurece a complexidade inerente a ela. Palavras e linguagem são ferramentas poderosas, e as conversas são tão comuns em nosso dia a dia que não paramos para refletir sobre seu poder intrínseco.

Primeiro, as conversas revelam o que vemos no mundo e o significado que atribuímos ao que vemos. Segundo, como diz Autry, nomeamos as coisas e criamos a realidade . Terceiro, convidamos os outros a ver o que vemos, da maneira como vemos. E quarto, por meio das conversas , sustentamos ou alteramos o significado do que vemos. Todos esses elementos desempenham um papel fundamental na criação e definição da cultura de uma organização.

O termo “cultura” refere-se à capacidade universal que os seres humanos possuem de classificar, codificar e comunicar suas experiências simbolicamente. Em outras palavras, a cultura dita nossas crenças, comportamento, linguagem e interação social. A comunicação não verbal e as regras não escritas desempenham um papel importante nesse processo.

Edgar Schein, professor da MIT Sloan School of Management e considerado o criador do termo "cultura corporativa", define cultura como um padrão de pressupostos básicos compartilhados. Schein definiu cultura organizacional como "o conjunto específico de valores e normas compartilhados por pessoas e grupos em uma organização, que controlam a maneira como interagem entre si e com as partes interessadas externas à organização". Ele escreveu que essas normas "prescrevem o comportamento apropriado dos funcionários e controlam o comportamento dos membros da organização uns em relação aos outros".

A cultura nos diz o que é aceitável e inaceitável. Ela nos alerta se é aceitável chegar um pouco atrasado para uma reunião, como devemos nos vestir ao chegar e se levantar questões delicadas em público será visto com bons olhos. Ela influencia a forma como nos tratamos, como conversamos uns com os outros e é um fator importante na maneira como vemos e interagimos com nossos colegas de trabalho e clientes.

A cultura se manifesta como uma semelhança na maneira como as pessoas se comportam no trabalho, independentemente de sua posição, cargo ou número de série. Como escreve Margaret J. Wheatley em Liderança e a Nova Ciência , “Muitas vezes me surpreendo com comportamentos assustadoramente semelhantes exibidos por pessoas em uma organização, seja em uma reunião com um operário de fábrica ou com um executivo sênior. Posso detectar uma tendência recorrente ao segredo ou à abertura, a insultos ou à consideração. Esses padrões recorrentes de comportamento são o que muitos chamam de cultura de uma organização.”

Mudar a cultura exige novas conversas.

Os principais criadores e disseminadores da cultura de uma organização são as conversas nas quais seus membros se envolvem. A maneira como as pessoas veem e falam sobre coisas como cinismo, esperança, impotência e engenhosidade, seus clientes e o próprio trabalho, reflete a cultura organizacional. Declarações sobre a cultura são vistas tanto no que dizemos quanto em nosso comportamento. A cultura influencia decisões como compartilhar ou reter informações, se é mais importante acatar a posição de alguém em vez de expressar um ponto de vista autêntico e se vemos nossos colegas de trabalho como colaboradores ou concorrentes.

Em uma organização onde o poder está concentrado no topo, a obediência é altamente valorizada e os papéis de pai e filho são estabelecidos, a norma cultural se apresenta da seguinte forma: “Quando meu chefe me manda fazer algo, mesmo que não faça sentido para mim, eu não questiono. Discordar me rotula como não cooperativo e ameaça meu futuro.” Ou “Quando meu moral está baixo, é responsabilidade da gerência descobrir o que está errado, encontrar a solução e implementar mudanças. A infelicidade das pessoas é vista como sinal de liderança falha.”

Em uma organização onde o conhecimento de negócios, a autonomia e a responsabilidade são amplamente difundidos, onde a flexibilidade e a inovação são altamente valorizadas e os papéis predominantes são de adultos, a norma cultural é: “Quando vejo algo errado, quero resolver. Espera-se que eu resolva e sou responsável por isso. Meu chefe e meus colegas esperam que eu questione e desafie o pensamento deles. A discordância e a responsabilidade são os lubrificantes desta organização.”

A conversa é a principal forma de aprender e compartilhar normas culturais, especialmente aquelas informais e implícitas. As mensagens são transmitidas tanto pelas palavras que usamos quanto pela dinâmica dos relacionamentos que norteiam a nossa comunicação.

Por essa razão, conversas comuns no ambiente de trabalho podem sabotar qualquer tentativa de mudança organizacional significativa. A forma como nos comunicamos no ambiente corporativo e como deliberamos sobre decisões é reveladora. Além disso, algumas das conversas mais importantes acontecem fora das salas de diretoria, dos auditórios e das salas de reunião. Elas ocorrem em banheiros, copas, durante intervalos para fumar, nos escritórios das pessoas, na linha de montagem e em encontros casuais nos corredores. Continuam em bares e cafés depois do expediente. Essas conversas corriqueiras, que as pessoas têm milhares de vezes por dia, acabam definindo a cultura da empresa.

Iniciar novos diálogos é a maneira mais eficaz — e a mais subutilizada — de gerar mudanças contínuas e duradouras em nossas vidas, organizações e sociedade. Novos diálogos exigem que nos enxerguemos uns aos outros de uma maneira diferente e criemos consciência do nosso papel na perpetuação de hábitos e comportamentos que não nos fazem bem.

Para ilustrar, voltemos à nossa história sobre Joe e as conversas que ele vinha tendo com os funcionários. Este foi o feedback que lhe demos antes da sua importante reunião com os funcionários: “Em todas as reuniões que você teve hoje, você os tranquilizou dizendo que as coisas iriam melhorar e que você daria um jeito. Joe, como você vai fazer isso?” No tipo de cultura que defendemos, é provável que uma ou mais pessoas já tivessem feito essa pergunta diretamente nas reuniões de pequenos grupos. Mas a cultura vigente não incentivava que essa pergunta difícil fosse feita à alta administração. Tampouco encorajava a reflexão sobre a responsabilidade individual.

Joe ficou em silêncio por um tempo e então finalmente disse: "Bem, eu quero resolver isso. Todos esperam que eu resolva. Se eu disser às pessoas a verdade, que ainda não sei qual é a solução, este artigo pode desmoronar hoje, agora mesmo. É minha responsabilidade descobrir o que está acontecendo e tranquilizar as pessoas."

Perguntamos: “Quem são essas pessoas de quem você está falando? São crianças ou adultos?” Do nosso ponto de vista, ele estava preso a uma visão tradicional das coisas e escolhendo as mesmas velhas conversas para abordar uma situação difícil. Ele estava reforçando a relação pai-filho enraizada na cultura da empresa. Ao escolher palavras de conforto, prometendo definir e resolver os problemas e dizendo aos funcionários que não deveriam se preocupar com o futuro da empresa, ele os estava tratando como crianças que precisavam de cuidados e proteção. No entanto, o que ele precisava nessas circunstâncias eram adultos capazes que participassem da criação de uma organização de sucesso e assumissem a responsabilidade de encontrar soluções. Sugerimos que ele tentasse uma nova abordagem, mudando sua perspectiva sobre as pessoas que vêm trabalhar todos os dias e as palavras que escolhia ao falar com elas.

Em primeiro lugar, aconselhamos que ele parasse de amenizar a situação e contasse aos funcionários a verdade sobre as difíceis circunstâncias que o jornal enfrentava.

Em segundo lugar, pedimos que ele parasse de prometer um futuro seguro e estável que ele sabia ser impossível de cumprir.

E, por fim, aconselhamos que ele ajudasse os funcionários a perceberem que as questões de segurança eram algo que eles teriam que gerenciar por conta própria. Na verdade, eles eram os únicos que podiam fazer isso.

Joe achou nossas sugestões assustadoras. Ele ponderou bastante sobre as consequências. Mas, no fim das contas, ele se levantou diante de um grande grupo de funcionários decepcionados, assustados e irritados que buscavam segurança, e teve uma nova conversa com eles.

Ele começou dizendo: "Tenho refletido bastante desde nossas reuniões departamentais de hoje, e tenho algumas coisas difíceis para dizer a vocês que não mencionei quando nos reunimos mais cedo." Em seguida, explicou de forma clara e direta a gravidade da situação que todos enfrentavam para tornar o jornal lucrativo no mercado atual. Admitiu que havia piorado a situação ao insinuar que tinha as respostas para essas questões difíceis quando não as tinha, e ao tranquilizar os funcionários dizendo que tudo ficaria bem quando não tinha certeza. Foi claro com eles sobre os custos do fracasso e disse que precisava que eles começassem a assumir a responsabilidade de encontrar as soluções. Joe enfatizou a necessidade de todos trabalharem juntos para reverter a situação.

Ele concluiu dizendo o seguinte: “A última coisa que tenho a dizer é a mais difícil. Não posso fazer nada em relação à sua felicidade. Não posso fazer nada para que você se sinta seguro, nem para que se sinta protegido. Essas coisas estão em suas mãos. Você terá que escolher o que fará para garantir seu próprio futuro aqui e o futuro deste jornal. Farei tudo o que estiver ao meu alcance, e espero que você também faça, mas pare de me pressionar sobre a sua felicidade como se eu fosse responsável por ela. Eu não sou.”

Houve um momento de silêncio tenso e perplexo. Então, espontaneamente, os funcionários se levantaram e aplaudiram — por um longo tempo. Foi um momento de alívio imenso. Eles tinham ouvido a verdade pela primeira vez em anos. Joe reconheceu que eles eram adultos e conversou com eles como adultos. Deixou claro que não conseguiria resolver os problemas do jornal sozinho. Na prática, ele estava dizendo: “Vou parar com essa mensagem vazia e reconfortante. Ninguém acredita nela mesmo. Vamos começar a falar a verdade sobre o que está acontecendo aqui.”

Foi um momento maravilhoso para a organização. Joe interrompeu a conversa antiga e criou uma nova maneira autêntica de se comunicar com os funcionários. Ele mudou a cultura da empresa.

Cultura Organizacional e os Negócios

Quando começamos a trabalhar com uma organização cliente, avaliamos a cultura e outros aspectos entrevistando pessoas em toda a empresa. Uma das primeiras perguntas que fazemos é: "Como é trabalhar aqui?"

Quando um número suficiente de pessoas diz: “Este é um lugar difícil para trabalhar. O ritmo é frenético e exigente, eles não se importam com o que eu penso. Nada muda e sinto que tudo o que querem que eu faça é aparecer e fazer o que mandam”, podemos tirar algumas conclusões sólidas sobre a cultura da empresa. Podemos deduzir que o trabalho é acelerado e as pessoas trabalham muitas horas, mas não entendem o porquê e não gostam disso. Ouvimos que elas têm medo de se expressar ou se sentem ignoradas se o fizerem. Sentem que sua capacidade de contribuir é limitada e que as tentativas de superar a insatisfação falharam. Sentem-se como vítimas e justificam esses sentimentos. Podemos concluir que a cultura é permeada por conversas entre pais e filhos.

A forma como as pessoas encaram a mudança também é um indicador da cultura organizacional. As pessoas dizem coisas como: "Quando alguém sugere uma mudança, outra pessoa diz: 'Já tentamos isso antes e não funcionou'. Logo, todos estão falando sobre o que aconteceu no passado e como a mudança nunca funciona, em vez de se concentrarem na proposta em si."

Declarações como essas nos dizem muito. Elas indicam que as pessoas na organização estão decepcionadas com as iniciativas de mudança e que a cultura organizacional é marcada pela falta de esperança e otimismo. As pessoas se veem como vítimas de uma organização incompetente, e a cultura aceita e reforça essa sensação de impotência. E como suas conversas se concentram na decepção, na injustiça e na sensação de não serem levadas a sério, em vez das demandas do negócio, podemos concluir que questões sérias que afetam o sucesso não estão sendo abordadas da maneira adequada.

Em uma grande empresa de saúde onde prestamos consultoria, por exemplo, os funcionários do setor de faturamento estavam sendo pressionados por uma série de problemas administrativos complexos que ameaçavam o fechamento do departamento. A terceirização era uma possibilidade. Durante nossas entrevistas com os funcionários, a maioria dos comentários se concentrou em questões como a falta de cordialidade de alguns supervisores, a ordem de limpeza da copa e se as persianas deveriam ficar abertas ou fechadas. Eles disseram muito pouco que nos levasse a crer que estivessem preocupados, muito menos tentando ativamente resolver, problemas administrativos sérios que ameaçavam seus empregos.

O primeiro e mais importante passo para criar uma cultura mais saudável e produtiva é mudar as conversas. Mudar uma conversa no momento pode mudar a cultura do ambiente, como aconteceu com Joe quando ele disse a verdade sobre uma situação difícil. Mudar a cultura do ambiente em qualquer momento é o melhor que qualquer um de nós pode fazer. Se novas conversas mudarem a cultura do ambiente vezes suficientes e em ambientes suficientes, a cultura da organização mudará .

Podemos aprender a falar sobre o cinismo, por exemplo, como a escolha que ele é, e não como um resultado predeterminado de decepção. Ao termos essa conversa, podemos revelar o que vemos e o que concluímos sobre a escolha pelo cinismo. Podemos convidar outros a enxergá-lo da mesma forma e, ao fazê-lo, aproveitamos a oportunidade para confrontar o cinismo e mudar a perspectiva de todos.

Mudar a cultura com novas conversas pode criar uma organização mais madura e resiliente, com capacidade para criatividade, inovação e transformação diante das exigências implacáveis ​​do mercado. Por meio de novas conversas, podemos estabelecer organizações nas quais as pessoas acreditam, onde assumem a responsabilidade pelo sucesso coletivo, onde encontram significado no trabalho que realizam e alcançam os resultados necessários para o sucesso.

Uma nova conversa

A nova conversa de Joe com os funcionários do jornal apresentou quatro elementos poderosos que normalmente não são ouvidos em organizações tradicionais:

Primeiro, ele reconheceu honestamente os problemas e nomeou as questões difíceis . O jornal estava em maus lençóis; ele não tinha todas as respostas e não esperava que elas viessem de forma rápida ou fácil.

Em segundo lugar, ele reconheceu sua contribuição para a dificuldade . Admitiu que havia obscurecido a situação ao minimizar a crise e oferecer falsas garantias àqueles que deveriam ter se empenhado em encontrar soluções. Reconheceu que queria fazer as pessoas se sentirem seguras, mesmo sabendo que não conseguiria.

Em terceiro lugar, ele mencionou os riscos e reconheceu a possibilidade de as coisas não darem certo . Ele foi franco quando disse: "Não sei como vamos resolver esses problemas".

Em quarto lugar, ele apresentou-lhes uma escolha . Ele confrontou o fato de que todos tinham uma escolha a fazer sobre o que iriam fazer e como iriam encarar o futuro.

Implicações comerciais de dizer a verdade

Para Joe, as implicações comerciais de dizer a verdade eram enormes. Todos na sala naquele dia esperavam liderança do chefe — e ele tinha uma escolha a fazer. Por um lado, ele poderia continuar cuidando da situação e incentivando os funcionários a recorrerem a ele e à alta administração em busca de respostas e segurança. Mas, se fizesse isso, as pessoas na organização continuariam estagnadas, incapazes de agir por conta própria. Elas entenderiam que estavam desobrigadas de encontrar soluções. No fim, ele provavelmente teria uma sala cheia de pessoas profundamente decepcionadas, revoltadas com a injustiça de terem que arcar com as consequências de uma liderança inadequada.

Por outro lado, ele poderia lhes dizer a verdade e reconhecer a traição. Poderia comunicar a expectativa de que trabalhassem como adultos capazes, e que deveriam, contribuir para o sucesso da organização. Isso ressalta a natureza adulta da existência de cada um e o fato de que somente nós escolhemos o que faremos do nosso futuro.

Pelo menos naquele momento do discurso de Joe, os funcionários deste jornal entenderam que a sobrevivência do jornal estava tanto em suas mãos quanto nas da alta administração. Eles reconheceram que suas contribuições para a resolução dos difíceis problemas de mercado em circulação, publicidade, editorial e produção, ao mesmo tempo em que controlavam os custos, teriam impacto em seus futuros. Em vez de exigirem, como crianças, que Joe resolvesse os problemas por eles, poderiam optar por amadurecer, ter esperança e otimismo em relação ao futuro e direcionar suas energias para fazer a diferença.

Aprendendo a crescer

As organizações foram construídas sobre a noção de que as pessoas devem ser responsabilizadas e que alguém de fora é responsável por isso. Esse tipo de pensamento, mais do que qualquer outra coisa, cria e mantém diálogos entre pais e filhos no ambiente de trabalho, que fomentam culturas baseadas na obediência em vez do comprometimento.

A ideia de que todos somos responsáveis ​​pelo nosso próprio comprometimento é radical. Ela exige que as pessoas se reconheçam mutuamente como adultos que são, em última instância, responsáveis ​​pelas escolhas que fazem. Devemos abandonar a ideia de que os outros podem ser a fonte da nossa motivação e do nosso moral. Então, novas conversas devem começar para engajar e apoiar essa nova visão de mundo. Essa mudança é profundamente difícil, mas absolutamente essencial.

Se você não acredita, faça a si mesmo esta pergunta básica: “O que é melhor para esta empresa: pessoas que são tratadas e se comportam como crianças, ou adultos resilientes e capazes de lidar com circunstâncias difíceis?” A resposta é tão óbvia que torna a pergunta ridícula. No entanto, as organizações ainda estão profundamente arraigadas em filosofias, políticas e procedimentos no ambiente de trabalho que reforçam conversas e culturas de relação entre pais e filhos, sem perceber o custo disso para o negócio.

Qualquer pessoa que já trabalhou em uma organização tem histórias para contar sobre mudanças implementadas no ambiente de trabalho que fracassaram. Mesmo quando todos parecem alinhados e comprometidos com uma mudança, bastam alguns meses para que as pessoas comecem a perceber, e talvez até a reclamar, que tudo voltou ao "normal". A transformação organizacional desejada não se consolidou.

As pessoas perguntam o que deu errado. Analisam a situação e coçam a cabeça, perplexas com a causa da falha. Alguns culpam a alta administração, outros culpam os funcionários de base. Alguns apontam o dedo para a equipe de treinamento ou para os consultores. Outros afirmam que o raciocínio, os métodos, os processos ou a tecnologia eram falhos, ou que os recursos adequados não foram utilizados.

O que quase sempre passa despercebido, no entanto, é uma das forças mais poderosas da organização. É uma força tão comum e tão naturalizada que se torna quase óbvia demais para ser percebida. Ninguém pensou em mudar a forma como as pessoas se enxergam e como se comunicam.

A mudança não sobreviverá nem prosperará se continuarmos tendo as mesmas conversas. Conversas e culturas de "pais e filhos" estão minando as melhores chances de sucesso de nossas organizações no mercado. Neste livro, exploramos os mitos e tradições que criaram e mantiveram essas culturas de "pais e filhos". Fornecemos informações e ferramentas para ajudar a transformar a dinâmica prejudicial de "pais e filhos" em conversas autênticas entre adultos. Analisamos a importância das intenções, da linguagem e do enfrentamento de questões difíceis, mantendo a boa vontade.

Mudar a forma como as pessoas conversam tem muitas ramificações pessoais e organizacionais. É fundamental porque reconhece a essência da experiência humana individual: a escolha. Conversas autênticas honram isso, e as pessoas se tornam verdadeiramente instrumentais na criação de um ambiente onde seu trabalho tem significado. Também é bom para os negócios. Funcionários descontentes e desmotivados, tratados como crianças, dificilmente se comprometerão com a satisfação do cliente, usarão os recursos da empresa com sabedoria ou trabalharão em parceria com outros departamentos para alcançar os objetivos da empresa.

Três dinâmicas distintas de relacionamento entre pais e filhos são sustentadas e perpetuadas por meio de conversas, e examinaremos os resultados que elas geram, seu efeito sobre as pessoas e a cultura, e o preço que a organização paga por sua continuidade.

Como a linguagem é usada para manipulação e obtenção de efeito? Ao focarmos em nossas intenções e escolhermos uma linguagem diferente, exploraremos como criar conversas centradas na transparência e no engajamento. Mostraremos maneiras de identificar conversas prejudiciais e as sutilezas da intenção manipuladora, além de fornecer diretrizes para gerar conversas honestas e produtivas.

Embora as novas conversas em si sejam relativamente simples e diretas, elas não são para os fracos de coração. O uso contínuo dessas conversas cria um mundo onde não há para onde fugir. Cria um mundo onde cada um de nós reconhece sua responsabilidade e é obrigado a assumir a responsabilidade por si mesmo, por suas organizações e pelo mundo em que vivemos.

As implicações da liderança no uso de conversas para mudar a cultura são enormes e não têm nada a ver com o tamanho do seu escritório ou a importância do seu cargo. Liderança não é mais vista como responsabilidade daqueles com os maiores escritórios e as melhores vagas de estacionamento. Torna-se um ato de viver e interagir de uma forma que personifica a cultura que você deseja criar, enquanto envolve outras pessoas nessa criação — e fazendo isso agora, neste momento. Não adianta mais encontrar maneiras melhores de manipular para conseguir que "eles" façam algo.

A verdadeira liderança também significa construir conhecimento e alfabetização em vez de gerenciar pessoas, e qualquer um pode fazer isso sendo o mais generoso e prestativo possível. O ambiente de negócios atual é marcado por uma abundância de dados. Somos ricos em informações, mas essas informações são frequentemente acumuladas nas organizações como se mantê-las a sete chaves impedisse que as pessoas passassem fome quando a empresa não prosperar.

Escolher diálogos autênticos para criar uma cultura adulta focada na responsabilidade pessoal é um desafio para cada pessoa em uma organização. Se não fosse pelo risco, não haveria necessidade de coragem. A ausência de coragem é como dormir. É hora de despertar.

O segredo para sustentar mudanças bem-sucedidas nas organizações reside em mudar conscientemente a natureza das conversas no ambiente de trabalho.