ആധികാരിക സംഭാഷണങ്ങൾ: കൃത്രിമത്വത്തിൽ നിന്ന് സത്യത്തിലേക്കും പ്രതിബദ്ധതയിലേക്കും നീങ്ങൽ

ബെറെറ്റ്-കോഹ്‌ലർ പബ്ലിഷേഴ്‌സ്, 2008-ൽ പ്രസിദ്ധീകരിച്ച 'ആധികാരിക സംഭാഷണങ്ങൾ: കൃത്രിമത്വത്തിൽ നിന്ന് സത്യത്തിലേക്ക് ഒരു പ്രതിബദ്ധത' എന്ന പുസ്തകത്തിൽ നിന്നുള്ള ഒരു ഉദ്ധരണി ഇതാ.

കോടിക്കണക്കിന് ഡോളറിന്റെ ക്ഷാമവും വ്യവസായത്തിന്റെ പൊതുവെയുള്ള പ്രശ്‌നങ്ങളായ: കുറഞ്ഞുവരുന്ന പ്രചാരം, കുറഞ്ഞുവരുന്ന പരസ്യ വരുമാനം, വർദ്ധിച്ചുവരുന്ന ന്യൂസ്പ്രിന്റ് വിലകൾ എന്നിവയുമായി മല്ലിടുന്ന ഒരു വലിയ ഈസ്റ്റ് കോസ്റ്റ് പത്രവുമായി ഞങ്ങൾ കൂടിയാലോചിക്കുകയായിരുന്നു. ഈ പത്രത്തിന്റെ പ്രശ്നങ്ങൾ പ്രദേശത്തിന്റെ ജനസംഖ്യാശാസ്‌ത്രത്തിലെ മാറ്റങ്ങളാൽ കൂടുതൽ സങ്കീർണ്ണമായി, ഇത് പത്രത്തിന്റെ ഉള്ളടക്കം അവരുടെ വിപണിയിലെ വായനക്കാർക്ക് പ്രസക്തമാണോ എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ചോദ്യങ്ങൾ ഉയർത്തി. പിരിച്ചുവിടലുകൾ അനിവാര്യമാണെന്ന് തോന്നി. നൂറുകണക്കിന് ആളുകൾക്ക് ജോലി നഷ്ടപ്പെടാൻ സാധ്യതയുണ്ട്.

പ്രതിസന്ധിയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു വലിയ ഗ്രൂപ്പ് മീറ്റിംഗിനുള്ള തയ്യാറെടുപ്പിനായി, പരസ്യം, സർക്കുലേഷൻ, പ്രൊഡക്ഷൻ, ന്യൂസ് റൂം എന്നിവയിലെ ചെറിയ ജീവനക്കാരുമായി അദ്ദേഹം കൂടിക്കാഴ്ച നടത്തിയപ്പോൾ ഞങ്ങൾ ഒരു ദിവസം മുഴുവൻ പ്രസാധകനെ പിന്തുടർന്നു. എല്ലാവരും സമാനമായ ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിച്ചു: “ജോ, ഈ പ്രതിസന്ധിയിൽ നിങ്ങൾ എന്തുചെയ്യും? നിങ്ങൾ ഇത് എങ്ങനെ പരിഹരിക്കും?” ജോലി നഷ്ടപ്പെടാനുള്ള സാധ്യതയെക്കുറിച്ച് വളരെയധികം സമ്മർദ്ദത്തിലായതിനാൽ ഉൽ‌പാദനക്ഷമതയുള്ളവരായിരിക്കാൻ കഴിയുന്നില്ലെന്ന് അവർ പരാതിപ്പെട്ടു. "ഞങ്ങളെ ഈ കുഴപ്പത്തിലേക്ക് തള്ളിവിട്ടതിന്" ജോയെയും മറ്റ് മുതിർന്ന മാനേജർമാരെയും കുറ്റപ്പെടുത്തി അവർ ദേഷ്യത്തോടെ ജോയോട് പറഞ്ഞു, അതിനെക്കുറിച്ച് അദ്ദേഹം എന്തുചെയ്യുമെന്ന് അറിയാൻ ആവശ്യപ്പെട്ടു.

ദീർഘകാലാടിസ്ഥാനത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാൻ ജോ ജീവനക്കാരെ പ്രോത്സാഹിപ്പിച്ചു. “ഞങ്ങൾ പുനഃസ്ഥാപിക്കപ്പെടും,” അദ്ദേഹം അവർക്ക് ഉറപ്പ് നൽകി. “സർക്കുലേഷനും പരസ്യവും വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിന് ഞങ്ങൾ പുതിയ തന്ത്രങ്ങൾ വികസിപ്പിക്കും. വായനക്കാർക്ക് ഞങ്ങളുടെ കഥകൾ കൂടുതൽ പ്രസക്തമാക്കുന്നതിനുള്ള വഴികൾ ഞങ്ങൾ കണ്ടെത്തും. ലാഭ ആവശ്യങ്ങൾ സംബന്ധിച്ച് കോർപ്പറേറ്റുകളുമായി ഇളവ് നൽകുന്നതിനായി ഞങ്ങൾ ചർച്ചകൾ നടത്തുന്നു.” ദിവസം മുഴുവൻ, അദ്ദേഹം ഒന്നിനുപുറകെ ഒന്നായി ആശ്വാസകരമായ സന്ദേശങ്ങൾ നൽകുന്നത് ഞങ്ങൾ കേട്ടു: “വിഷമിക്കേണ്ട, ഞാൻ നിങ്ങളെ സുരക്ഷിതരാക്കും. വിഷമിക്കേണ്ട, മുതിർന്ന നേതാക്കൾ അത് പരിപാലിക്കും.”

ജോ ഒരു മിടുക്കനും കഴിവുള്ളവനും കരുതലുള്ളവനുമായിരുന്നു. ജോലിയോട് അദ്ദേഹത്തിന് അതിയായ അഭിനിവേശവും ജീവനക്കാരോട് പ്രതിബദ്ധതയും ഉണ്ടായിരുന്നു. ശരിയായ കാര്യങ്ങൾ ചെയ്യണമെന്ന് അദ്ദേഹം ആഗ്രഹിച്ചു. പക്ഷേ, ഞങ്ങളുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, അദ്ദേഹം എല്ലാ തെറ്റായ കാര്യങ്ങളും പറയുന്നുണ്ടായിരുന്നു. അദ്ദേഹത്തിന്റെ സംഭാഷണങ്ങൾ സ്ഥിതി കൂടുതൽ വഷളാക്കി. പാലിക്കാൻ കഴിയാത്ത വാഗ്ദാനങ്ങൾ നൽകിക്കൊണ്ടും, ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ഒരു സാഹചര്യം പരിഹരിക്കുന്നതിൽ ജീവനക്കാർക്ക് പങ്കില്ലെന്ന സന്ദേശം നൽകിക്കൊണ്ടും, കമ്പനി നേരിടുന്ന പ്രശ്‌നങ്ങൾ അദ്ദേഹം കൂടുതൽ വഷളാക്കുകയായിരുന്നു.

അയാൾ വരുത്തിവച്ച നാശനഷ്ടങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള ഞങ്ങളുടെ തുറന്നുപറച്ചിലുകൾ ഞങ്ങൾ അദ്ദേഹത്തിന് നൽകി. ഞങ്ങളുടെ ഫീഡ്‌ബാക്കിനെക്കുറിച്ച് ചിന്തിച്ചപ്പോൾ ജോ അത്ഭുതപ്പെട്ടുപോയി, ചിന്താശീലനും നിശബ്ദനുമായിരുന്നു.

ജോയുടെ കഥയിലേക്ക് നമുക്ക് തിരിച്ചുവരാം, പക്ഷേ ആദ്യം അദ്ദേഹം പത്രത്തിലെ ജീവനക്കാരുമായി നടത്തിയ സംഭാഷണങ്ങൾ നമ്മൾ ഇത്ര ശ്രദ്ധയോടെ ശ്രദ്ധിച്ചത് എന്തുകൊണ്ടാണെന്ന് നോക്കാം.

സംഭാഷണങ്ങൾ സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുന്നു

ബിസിനസുകാരനും എഴുത്തുകാരനും കവിയുമായ ജെയിംസ് എ. ഓട്രി പറയുന്നു, “നമ്മൾ പറയുന്ന കാര്യങ്ങളെ സത്യമാക്കുന്നു... വസ്തുക്കളെയും ആളുകളെയും നമ്മൾ വിളിക്കുന്നത് കൊണ്ടാണ്, കാരണം ഏറ്റവും ലളിതമായി പറഞ്ഞാൽ, നമ്മൾ പറയുന്നത് നമ്മളാണ്, മറ്റുള്ളവരെ കുറിച്ച് നമ്മൾ പറയുന്നതും അതാണ്.”

ലളിതമായി പറഞ്ഞാൽ, ഒരു സംഭാഷണം രണ്ടോ അതിലധികമോ വ്യക്തികൾ തമ്മിലുള്ള കൈമാറ്റമാണ്, എന്നാൽ ആ ലളിതമായ നിർവചനം ഒരു സംഭാഷണത്തിന്റെ സങ്കീർണ്ണതയെ മറയ്ക്കുന്നു. വാക്കുകളും ഭാഷയും ശക്തമായ ഉപകരണങ്ങളാണ്, സംഭാഷണങ്ങൾ നമ്മുടെ ദൈനംദിന ജീവിതത്തിൽ വളരെ സാധാരണമായതിനാൽ അവയുടെ അന്തർലീനമായ ശക്തിയെക്കുറിച്ച് ചിന്തിക്കാൻ നമ്മൾ അൽപ്പം പോലും വൈകുന്നില്ല.

ഒന്നാമതായി, സംഭാഷണങ്ങൾ നമ്മൾ ലോകത്ത് എന്താണ് കാണുന്നതെന്നും നമ്മൾ കാണുന്നതിനോട് എന്ത് അർത്ഥമാണ് ചേർക്കുന്നതെന്നും വെളിപ്പെടുത്തുന്നു . രണ്ടാമതായി, ഓട്രി പറയുന്നതുപോലെ, നമ്മൾ കാര്യങ്ങൾക്ക് പേരിടുകയും യാഥാർത്ഥ്യം സൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു . മൂന്നാമതായി, നമ്മൾ കാണുന്നത്, നമ്മൾ കാണുന്ന രീതിയിൽ കാണാൻ മറ്റുള്ളവരെ ക്ഷണിക്കുന്നു . നാലാമതായി, സംഭാഷണങ്ങളിലൂടെ നമ്മൾ കാണുന്നതിന്റെ അർത്ഥം നിലനിർത്തുകയോ മാറ്റുകയോ ചെയ്യുന്നു . ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലും നിർവചിക്കുന്നതിലും ഇതെല്ലാം ഒരു പ്രധാന പങ്ക് വഹിക്കുന്നു.

"സംസ്കാരം" എന്ന പദം മനുഷ്യർക്ക് അവരുടെ അനുഭവങ്ങളെ പ്രതീകാത്മകമായി തരംതിരിക്കാനും ക്രോഡീകരിക്കാനും ആശയവിനിമയം നടത്താനുമുള്ള സാർവത്രിക ശേഷിയെ സൂചിപ്പിക്കുന്നു. മറ്റൊരു വിധത്തിൽ പറഞ്ഞാൽ, സംസ്കാരം നമ്മുടെ വിശ്വാസങ്ങളെയും പെരുമാറ്റത്തെയും ഭാഷയെയും സാമൂഹിക ഇടപെടലിനെയും നിർദ്ദേശിക്കുന്നു. വാക്കേതര ആശയവിനിമയവും അലിഖിത നിയമങ്ങളും ഇവിടെ വലിയ പങ്കു വഹിക്കുന്നു.

എംഐടി സ്ലോൺ സ്കൂൾ ഫോർ മാനേജ്‌മെന്റിലെ പ്രൊഫസറും "കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരം" എന്ന പദം സൃഷ്ടിച്ചതിന് ബഹുമതി നേടിയ വ്യക്തിയുമായ എഡ്ഗർ ഷെയിൻ, സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ച് പൊതുവായ അടിസ്ഥാന അനുമാനങ്ങളുടെ ഒരു മാതൃകയായി സംസാരിക്കുന്നു. "ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ ആളുകളും ഗ്രൂപ്പുകളും പങ്കിടുന്നതും അവർ പരസ്പരം ഇടപഴകുന്ന രീതിയും സ്ഥാപനത്തിന് പുറത്തുള്ള പങ്കാളികളുമായും ഇടപഴകുന്ന രീതിയും നിയന്ത്രിക്കുന്നതുമായ മൂല്യങ്ങളുടെയും മാനദണ്ഡങ്ങളുടെയും ഒരു പ്രത്യേക ശേഖരം" എന്നാണ് ഷെയ്ൻ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തെ നിർവചിച്ചത്. ഈ മാനദണ്ഡങ്ങൾ "ജീവനക്കാരുടെ ഉചിതമായ പെരുമാറ്റം നിർദ്ദേശിക്കുകയും സംഘടനാ അംഗങ്ങളുടെ പരസ്പര പെരുമാറ്റത്തെ നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു" എന്ന് അദ്ദേഹം എഴുതി.

എന്താണ് സ്വീകാര്യവും അസ്വീകാര്യവും എന്ന് സംസ്കാരം നമ്മോട് പറയുന്നു. ഒരു മീറ്റിംഗിന് അൽപ്പം വൈകി എത്തുന്നത് ശരിയാണോ, എത്തുമ്പോൾ നമ്മുടെ വസ്ത്രധാരണം എങ്ങനെയായിരിക്കണം, മുറിയിൽ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള വിഷയങ്ങൾ ഉന്നയിക്കുന്നത് അനുകൂലമായി കാണപ്പെടുമോ എന്നതിനെക്കുറിച്ച് അത് നമ്മെ മുന്നറിയിപ്പ് നൽകുന്നു. നമ്മൾ പരസ്പരം എങ്ങനെ പെരുമാറുന്നു, പരസ്പരം സംസാരിക്കുന്നു, നമ്മുടെ സഹപ്രവർത്തകരെയും ഉപഭോക്താക്കളെയും എങ്ങനെ കാണുന്നു, അവരുമായി ഇടപഴകുന്നു എന്നതിനെ ഇത് സ്വാധീനിക്കുന്നു.

ജോലിസ്ഥലത്ത് ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റത്തിൽ, അവരുടെ റാങ്ക്, പദവി, സീരിയൽ നമ്പർ എന്നിവ പരിഗണിക്കാതെ, സംസ്കാരം ഒരു സാമ്യമായി കാണപ്പെടുന്നു. മാർഗരറ്റ് ജെ. വീറ്റ്‌ലി ലീഡർഷിപ്പ് ആൻഡ് ദി ന്യൂ സയൻസിൽ എഴുതുന്നത് പോലെ, “ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ ആളുകൾ പ്രകടിപ്പിക്കുന്ന സമാനമായ പെരുമാറ്റങ്ങൾ എന്നെ പലപ്പോഴും അത്ഭുതപ്പെടുത്താറുണ്ട്, ഒരു ഫാക്ടറി ജീവനക്കാരനെയോ മുതിർന്ന എക്സിക്യൂട്ടീവിനെയോ കണ്ടുമുട്ടുമ്പോൾ. രഹസ്യത്തിനോ തുറന്ന മനസ്സിനോ, അധിക്ഷേപത്തിനോ, ചിന്താശേഷിക്കോ ഉള്ള ഒരു ആവർത്തിച്ചുള്ള പ്രവണത ഞാൻ കണ്ടെത്തിയേക്കാം. ഈ ആവർത്തിച്ചുള്ള പെരുമാറ്റരീതികളെയാണ് പലരും ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരം എന്ന് വിളിക്കുന്നത്.”

സംസ്കാരം മാറ്റുന്നതിന് പുതിയ സംഭാഷണങ്ങൾ ആവശ്യമാണ്

ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ സംസ്കാരത്തിന്റെ പ്രധാന സ്രഷ്ടാക്കളും വാഹകരും ആ സ്ഥാപനത്തിലെ അംഗങ്ങൾ ഇടപഴകുന്ന സംഭാഷണങ്ങളാണ്. ആളുകൾ ദോഷൈകദൃക്ക്, പ്രതീക്ഷ, നിസ്സഹായത, വിഭവസമൃദ്ധി തുടങ്ങിയ കാര്യങ്ങളെ കാണുകയും സംസാരിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന രീതി, അവരുടെ ഉപഭോക്താക്കൾ, ജോലി എന്നിവ സംഘടനാ സംസ്കാരത്തെ പ്രതിഫലിപ്പിക്കുന്നു. സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ചുള്ള പ്രസ്താവനകൾ നമ്മൾ പറയുന്നതിലും നമ്മുടെ പെരുമാറ്റത്തിലൂടെയും കാണപ്പെടുന്നു. വിവരങ്ങൾ പങ്കിടണോ വേണ്ടയോ എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നതിലും, ഒരു വ്യക്തിയുടെ കാഴ്ചപ്പാട് ആധികാരികമായി പ്രസ്താവിക്കുന്നതിനുപകരം അയാളുടെ നിലപാടിൽ ഉറച്ചുനിൽക്കുന്നത് കൂടുതൽ പ്രധാനമാണോ എന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നതിലും, നമ്മുടെ സഹപ്രവർത്തകരെ സഹകാരികളോ മത്സരാർത്ഥികളോ ആയി കാണുന്നുണ്ടോ എന്നതിലും സംസ്കാരം സ്വാധീനിക്കുന്നു.

അധികാരം മുകളിൽ കേന്ദ്രീകരിക്കപ്പെടുകയും, അനുസരണത്തിന് വളരെയധികം വില കൽപ്പിക്കുകയും, രക്ഷാകർതൃ-കുട്ടി റോളുകൾ സ്ഥാപിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ, സാംസ്കാരിക മാനദണ്ഡം ഇതുപോലെയാണ് കാണപ്പെടുന്നത്: "എന്റെ ബോസ് എന്നോട് എന്തെങ്കിലും ചെയ്യാൻ പറയുമ്പോൾ, അത് എനിക്ക് അർത്ഥശൂന്യമായി തോന്നിയാലും, ഞാൻ പിന്നോട്ട് തള്ളില്ല. വിയോജിപ്പ് എന്നെ നിസ്സഹകരണമായി അടയാളപ്പെടുത്തുകയും എന്റെ ഭാവിക്ക് ഭീഷണിയാകുകയും ചെയ്യുന്നു." അല്ലെങ്കിൽ "എന്റെ മനോവീര്യം താഴ്ന്നപ്പോൾ, എന്താണ് തെറ്റ് എന്ന് കണ്ടെത്തുകയും പരിഹാരം കണ്ടെത്തുകയും മാറ്റങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ് മാനേജ്മെന്റിന്റെ ജോലി. ആളുകളുടെ അസന്തുഷ്ടി തെറ്റായ നേതൃത്വത്തിന്റെ പ്രസ്താവനയാണ്."

ബിസിനസ്സ് സാക്ഷരത, തിരഞ്ഞെടുപ്പ്, ഉത്തരവാദിത്തം എന്നിവ വ്യാപകമായി വിതരണം ചെയ്യപ്പെടുന്ന, വഴക്കവും നവീകരണവും വളരെയധികം വിലമതിക്കപ്പെടുന്ന, പ്രബലമായ റോളുകൾ മുതിർന്നവരും മുതിർന്നവരും ആയിരിക്കുന്ന ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ, സാംസ്കാരിക മാനദണ്ഡം ഇതാണ്: "എന്തെങ്കിലും തെറ്റ് കാണുമ്പോൾ, ഞാൻ അതിൽ ശ്രദ്ധിക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നു. ഞാൻ അതിൽ ശ്രദ്ധിക്കണമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കപ്പെടുന്നു, അങ്ങനെ ചെയ്യുന്നതിന് ഞാൻ ഉത്തരവാദിയാണ്. എന്റെ ബോസും സഹപ്രവർത്തകരും ഞാൻ അവരുടെ ചിന്തയെ പിന്നോട്ട് തള്ളി വെല്ലുവിളിക്കുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു. വിയോജിപ്പും ഉത്തരവാദിത്തവുമാണ് ഈ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ലൂബ്രിക്കന്റുകൾ."

സാംസ്കാരിക മാനദണ്ഡങ്ങൾ പഠിക്കുന്നതിനും പങ്കിടുന്നതിനുമുള്ള പ്രാഥമിക മാർഗമാണ് സംഭാഷണം, പ്രത്യേകിച്ച് അനൗപചാരികവും പരോക്ഷവുമായ വഴികൾ. നമ്മൾ ഉപയോഗിക്കുന്ന വാക്കുകളിലൂടെയും നമ്മൾ പരസ്പരം എങ്ങനെ സംസാരിക്കുന്നു എന്നതിനെ നയിക്കുന്ന ബന്ധങ്ങളുടെ ചലനാത്മകതയിലൂടെയും സന്ദേശങ്ങൾ കൈമാറ്റം ചെയ്യപ്പെടുന്നു.

ഇക്കാരണത്താൽ, ജോലിസ്ഥലത്തെ പൊതുവായ സംഭാഷണങ്ങൾ കാര്യമായ സംഘടനാ മാറ്റത്തിനുള്ള ഏതൊരു ശ്രമത്തെയും അട്ടിമറിച്ചേക്കാം. ബിസിനസ്സ് സാഹചര്യങ്ങളിൽ നമ്മൾ പരസ്പരം എങ്ങനെ സംസാരിക്കുന്നു, നമ്മൾ മനഃപൂർവ്വം തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കുന്ന രീതി വെളിപ്പെടുത്തുന്നു. കൂടാതെ, ഏറ്റവും ശക്തമായ ചില സംഭാഷണങ്ങൾ ബോർഡ് റൂമുകൾക്കും ഓഡിറ്റോറിയങ്ങൾക്കും മീറ്റിംഗ് റൂമുകൾക്കും പുറത്താണ് നടക്കുന്നത്. അവ ടോയ്‌ലറ്റുകളിലും, കോഫി റൂമുകളിലും, പുകവലി ഇടവേളകളിലും, ആളുകളുടെ ഓഫീസുകളിലും, അസംബ്ലി ലൈനിലും, ഹാളിലെ യാദൃശ്ചിക കൂടിക്കാഴ്ചകളിലും നടക്കുന്നു. ജോലി കഴിഞ്ഞ് ബാറുകളിലും കഫേകളിലും അവ തുടരുന്നു. ആളുകൾ ഒരു ദിവസം ആയിരക്കണക്കിന് തവണ നടത്തുന്ന ആ സാധാരണ സംഭാഷണങ്ങൾ ആത്യന്തികമായി സംസ്കാരത്തെ നിർവചിക്കുന്നു.

നമ്മുടെ ജീവിതത്തിലും, നമ്മുടെ സ്ഥാപനങ്ങളിലും, സമൂഹത്തിലും തുടർച്ചയായതും, ദീർഘകാലം നിലനിൽക്കുന്നതുമായ മാറ്റം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനുള്ള ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ മാർഗവും - ഏറ്റവും ഉപയോഗിക്കപ്പെടാത്തതുമായ മാർഗവുമാണ് - പുതിയ സംഭാഷണങ്ങൾ സ്ഥാപിക്കുന്നത്. പുതിയ സംഭാഷണങ്ങൾ പരസ്പരം വ്യത്യസ്തമായ രീതിയിൽ കാണാനും, നമുക്ക് നന്നായി ഉപകാരപ്പെടാത്ത ശീലങ്ങളും പെരുമാറ്റങ്ങളും നിലനിർത്തുന്നതിൽ നമ്മുടെ പങ്കിനെക്കുറിച്ച് അവബോധം സൃഷ്ടിക്കാനും നമ്മെ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നു.

ഉദാഹരണത്തിന്, ജോയെക്കുറിച്ചുള്ള നമ്മുടെ കഥയിലേക്കും അദ്ദേഹം ജീവനക്കാരുമായി നടത്തിയ സംഭാഷണങ്ങളിലേക്കും നമുക്ക് മടങ്ങാം. ജീവനക്കാരുമായുള്ള വലിയ മീറ്റിംഗിന് മുമ്പ് ഞങ്ങൾ അദ്ദേഹത്തിന് നൽകിയ ഫീഡ്‌ബാക്ക് ഇതാണ്: “ഇന്ന് ആളുകളുമായി നിങ്ങൾ നടത്തിയ എല്ലാ മീറ്റിംഗുകളിലും, കാര്യങ്ങൾ മാറുമെന്നും നിങ്ങൾ അത് ശരിയാക്കുമെന്നും നിങ്ങൾ അവർക്ക് ഉറപ്പുനൽകുകയായിരുന്നു. ജോ, നിങ്ങൾ അത് എങ്ങനെ ചെയ്യാൻ പോകുന്നു?” ഞങ്ങൾ വാദിക്കുന്ന തരത്തിലുള്ള സംസ്കാരത്തിൽ, ചെറിയ ഗ്രൂപ്പ് മീറ്റിംഗുകളിൽ ഒന്നോ അതിലധികമോ ആളുകൾ ഇതിനകം തന്നെ ഈ ചോദ്യം നേരിട്ട് ചോദിച്ചിട്ടുണ്ടാകാൻ സാധ്യതയുണ്ട്. എന്നാൽ നിലവിലുള്ള സംസ്കാരം മുതിർന്ന മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ഈ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ചോദ്യം ചോദിക്കുന്നതിനെ പിന്തുണച്ചില്ല. വ്യക്തിഗത ഉത്തരവാദിത്തത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ആത്മപരിശോധനയെയും സംസ്കാരം പ്രോത്സാഹിപ്പിച്ചില്ല.

ജോ കുറച്ചു നേരം മിണ്ടാതിരുന്നു, ഒടുവിൽ അദ്ദേഹം പറഞ്ഞു, "ശരി, എനിക്ക് എല്ലാം ശരിയാക്കണം. എല്ലാവരും ഞാൻ എല്ലാം ശരിയാക്കുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു . പരിഹാരം എന്താണെന്ന് എനിക്കറിയില്ലെന്ന് ഞാൻ ആളുകളോട് സത്യം പറഞ്ഞാൽ, ഈ പത്രം ഇന്ന് തന്നെ തകർന്നേക്കാം. കാര്യങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കുകയും ആളുകളെ ധൈര്യപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യേണ്ടത് എന്റെ ഉത്തരവാദിത്തമാണ്."

"നിങ്ങൾ പറയുന്ന ഈ ആളുകൾ ആരെക്കുറിച്ചാണ്? അവർ കുട്ടികളാണോ അതോ മുതിർന്നവരാണോ?" ഞങ്ങളുടെ കാഴ്ചപ്പാടിൽ, കാര്യങ്ങൾ നോക്കുകയും ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ഒരു സാഹചര്യത്തെക്കുറിച്ച് സംസാരിക്കാൻ പഴയ സംഭാഷണങ്ങൾ തന്നെ തിരഞ്ഞെടുക്കുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു പരമ്പരാഗത രീതിയിൽ അദ്ദേഹം കുടുങ്ങിപ്പോയി. സംസ്കാരത്തിൽ ഉൾച്ചേർത്ത രക്ഷാകർതൃ-ശിശു ബന്ധത്തെ അദ്ദേഹം ശക്തിപ്പെടുത്തുകയായിരുന്നു. ഉറപ്പ് നൽകുന്ന വാക്കുകൾ തിരഞ്ഞെടുത്തുകൊണ്ടും, പ്രശ്നങ്ങൾ നിർവചിച്ച് പരിഹരിക്കുമെന്ന് വാഗ്ദാനം ചെയ്തുകൊണ്ടും, കമ്പനിയുടെ ഭാവിയെക്കുറിച്ച് അവർ വിഷമിക്കേണ്ടതില്ലെന്ന് ജീവനക്കാരോട് പറഞ്ഞുകൊണ്ടും, പരിചരണവും സംരക്ഷണവും ആവശ്യമുള്ള കുട്ടികളായി അദ്ദേഹം ജീവനക്കാരെ കണക്കാക്കി. എന്നിരുന്നാലും, ഈ സാഹചര്യങ്ങളിൽ അദ്ദേഹത്തിന് ആവശ്യമായിരുന്നത് ഒരു വിജയകരമായ സ്ഥാപനം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ പങ്കെടുക്കുകയും പരിഹാരങ്ങൾ കണ്ടെത്തുന്നതിന് ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുകയും ചെയ്യുന്ന കഴിവുള്ള മുതിർന്നവരെയായിരുന്നു. എല്ലാ ദിവസവും ജോലിക്ക് വരുന്ന ആളുകളെയും അവരോട് സംസാരിക്കുമ്പോൾ അദ്ദേഹം തിരഞ്ഞെടുത്ത വാക്കുകളെയും കുറിച്ചുള്ള അദ്ദേഹത്തിന്റെ വീക്ഷണം മാറ്റി പുതിയൊരു സംഭാഷണം പരീക്ഷിക്കാൻ ഞങ്ങൾ നിർദ്ദേശിച്ചു.

ആദ്യം, സാഹചര്യത്തിൽ കള്ളം പറയുന്നത് നിർത്തി പത്രം നേരിട്ട ദുഷ്‌കരമായ സാഹചര്യങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള സത്യം ജീവനക്കാരോട് പറയാൻ ഞങ്ങൾ അദ്ദേഹത്തെ ഉപദേശിച്ചു.

രണ്ടാമതായി, അസാധ്യമാണെന്ന് അദ്ദേഹത്തിന് അറിയാവുന്ന സുരക്ഷിതവും ഭദ്രവുമായ ഒരു ഭാവി വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്നത് നിർത്താൻ ഞങ്ങൾ അദ്ദേഹത്തോട് ആവശ്യപ്പെട്ടു.

ഒടുവിൽ, ജീവനക്കാരുടെ സുരക്ഷയും ഭദ്രതയും സംബന്ധിച്ച പ്രശ്നങ്ങൾ അവർ സ്വയം കൈകാര്യം ചെയ്യേണ്ട ഒന്നാണെന്ന് മനസ്സിലാക്കാൻ അദ്ദേഹത്തെ സഹായിക്കണമെന്ന് ഞങ്ങൾ ഉപദേശിച്ചു. വാസ്തവത്തിൽ, അവർക്ക് മാത്രമേ അത് ചെയ്യാൻ കഴിയൂ.

ഞങ്ങളുടെ നിർദ്ദേശങ്ങൾ ജോയ്ക്ക് വളരെ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ളതായി തോന്നി. അനന്തരഫലങ്ങളുമായി അവൻ പൊരുതി. എന്നാൽ ദിവസാവസാനം, ആത്മവിശ്വാസം തേടുന്ന നിരാശരും, ഭയന്നവരും, കോപാകുലരുമായ ഒരു വലിയ കൂട്ടം ജീവനക്കാരുടെ മുന്നിൽ അവൻ എഴുന്നേറ്റു, അവരുമായി ഒരു പുതിയ സംഭാഷണം ആരംഭിച്ചു.

അദ്ദേഹം പറഞ്ഞു, "ഇന്നത്തെ ഡിപ്പാർട്ട്‌മെന്റൽ മീറ്റിംഗുകൾ മുതൽ ഞാൻ ഒരുപാട് ചിന്തിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുകയാണ്, നേരത്തെ കണ്ടുമുട്ടിയപ്പോൾ പറയാത്ത ചില ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള കാര്യങ്ങൾ എനിക്ക് നിങ്ങളോട് പറയാനുണ്ട്." തുടർന്ന് നിലവിലെ വിപണിയിൽ പത്രത്തെ ലാഭകരമാക്കുന്നതിൽ അവരെല്ലാം നേരിട്ട സാഹചര്യത്തിന്റെ മുഴുവൻ ഗൗരവവും അദ്ദേഹം വ്യക്തമായും നേരിട്ടും വിശദീകരിച്ചു. ആ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള പ്രശ്‌നങ്ങൾക്ക് തനിക്ക് ഉത്തരങ്ങളില്ലെന്ന് സൂചിപ്പിച്ചും, ഉറപ്പില്ലാത്തപ്പോൾ കാര്യങ്ങൾ ശരിയാകുമെന്ന് ജീവനക്കാർക്ക് ഉറപ്പുനൽകിയും താൻ സ്ഥിതി കൂടുതൽ വഷളാക്കിയെന്ന് അദ്ദേഹം സമ്മതിച്ചു. പരാജയത്തിന്റെ വിലയെക്കുറിച്ച് അദ്ദേഹത്തിന് വ്യക്തമായ ധാരണയുണ്ടായിരുന്നു, ഉത്തരങ്ങൾ കണ്ടെത്തുന്നതിനുള്ള ഉത്തരവാദിത്തം അവർ ഏറ്റെടുക്കണമെന്ന് അദ്ദേഹം പറഞ്ഞു. സാഹചര്യം മാറ്റാൻ എല്ലാവരും ഒരുമിച്ച് പ്രവർത്തിക്കേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകതയെക്കുറിച്ച് ജോ ഊന്നിപ്പറഞ്ഞു.

അദ്ദേഹം ഇങ്ങനെ പറഞ്ഞുകൊണ്ട് അവസാനിപ്പിച്ചു: “അവസാനമായി എനിക്ക് പറയാനുള്ളത് ഏറ്റവും ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള കാര്യമാണ്. നിങ്ങളുടെ സന്തോഷത്തെക്കുറിച്ച് എനിക്ക് ഒന്നും ചെയ്യാൻ കഴിയില്ല. നിങ്ങൾക്ക് സുരക്ഷിതത്വം തോന്നിപ്പിക്കാൻ എനിക്ക് ഒന്നും ചെയ്യാൻ കഴിയില്ല, നിങ്ങൾക്ക് സുരക്ഷിതത്വം തോന്നിപ്പിക്കാൻ എനിക്ക് ഒന്നും ചെയ്യാൻ കഴിയില്ല. അതെല്ലാം നിങ്ങളുടെ കൈകളിലാണ്. നിങ്ങളുടെ സ്വന്തം ഭാവിയും ഈ പത്രത്തിന്റെ ഭാവിയും കണക്കിലെടുത്ത് നിങ്ങൾ എന്തുചെയ്യണമെന്ന് നിങ്ങൾ തിരഞ്ഞെടുക്കേണ്ടിവരും. എനിക്ക് കഴിയുന്നതെല്ലാം ഞാൻ ചെയ്യും, നിങ്ങളും അങ്ങനെ ചെയ്യുമെന്ന് ഞാൻ പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു, പക്ഷേ നിങ്ങളുടെ സന്തോഷത്തെക്കുറിച്ച് എന്റെ തലയിൽ തട്ടി നൃത്തം ചെയ്യുന്നത് നിർത്തുക, അതിന് ഞാൻ ഉത്തരവാദിയാണെന്ന മട്ടിൽ. ഞാൻ അങ്ങനെയല്ല.”

ഒരു നിമിഷം പിരിമുറുക്കവും അമ്പരപ്പിക്കുന്നതുമായ നിശബ്ദത അവിടെ നിറഞ്ഞു. പിന്നെ ജീവനക്കാർ സ്വയമേവ എഴുന്നേറ്റു നിന്ന് കൈയടിച്ചു - വളരെ നേരം. അത് ആശ്വാസത്തിന്റെ ഒരു ഭ്രാന്തമായ നിമിഷമായിരുന്നു. വർഷങ്ങൾക്ക് ശേഷം ആദ്യമായി അവരോട് സത്യം പറഞ്ഞു. അവർ മുതിർന്നവരാണെന്ന് ജോ സമ്മതിച്ചിരുന്നു, മുതിർന്നവരെപ്പോലെ അവരോട് സംസാരിച്ചു. പത്രത്തിന്റെ പ്രശ്നങ്ങൾ തനിക്കുതന്നെ പരിഹരിക്കാൻ കഴിയില്ലെന്ന് അദ്ദേഹം വ്യക്തമാക്കി. ഫലത്തിൽ, അദ്ദേഹം പറയുകയായിരുന്നു, "ശൂന്യവും ആശ്വാസകരവുമായ സന്ദേശം ഞാൻ നിർത്താൻ പോകുന്നു. എന്തായാലും ആരും അത് വിശ്വസിക്കുന്നില്ല. ഇവിടെ എന്താണ് സംഭവിക്കുന്നതെന്ന് നമുക്ക് നേരിട്ട് മനസ്സിലാക്കാൻ തുടങ്ങാം."

സ്ഥാപനത്തിന് അതൊരു അത്ഭുതകരമായ നിമിഷമായിരുന്നു. ജോ പഴയ സംഭാഷണം നിർത്തി ജീവനക്കാരോട് സംസാരിക്കുന്നതിന് പുതിയതും ആധികാരികവുമായ ഒരു രീതി സൃഷ്ടിച്ചു. മുറിയിലെ സംസ്കാരം അദ്ദേഹം മാറ്റി.

സംഘടനാ സംസ്കാരവും ബിസിനസും

ഒരു ക്ലയന്റ് ഓർഗനൈസേഷനുമായി പ്രവർത്തിക്കാൻ തുടങ്ങുമ്പോൾ, കമ്പനിയിലുടനീളമുള്ള ആളുകളുമായി അഭിമുഖം നടത്തി ഞങ്ങൾ അവരുടെ സംസ്കാരവും മറ്റ് കാര്യങ്ങളും വിലയിരുത്തുന്നു. ഞങ്ങൾ ആദ്യം ചോദിക്കുന്ന ചോദ്യങ്ങളിലൊന്ന് "ഇവിടെ ജോലി ചെയ്യുന്നത് എങ്ങനെയുള്ളതാണ്?" എന്നതാണ്.

"ഇത് ജോലി ചെയ്യാൻ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ഒരു സ്ഥലമാണ്. തിരക്കേറിയതും ആവശ്യപ്പെടുന്നതുമാണ്, ഞാൻ എന്താണ് ചിന്തിക്കുന്നതെന്ന് അവർ ശരിക്കും ശ്രദ്ധിക്കുന്നില്ല. ഒന്നും ഒരിക്കലും മാറില്ല, അവർ ആഗ്രഹിക്കുന്നത് ഞാൻ വന്ന് അവർ പറയുന്നത് ചെയ്യുക എന്നതാണ് എന്ന് എനിക്ക് തോന്നുന്നു," എന്ന് ധാരാളം ആളുകൾ പറയുമ്പോൾ, സംസ്കാരത്തെക്കുറിച്ച് നമുക്ക് ചില ഉറച്ച നിഗമനങ്ങളിൽ എത്തിച്ചേരാനാകും. ജോലി വേഗത്തിലാണെന്നും ആളുകൾ ദീർഘനേരം ജോലി ചെയ്യുന്നു, പക്ഷേ എന്തുകൊണ്ടെന്ന് അവർക്ക് മനസ്സിലാകുന്നില്ല, അവർക്ക് അത് ഇഷ്ടമല്ലെന്നും നമുക്ക് അനുമാനിക്കാം. അവർ സംസാരിക്കാൻ ഭയപ്പെടുന്നുവെന്നോ അങ്ങനെ ചെയ്താൽ ആരും കേൾക്കുന്നില്ല എന്ന തോന്നൽ ഉണ്ടാക്കുന്നുവെന്നോ നമ്മൾ കേൾക്കുന്നു. സംഭാവന നൽകാനുള്ള അവരുടെ കഴിവ് പരിമിതമാണെന്നും അസംതൃപ്തി മറികടക്കാനുള്ള ശ്രമങ്ങൾ പരാജയപ്പെട്ടുവെന്നും അവർ കരുതുന്നു. അവർ ഇരകളെപ്പോലെ തോന്നുകയും ആ വികാരങ്ങളെ ന്യായീകരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. സംസ്കാരം മാതാപിതാക്കളുടെയും കുട്ടികളുടെയും സംഭാഷണങ്ങളാൽ നിറഞ്ഞതാണെന്ന് നമുക്ക് നിഗമനം ചെയ്യാം.

ആളുകൾ മാറ്റത്തെ എങ്ങനെ കാണുന്നു എന്നതും സംഘടനാ സംസ്കാരത്തിന്റെ സൂചനകളാണ്. ആളുകൾ ഇതുപോലെയുള്ള കാര്യങ്ങൾ പറയുന്നു: “ആരെങ്കിലും ഒരു മാറ്റം നിർദ്ദേശിക്കുമ്പോൾ, മറ്റൊരാൾ പറയും, 'ഞങ്ങൾ മുമ്പ് അത് പരീക്ഷിച്ചു, പക്ഷേ അത് വിജയിച്ചില്ല.' വളരെ പെട്ടെന്ന് തന്നെ എല്ലാവരും മുൻകാലങ്ങളിൽ എന്താണ് സംഭവിച്ചതെന്നും മാറ്റം ഒരിക്കലും പ്രവർത്തിക്കില്ലെന്നും ചർച്ച ചെയ്യാൻ തുടങ്ങും, മേശപ്പുറത്തുള്ള നിർദ്ദേശത്തെക്കാൾ.”

ഇതുപോലുള്ള പ്രസ്താവനകൾ നമുക്ക് ഒരുപാട് കാര്യങ്ങൾ പറയുന്നു. മാറ്റത്തിനായുള്ള ശ്രമങ്ങൾ കാരണം സ്ഥാപനത്തിലെ ആളുകൾ നിരാശരാണെന്നും, സംസ്കാരം പ്രതീക്ഷയുടെയും ശുഭാപ്തിവിശ്വാസത്തിന്റെയും അഭാവത്താൽ അടയാളപ്പെടുത്തിയിട്ടുണ്ടെന്നും അവ നമ്മോട് പറയുന്നു. ആളുകൾ സ്വയം ഒരു കഴിവില്ലാത്ത സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഇരകളായി കാണുന്നു, സംസ്കാരം അവരുടെ നിസ്സഹായതയെ അംഗീകരിക്കുകയും പിന്തുണയ്ക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. അവരുടെ സംഭാഷണങ്ങൾ ബിസിനസിന്റെ ആവശ്യങ്ങളെക്കാൾ നിരാശ, അനീതി, ഗൗരവമായി എടുക്കാത്തത് എന്നിവയിൽ കേന്ദ്രീകരിച്ചിരിക്കുന്നതിനാൽ, വിജയത്തെ ബാധിക്കുന്ന ഗുരുതരമായ പ്രശ്നങ്ങൾ അവ പരിഹരിക്കപ്പെടേണ്ട രീതിയിൽ പരിഹരിക്കപ്പെടുന്നില്ലെന്ന് നമുക്ക് നിഗമനം ചെയ്യാം.

ഉദാഹരണത്തിന്, ഞങ്ങൾ കൂടിയാലോചിച്ച ഒരു വലിയ ആരോഗ്യ സംരക്ഷണ കമ്പനിയിൽ, ബില്ലിംഗിൽ ജോലി ചെയ്തിരുന്ന ജീവനക്കാർ, വകുപ്പ് അടച്ചുപൂട്ടാൻ സാധ്യതയുള്ള നിരവധി ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള ബിസിനസ്സ് പ്രശ്‌നങ്ങൾ നേരിടുകയായിരുന്നു. ഔട്ട്‌സോഴ്‌സിംഗ് ഒരു സാധ്യതയായിരുന്നു. ജീവനക്കാരുമായുള്ള ഞങ്ങളുടെ അഭിമുഖങ്ങളിൽ, അവരുടെ അഭിപ്രായങ്ങളിൽ ഭൂരിഭാഗവും ചില സൂപ്പർവൈസർമാരുടെ മോശം പെരുമാറ്റം, കോഫി സ്റ്റേഷൻ വൃത്തിയാക്കേണ്ടത് ആരുടെ ഊഴമായിരുന്നു, വിൻഡോ ബ്ലൈന്റുകൾ തുറന്നിരിക്കണോ അതോ അടയ്ക്കണോ തുടങ്ങിയ വിഷയങ്ങളെ കേന്ദ്രീകരിച്ചായിരുന്നു. അവരുടെ തൊഴിലിന് ഭീഷണിയായ ഗുരുതരമായ ബിസിനസ്സ് പ്രശ്‌നങ്ങളെക്കുറിച്ച് അവർ ആശങ്കാകുലരാണെന്ന്, വളരെ കുറച്ച് മാത്രമേ പരിഹരിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നുള്ളൂ എന്ന് വിശ്വസിക്കാൻ ഞങ്ങളെ പ്രേരിപ്പിച്ചുള്ളൂ എന്ന് അവർ വളരെ കുറച്ച് മാത്രമേ പറഞ്ഞുള്ളൂ.

ആരോഗ്യകരവും കൂടുതൽ ഉൽപ്പാദനക്ഷമവുമായ ഒരു സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനുള്ള ആദ്യത്തേതും ഏറ്റവും നിർണായകവുമായ ഘട്ടം സംഭാഷണങ്ങൾ മാറ്റുക എന്നതാണ്. ഒരു സംഭാഷണം തൽക്ഷണം മാറ്റുന്നത് മുറിയിലെ സംസ്കാരത്തെ മാറ്റും, ഒരു വിഷമകരമായ സാഹചര്യത്തെക്കുറിച്ച് സത്യം പറഞ്ഞപ്പോൾ ജോ ചെയ്തതുപോലെ. ഏത് നിമിഷവും മുറിയിലെ സംസ്കാരം മാറ്റുന്നതാണ് നമുക്ക് ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന ഏറ്റവും മികച്ചത്. പുതിയ സംഭാഷണങ്ങൾ മുറിയിലെ സംസ്കാരത്തെ ധാരാളം തവണയും ധാരാളം മുറികളിലും മാറ്റുകയാണെങ്കിൽ - സംഘടനയുടെ സംസ്കാരം മാറും .

ഉദാഹരണത്തിന്, നിരാശയുടെ മുൻകൂട്ടി നിശ്ചയിച്ച ഒരു ഫലമല്ല, മറിച്ച് അത് ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പാണെന്ന് നമുക്ക് സിനിസിസത്തെക്കുറിച്ച് സംസാരിക്കാൻ പഠിക്കാം. ആ സംഭാഷണത്തിലൂടെ, നമ്മൾ എന്താണ് കാണുന്നതെന്നും സിനിസിസത്തിനുള്ള തിരഞ്ഞെടുപ്പിൽ നിന്ന് നമ്മൾ എന്താണ് എടുക്കുന്നതെന്നും നമുക്ക് വെളിപ്പെടുത്താൻ കഴിയും. മറ്റുള്ളവരെയും അതേ രീതിയിൽ അത് കാണാൻ നമുക്ക് ക്ഷണിക്കാം, അങ്ങനെ ചെയ്യുന്നതിലൂടെ, സിനിസിസത്തെ നേരിടാനും മുറിയിലെ കാഴ്ചപ്പാട് മാറ്റാനുമുള്ള ഒരു അവസരം നമുക്ക് ഉപയോഗപ്പെടുത്താം.

പുതിയ സംഭാഷണങ്ങളിലൂടെ സംസ്കാരം മാറ്റുന്നത്, വിപണിയിലെ വഴങ്ങാത്ത ആവശ്യങ്ങൾക്കിടയിലും സർഗ്ഗാത്മകത, നവീകരണം, പരിവർത്തനം എന്നിവയ്ക്കുള്ള ശേഷിയുള്ള കൂടുതൽ പക്വവും പ്രതിരോധശേഷിയുള്ളതുമായ ഒരു സ്ഥാപനത്തെ സൃഷ്ടിക്കാൻ കഴിയും. പുതിയ സംഭാഷണങ്ങളിലൂടെ, ആളുകൾ വിശ്വസിക്കുന്ന, മൊത്തത്തിലുള്ള വിജയത്തിന് അവർ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുന്ന, ആളുകൾ ചെയ്യുന്ന ജോലിയിൽ അർത്ഥം കണ്ടെത്തുന്ന, വിജയിക്കാൻ ആവശ്യമായ ഫലങ്ങൾ നേടുന്ന സ്ഥാപനങ്ങൾ നമുക്ക് സ്ഥാപിക്കാൻ കഴിയും.

ഒരു പുതിയ സംഭാഷണം

പരമ്പരാഗത സംഘടനകളിൽ സാധാരണയായി കേൾക്കാത്ത നാല് ശക്തമായ ഘടകങ്ങൾ ജോയുടെ പത്ര ജീവനക്കാരുമായുള്ള പുതിയ സംഭാഷണത്തിൽ ഉണ്ടായിരുന്നു:

ആദ്യം, അദ്ദേഹം സത്യസന്ധമായി പ്രശ്നങ്ങൾ അംഗീകരിക്കുകയും ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള വിഷയങ്ങൾക്ക് പേരിടുകയും ചെയ്തു . പത്രം വലിയ കുഴപ്പത്തിലായിരുന്നു; എല്ലാ ഉത്തരങ്ങളും അദ്ദേഹത്തിന്റെ പക്കലില്ലായിരുന്നു, ഉത്തരങ്ങൾ വേഗത്തിലോ എളുപ്പത്തിലോ വരുമെന്ന് അദ്ദേഹം പ്രതീക്ഷിച്ചിരുന്നില്ല.

രണ്ടാമതായി, ഈ പ്രതിസന്ധിയിൽ തന്റെ സംഭാവന അദ്ദേഹം അവകാശപ്പെട്ടു . പ്രതിസന്ധിയെ കുറച്ചുകാണുകയും പരിഹാരങ്ങൾ കണ്ടെത്തുന്നതിൽ ഏർപ്പെടേണ്ടവർക്ക് പൊള്ളയായ ഉറപ്പുകൾ നൽകുകയും ചെയ്തുകൊണ്ട് താൻ പ്രശ്‌നങ്ങളെ മൂടിവച്ചിരിക്കുകയാണെന്ന് അദ്ദേഹം സമ്മതിച്ചു. തനിക്ക് കഴിയില്ലെന്ന് അറിയാമായിരുന്നിട്ടും, ആളുകളെ സുരക്ഷിതരാക്കാൻ താൻ ആഗ്രഹിച്ചിരുന്നുവെന്ന് അദ്ദേഹം സമ്മതിച്ചു.

മൂന്നാമതായി, അദ്ദേഹം അപകടസാധ്യതകൾ പറഞ്ഞു, കാര്യങ്ങൾ നടക്കാതിരിക്കാനുള്ള സാധ്യത അംഗീകരിച്ചു . "ഈ പ്രശ്നങ്ങൾ നമ്മൾ എങ്ങനെ പരിഹരിക്കുമെന്ന് എനിക്കറിയില്ല" എന്ന് പറഞ്ഞപ്പോൾ അദ്ദേഹം അത് നേരിട്ട് പറയുകയായിരുന്നു.

നാലാമതായി, അവൻ അവർക്ക് ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പ് മുന്നിൽ വച്ചു . എന്തുചെയ്യണമെന്നും ഭാവിയെ എങ്ങനെ നേരിടണമെന്നും എല്ലാവർക്കും ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പു നടത്താനുള്ള സ്വാതന്ത്ര്യമുണ്ടെന്ന് അവൻ മനസ്സിലാക്കി.

സത്യം പറയുന്നതിന്റെ ബിസിനസ്സ് പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ

ജോയെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം, സത്യം പറയുന്നതിന്റെ ബിസിനസ്സ് പ്രത്യാഘാതങ്ങൾ വളരെ വലുതായിരുന്നു. ആ ദിവസം മുറിയിലുണ്ടായിരുന്ന എല്ലാവരും ബോസിൽ നിന്ന് നേതൃത്വത്തിനായി കാത്തിരിക്കുകയായിരുന്നു - അദ്ദേഹത്തിന് ഒരു തിരഞ്ഞെടുപ്പ് നടത്താനുണ്ടായിരുന്നു. ഒരു വശത്ത്, അദ്ദേഹത്തിന് പരിചരണം തുടരാനും ഉത്തരങ്ങൾക്കും ഉറപ്പിനും വേണ്ടി തന്നിലേക്കും മുതിർന്ന മാനേജ്‌മെന്റിലേക്കും നോക്കാൻ ജീവനക്കാരെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കാനും കഴിയും. എന്നാൽ അദ്ദേഹം അങ്ങനെ ചെയ്‌താൽ, സ്ഥാപനത്തിലെ ആളുകൾ സ്വയം പ്രവർത്തിക്കാൻ കഴിയാതെ കുടുങ്ങിപ്പോകും. പരിഹാരങ്ങൾ കണ്ടെത്തുന്നതിൽ നിന്ന് അവർ പിന്മാറിയതായി അവർക്ക് സന്ദേശം ലഭിക്കും. ഒടുവിൽ, അപര്യാപ്തമായ നേതൃത്വത്തിന്റെ ഫലം അനുഭവിക്കേണ്ടിവരുന്നതിന്റെ അനീതിക്കെതിരെ കടുത്ത നിരാശരായ, ആക്രോശിക്കുന്ന ആളുകളെക്കൊണ്ട് അയാൾക്ക് ഒരു മുറി നിറയെ ഉണ്ടാകാൻ സാധ്യതയുണ്ട്.

മറുവശത്ത്, അവരോട് സത്യം പറയാനും അവരുടെ വഞ്ചന അംഗീകരിക്കാനും അദ്ദേഹത്തിന് കഴിഞ്ഞു. സംഘടനയുടെ വിജയത്തിന് സംഭാവന നൽകാൻ കഴിയുന്നതും സംഭാവന ചെയ്യേണ്ടതുമായ മുതിർന്നവരായി അവർ പ്രവർത്തിക്കുമെന്ന പ്രതീക്ഷ അദ്ദേഹത്തിന് അറിയിക്കാൻ കഴിഞ്ഞു. ഇത് എല്ലാവരുടെയും നിലനിൽപ്പിന്റെ മുതിർന്ന സ്വഭാവത്തെയും നമ്മുടെ ഭാവിയിൽ നമ്മൾ എന്താണ് ചെയ്യേണ്ടതെന്ന് തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നത് നമ്മൾ മാത്രമാണെന്ന വസ്തുതയെയും സൂചിപ്പിക്കുന്നു.

ജോയുടെ പ്രസംഗത്തിന്റെ നിമിഷത്തിലെങ്കിലും, പത്രത്തിന്റെ നിലനിൽപ്പ് മുതിർന്ന മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ കൈകളിലെന്നപോലെ തങ്ങളുടെ കൈകളിലുമാണെന്ന സന്ദേശം ഈ പത്രത്തിലെ ജീവനക്കാർ കേട്ടു. ചെലവുകൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിനിടയിൽ, പ്രചാരം, പരസ്യം, എഡിറ്റോറിയൽ, നിർമ്മാണം എന്നിവയിലെ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള വിപണി പ്രശ്‌നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിൽ അവർ നൽകുന്ന സംഭാവനകൾ അവരുടെ ഭാവിയെ ബാധിക്കുമെന്ന് അവർ തിരിച്ചറിഞ്ഞു. കുട്ടികളെപ്പോലെ, ജോ അവരുടെ പ്രശ്‌നങ്ങൾ പരിഹരിക്കണമെന്ന് ആവശ്യപ്പെടുന്നതിനുപകരം, അവർക്ക് വളരാനും ഭാവിയെക്കുറിച്ച് പ്രതീക്ഷയും ശുഭാപ്തിവിശ്വാസവും ഉണ്ടായിരിക്കാനും, ഒരു മാറ്റമുണ്ടാക്കുന്നതിനായി അവരുടെ ഊർജ്ജം വിനിയോഗിക്കാനും കഴിയും.

വളരാൻ പഠിക്കുന്നു

ആളുകൾ ഉത്തരവാദിത്തമുള്ളവരായിരിക്കണമെന്നും അത് ചെയ്യാൻ മറ്റൊരാൾക്ക് ഉത്തരവാദിത്തമുണ്ടെന്നും ഉള്ള ധാരണയിലാണ് സംഘടനകൾ കെട്ടിപ്പടുത്തിരിക്കുന്നത്. ഇത്തരത്തിലുള്ള ചിന്ത, മറ്റെന്തിനേക്കാളും ഉപരിയായി, ജോലിസ്ഥലത്ത് രക്ഷാകർതൃ-കുട്ടി സംഭാഷണങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുകയും നിലനിർത്തുകയും ചെയ്യുന്നു, ഇത് പ്രതിബദ്ധതയെക്കാൾ അനുസരണത്തെ ആശ്രയിക്കുന്ന സംസ്കാരങ്ങളെ വളർത്തുന്നു.

നമ്മുടെ സ്വന്തം പ്രതിബദ്ധതയ്ക്ക് നാമെല്ലാവരും ഉത്തരവാദികളാണെന്ന ആശയം സമൂലമാണ്. ആളുകൾ പരസ്പരം മുതിർന്നവരായി അംഗീകരിക്കുകയും അവർ എടുക്കുന്ന തിരഞ്ഞെടുപ്പുകൾക്ക് ആത്യന്തികമായി ഉത്തരവാദികളായിരിക്കുകയും ചെയ്യണമെന്ന് ഇത് ആവശ്യപ്പെടുന്നു. നമ്മുടെ പ്രചോദനത്തിന്റെയും മനോവീര്യത്തിന്റെയും ഉറവിടം മറ്റുള്ളവരാണെന്ന ചിന്ത നാം ഉപേക്ഷിക്കണം. അപ്പോൾ പുതിയ സംഭാഷണങ്ങൾ ആ പുതിയ ലോകവീക്ഷണവുമായി ഇടപഴകാനും പിന്തുണയ്ക്കാനും തുടങ്ങണം. ഈ മാറ്റം വളരെ ബുദ്ധിമുട്ടാണ്, അത് അത്യന്താപേക്ഷിതവുമാണ്.

നിങ്ങൾക്ക് വിശ്വാസമില്ലെങ്കിൽ, ഈ അടിസ്ഥാന ചോദ്യം സ്വയം ചോദിക്കുക: "ഈ സംരംഭത്തിന് ഏറ്റവും നല്ലത് എന്താണ് - കുട്ടികളെപ്പോലെ പെരുമാറുകയും പെരുമാറുകയും ചെയ്യുന്ന ആളുകളോ, അതോ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള സാഹചര്യങ്ങളോട് പ്രതികരിക്കാൻ കഴിവുള്ളവരും പ്രതിരോധശേഷിയുള്ളവരുമായ മുതിർന്നവരോ?" ഉത്തരം വളരെ വ്യക്തമാണ്, അത് ചോദ്യത്തെ പരിഹാസ്യമാക്കുന്നു. എന്നിരുന്നാലും, ബിസിനസിന്റെ ചെലവ് മനസ്സിലാക്കാതെ തന്നെ രക്ഷാകർതൃ-കുട്ടി സംഭാഷണങ്ങളെയും സംസ്കാരങ്ങളെയും ശക്തിപ്പെടുത്തുന്ന ജോലിസ്ഥലത്തെ തത്ത്വചിന്തകളിലും നയങ്ങളിലും നടപടിക്രമങ്ങളിലും സ്ഥാപനങ്ങൾ ഇപ്പോഴും ആഴത്തിൽ വേരൂന്നിയതാണ്.

ഒരു സ്ഥാപനത്തിൽ ജോലി ചെയ്തിട്ടുള്ള ഏതൊരാൾക്കും ജോലിസ്ഥലത്ത് കൊണ്ടുവന്ന മാറ്റങ്ങളെക്കുറിച്ചും അവ എങ്ങനെ പരാജയപ്പെട്ടു എന്നതിനെക്കുറിച്ചും കഥകൾ പറയാനുണ്ടാകും. എല്ലാവരും ഒരു മാറ്റത്തോട് യോജിക്കുകയും പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരാകുകയും ചെയ്യുമ്പോൾ പോലും, എല്ലാം "സാധാരണ" നിലയിലേക്ക് തിരിച്ചെത്തിയെന്ന് ആളുകൾ മനസ്സിലാക്കാൻ തുടങ്ങാൻ, ഒരുപക്ഷേ പരാതിപ്പെടാൻ പോലും, കുറച്ച് മാസങ്ങൾ മാത്രമേ എടുക്കൂ. ആഗ്രഹിച്ച സംഘടനാ പരിവർത്തനം വേരൂന്നുന്നതിൽ പരാജയപ്പെട്ടു.

എന്താണ് തെറ്റ് സംഭവിച്ചതെന്ന് ആളുകൾ ചോദിക്കുന്നു. അവർ സാഹചര്യം നിർണ്ണയിക്കുകയും പരാജയത്തിന് കാരണമായത് എന്താണെന്ന് അറിയാതെ അമ്പരന്ന് തല പുകയ്ക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ചിലർ ഉന്നത മാനേജ്‌മെന്റിനെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നു, മറ്റു ചിലർ ഉദ്യോഗസ്ഥരെ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നു. പരിശീലന സ്റ്റാഫിനെയോ കൺസൾട്ടന്റുകളെയോ ആളുകൾ കുറ്റപ്പെടുത്തുന്നു. ചിന്താഗതി, രീതികൾ, പ്രക്രിയകൾ അല്ലെങ്കിൽ സാങ്കേതികവിദ്യ എന്നിവ പിഴവുള്ളതാണെന്നും അല്ലെങ്കിൽ ശരിയായ വിഭവങ്ങൾ ഉപയോഗപ്പെടുത്തിയില്ലെന്നും മറ്റുള്ളവർ വാദിക്കുന്നു.

എന്നിരുന്നാലും, മിക്കവാറും എപ്പോഴും അവഗണിക്കപ്പെടുന്നത് സംഘടനയിലെ ഏറ്റവും ശക്തമായ ശക്തികളിൽ ഒന്നാണ്. ഇത് വളരെ സാധാരണവും നിസ്സാരമായി കരുതപ്പെടുന്നതുമായ ഒരു ശക്തിയാണ്, അത് കാണാൻ പോലും വളരെ വ്യക്തമാണ്. ആളുകൾ പരസ്പരം കാണുന്ന രീതികളും അവർ പരസ്പരം സംസാരിക്കുന്ന രീതികളും മാറ്റാൻ ആരും ചിന്തിച്ചില്ല.

നമ്മൾ ഒരേ സംഭാഷണങ്ങൾ തുടർന്നാൽ മാറ്റം നിലനിൽക്കുകയോ അഭിവൃദ്ധിപ്പെടുകയോ ചെയ്യില്ല. മാതാപിതാക്കൾ-കുട്ടി സംഭാഷണങ്ങളും സംസ്കാരങ്ങളും നമ്മുടെ സ്ഥാപനങ്ങൾക്ക് വിപണിയിൽ വിജയിക്കാനുള്ള ഏറ്റവും മികച്ച അവസരങ്ങളെ ദുർബലപ്പെടുത്തുന്നു. ഈ പുസ്തകത്തിൽ, മാതാപിതാക്കൾ-കുട്ടി സംസ്കാരങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുകയും നിലനിർത്തുകയും ചെയ്ത കെട്ടുകഥകളും പാരമ്പര്യങ്ങളും ഞങ്ങൾ പര്യവേക്ഷണം ചെയ്യുന്നു. ദോഷകരമായ മാതാപിതാക്കൾ-കുട്ടി ചലനാത്മകതയെ യഥാർത്ഥ മുതിർന്നവർ-മുതിർന്നവർക്കുള്ള സംഭാഷണങ്ങളാക്കി മാറ്റാൻ സഹായിക്കുന്ന വിവരങ്ങളും ഉപകരണങ്ങളും ഞങ്ങൾ നൽകുന്നു. നല്ല മനസ്സ് നിലനിർത്തിക്കൊണ്ട് ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ, ഭാഷ, ബുദ്ധിമുട്ടുള്ള പ്രശ്നങ്ങളെ നേരിടൽ എന്നിവയുടെ പ്രാധാന്യം ഞങ്ങൾ പരിശോധിക്കുന്നു.

സംഭാഷണങ്ങളിൽ മാറ്റം വരുത്തുന്നതിന് വ്യക്തിപരവും സംഘടനാപരവുമായ നിരവധി പ്രത്യാഘാതങ്ങളുണ്ട്. ഇത് നിർണായകമാണ്, കാരണം അത് വ്യക്തിഗത മനുഷ്യാനുഭവത്തിന്റെ സത്തയെ - തിരഞ്ഞെടുപ്പിനെ - അംഗീകരിക്കുന്നു. ആധികാരിക സംഭാഷണങ്ങൾ ഇതിനെ മാനിക്കുന്നു, കൂടാതെ ആളുകൾ അവരുടെ ജോലിക്ക് അർത്ഥമുള്ള ഒരു സ്ഥലം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ ശരിക്കും നിർണായകമാകും. ഇത് ബിസിനസിനും നല്ലതാണ്. കുട്ടികളെപ്പോലെ പരിഗണിക്കപ്പെടുന്ന അസംതൃപ്തരും നിസ്സംഗരുമായ ജീവനക്കാർ ഉപഭോക്തൃ സംതൃപ്തിയിൽ പ്രതിജ്ഞാബദ്ധരാകാനോ, കമ്പനി വിഭവങ്ങൾ വിവേകപൂർവ്വം ഉപയോഗിക്കാനോ, അല്ലെങ്കിൽ ബിസിനസ്സ് ലക്ഷ്യങ്ങൾ മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനായി മറ്റ് വകുപ്പുകളുമായി പങ്കാളിത്തത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കാനോ സാധ്യതയില്ല.

മൂന്ന് വ്യത്യസ്ത രക്ഷാകർതൃ-ശിശു ബന്ധ ചലനാത്മകതകളെ സംഭാഷണങ്ങൾ പിന്തുണയ്ക്കുകയും നിലനിർത്തുകയും ചെയ്യുന്നു, അവ സൃഷ്ടിക്കുന്ന ഫലങ്ങൾ, ആളുകളിലും സംസ്കാരത്തിലും അവ ചെലുത്തുന്ന സ്വാധീനം, അവയുടെ തുടർച്ചയ്ക്ക് സ്ഥാപനം നൽകുന്ന വില എന്നിവ ഞങ്ങൾ പരിശോധിക്കും.

ഭാഷ എങ്ങനെയാണ് കൃത്രിമത്വത്തിനും ഫലത്തിനും ഉപയോഗിക്കുന്നത്? നമ്മുടെ ഉദ്ദേശ്യങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ച് വ്യത്യസ്ത ഭാഷ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നതിലൂടെ, വെളിപ്പെടുത്തലിലും ഇടപെടലിലും ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്ന സംഭാഷണങ്ങൾ എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കാമെന്ന് ഞങ്ങൾ പര്യവേക്ഷണം ചെയ്യുന്നു. ദോഷകരമായ സംഭാഷണങ്ങളും കൃത്രിമ ഉദ്ദേശ്യത്തിന്റെ സൂക്ഷ്മതകളും തിരിച്ചറിയാനുള്ള വഴികൾ ഞങ്ങൾ നിങ്ങൾക്ക് കാണിച്ചുതരും, സത്യസന്ധവും ഉൽപ്പാദനപരവുമായ സംഭാഷണങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിനുള്ള രൂപരേഖകളും നൽകും.

പുതിയ സംഭാഷണങ്ങൾ താരതമ്യേന ലളിതവും നേരായതുമാണെങ്കിലും, അവ ധൈര്യശാലികൾക്ക് വേണ്ടിയുള്ളതല്ല. ഈ സംഭാഷണങ്ങളുടെ തുടർച്ചയായ ഉപയോഗം ഒളിക്കാൻ ഇടമില്ലാത്ത ഒരു ലോകത്തെ സൃഷ്ടിക്കുന്നു. നമ്മൾ ഓരോരുത്തരും നമ്മുടെ ഉത്തരവാദിത്തം കാണുകയും സ്വയം, നമ്മുടെ സ്ഥാപനങ്ങൾ, നാം ജീവിക്കുന്ന ലോകത്തിന് വേണ്ടി ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുകയും ചെയ്യേണ്ട ഒരു ലോകത്തെ അത് സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

സംസ്കാരം മാറ്റുന്നതിനായി സംഭാഷണങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കുന്നതിൽ നേതൃത്വപരമായ സ്വാധീനം വളരെ വലുതാണ്, നിങ്ങളുടെ ഓഫീസിന്റെ വലുപ്പവുമായോ നിങ്ങളുടെ പദവിയുടെ പ്രാധാന്യവുമായോ അതിന് യാതൊരു ബന്ധവുമില്ല. ഏറ്റവും വലിയ ഓഫീസുകളും മികച്ച പാർക്കിംഗ് സ്ഥലങ്ങളുമുള്ളവരുടെ ഉത്തരവാദിത്തമായി നേതൃത്വം ഇനി കാണുന്നില്ല. മറ്റുള്ളവരെ ഈ സൃഷ്ടിയിൽ ഉൾപ്പെടുത്തിക്കൊണ്ട് നിങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്ന സംസ്കാരത്തെ വ്യക്തിപരമാക്കുന്ന രീതിയിൽ ജീവിക്കുകയും ഇടപഴകുകയും ചെയ്യുന്ന ഒരു പ്രവൃത്തിയായി ഇത് മാറുന്നു - ഇപ്പോൾ, ഈ നിമിഷത്തിൽ അത് ചെയ്യുക. "അവരെ" എന്തെങ്കിലും ചെയ്യാൻ പ്രേരിപ്പിക്കുന്ന തരത്തിൽ കൃത്രിമം കാണിക്കുന്നതിനുള്ള മികച്ച വഴികൾ കണ്ടെത്താൻ ഇത് ഇനി നിങ്ങളെ സഹായിക്കില്ല.

ആളുകളെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിനുപകരം അറിവും സാക്ഷരതയും വളർത്തിയെടുക്കുക എന്നതാണ് യഥാർത്ഥ നേതൃത്വം എന്നതിന്റെ അർത്ഥം. കഴിയുന്നത്ര ഉദാരമതികളും വിതരണക്കാരും ആയിരിക്കുന്നതിലൂടെ ആർക്കും ഇത് ചെയ്യാൻ കഴിയും. ഇന്നത്തെ ബിസിനസ്സ് അന്തരീക്ഷം ഡാറ്റയുടെ സമൃദ്ധിയാൽ അടയാളപ്പെടുത്തിയിരിക്കുന്നു. നമ്മൾ വിവരങ്ങളാൽ സമ്പന്നരാണ്, പക്ഷേ ബിസിനസ്സ് അഭിവൃദ്ധി പ്രാപിക്കാത്തപ്പോൾ ആളുകൾ പട്ടിണി കിടക്കാതിരിക്കാൻ വിവരങ്ങൾ സൂക്ഷിക്കുന്നത് പോലെ പലപ്പോഴും സ്ഥാപനങ്ങളിൽ വിവരങ്ങൾ പൂഴ്ത്തിവയ്ക്കപ്പെടുന്നു.

വ്യക്തിപരമായ ഉത്തരവാദിത്തത്തിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചുള്ള ഒരു മുതിർന്ന സംസ്കാരം സൃഷ്ടിക്കുന്നതിന് ആധികാരിക സംഭാഷണങ്ങൾ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നത് ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ ഓരോ വ്യക്തിക്കും ഒരു വെല്ലുവിളിയാണ്. അപകടസാധ്യത ഇല്ലായിരുന്നെങ്കിൽ ധൈര്യത്തിന്റെ ആവശ്യമില്ലായിരുന്നു. ധൈര്യത്തിന്റെ അഭാവം ഉറക്കമാണ്. ഉണരേണ്ട സമയമാണിത്.

സ്ഥാപനങ്ങളിൽ വിജയകരമായ മാറ്റം നിലനിർത്തുന്നതിനുള്ള രഹസ്യം ജോലിസ്ഥലത്തെ സംഭാഷണങ്ങളുടെ സ്വഭാവം ബോധപൂർവ്വം മാറ്റുന്നതിലാണ്.