Autentyczne rozmowy: Od Manipulacji Do Prawdy I zaangażowania

Poniżej znajduje się fragment z książki Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , wydawnictwo Berret-Koehler Publishers, 2008

Konsultowaliśmy się z dużą gazetą z wybrzeża wschodniego, która zmagała się z wielomilionowym deficytem i plagami branży w ogóle: spadającym nakładem, malejącymi przychodami z reklam i rosnącymi cenami papieru gazetowego. Problemy tej gazety pogłębiały się ze względu na zmiany demograficzne regionu, które rodziły pytania o to, czy treść gazety była istotna dla czytelników na ich rynku. Zwolnienia wydawały się nieuniknione. Setki osób prawdopodobnie straciły pracę.

Przygotowując się do dużego spotkania grupowego na temat kryzysu, przez cały dzień towarzyszyliśmy wydawcy, gdy spotykał się z małymi grupami pracowników z działu reklamy, dystrybucji, produkcji i redakcji. Wszyscy zadawali podobne pytania: „Co zamierzasz zrobić z tym kryzysem, Joe? Jak zamierzasz go naprawić?”. Narzekali, że nie są w stanie być produktywni, ponieważ są tak zestresowani możliwością utraty pracy. Wściekle powiedzieli Joe, że obwiniają go i innych starszych menedżerów za „wpakowanie nas w ten bałagan” i zażądali, aby powiedział, co zamierza z tym zrobić.

Joe zachęcał pracowników do skupienia się na perspektywie długoterminowej. „Odbudujemy się” – zapewnił ich. „Opracujemy nowe strategie, aby zwiększyć nakład i reklamę. Znajdziemy sposoby, aby nasze historie były bardziej istotne dla czytelników. Negocjujemy z korporacją łagodniejsze warunki dotyczące żądań zysku”. Przez cały dzień słyszeliśmy, jak przekazuje jedną uspokajającą wiadomość za drugą: „Nie martwcie się, zapewnię wam bezpieczeństwo. Nie martwcie się, starsi liderzy się tym zajmą”.

Joe był bystrym, zdolnym i troskliwym człowiekiem. Był pasjonatem swojej pracy i oddany swoim pracownikom. Chciał robić właściwe rzeczy. Ale według nas mówił same złe rzeczy. Jego rozmowy pogarszały sytuację. Składając obietnice, których nie mógł dotrzymać i wysyłając pracownikom wiadomość, że nie muszą rozwiązywać trudnej sytuacji, zaostrzał problemy, z którymi borykała się firma.

Przedstawiliśmy mu naszą szczerą ocenę szkód, jakie wyrządził. Joe, najwyraźniej zaskoczony, był zamyślony i milczący, rozważając naszą opinię.

Wróćmy do historii Joego, ale najpierw zastanówmy się, dlaczego tak uważnie słuchaliśmy rozmów, jakie prowadził z pracownikami gazety.

Rozmowy tworzą kulturę

James A. Autry, biznesmen, autor i poeta, mówi: „Sprawiamy, że rzeczy stają się prawdą poprzez to, co mówimy.… Rzeczy i ludzie są tym, jak ich nazywamy, ponieważ najprościej rzecz ujmując, my jesteśmy tym, co mówimy, a inni są tym, co o nich mówimy”.

Mówiąc prościej, rozmowa to wymiana zdań między dwiema lub więcej osobami, ale ta prosta definicja zaciemnia złożoność rozmowy. Słowa i język to potężne narzędzia, a rozmowy są tak powszechne w naszym codziennym życiu, że nie zatrzymujemy się, aby zastanowić się nad ich wrodzoną mocą.

Po pierwsze, rozmowy ujawniają, co widzimy na świecie i jakie znaczenie nadajemy temu, co widzimy. Po drugie, jak mówi Autry, nazywamy rzeczy i tworzymy rzeczywistość . Po trzecie, zapraszamy innych, aby zobaczyli to, co widzimy, tak jak my to widzimy. I po czwarte, poprzez rozmowy podtrzymujemy lub zmieniamy znaczenie tego, co widzimy. Wszystkie te rzeczy odgrywają dominującą rolę w tworzeniu i definiowaniu kultury organizacji.

Termin „kultura” odnosi się do uniwersalnej zdolności, jaką posiadają ludzie, aby klasyfikować, kodyfikować i komunikować swoje doświadczenia symbolicznie. Innymi słowy, kultura dyktuje nasze przekonania, zachowanie, język i interakcje społeczne. Komunikacja niewerbalna i niepisane zasady odgrywają tutaj dużą rolę.

Edgar Schein, profesor w MIT Sloan School for Management i człowiek, któremu przypisuje się wymyślenie terminu „kultura korporacyjna”, mówi o kulturze jako o wzorze wspólnych podstawowych założeń. Schein zdefiniował kulturę organizacyjną jako „konkretny zbiór wartości i norm, które są dzielone przez ludzi i grupy w organizacji i które kontrolują sposób, w jaki wchodzą w interakcje ze sobą i z interesariuszami spoza organizacji”. Napisał, że normy te „określają właściwe zachowanie pracowników i kontrolują zachowanie członków organizacji wobec siebie nawzajem”.

Kultura mówi nam, co jest akceptowalne, a co nie. Ostrzega nas, czy można się trochę spóźnić na spotkanie, jak powinniśmy się ubrać, gdy przyjdziemy, i czy poruszanie trudnych kwestii w pokoju zostanie odebrane pozytywnie. Wpływa na to, jak traktujemy siebie nawzajem, rozmawiamy ze sobą i jest czynnikiem w sposobie, w jaki postrzegamy i wchodzimy w interakcje z naszymi współpracownikami i klientami.

Kultura objawia się podobieństwem w sposobie, w jaki ludzie zachowują się w pracy, niezależnie od ich rangi, tytułu czy numeru seryjnego. Jak pisze Margaret J. Wheatley w książce Leadership and the New Science : „Często jestem zaskoczona niepokojąco podobnymi zachowaniami ludzi w organizacji, niezależnie od tego, czy spotykam się z pracownikiem hali fabrycznej, czy z dyrektorem naczelnym. Mogę wyczuć powtarzającą się skłonność do tajemniczości lub otwartości, do wyzwisk lub do rozwagi. Te powtarzające się wzorce zachowań są tym, co wielu nazywa kulturą organizacji”.

Zmiana kultury wymaga nowych rozmów

Nadrzędnymi twórcami i nosicielami kultury organizacji są rozmowy, w które angażują się członkowie tej organizacji. Sposoby, w jakie ludzie widzą i mówią o takich rzeczach jak cynizm, nadzieja, bezradność i zaradność, ich klienci i sama praca, odzwierciedlają kulturę organizacyjną. Oświadczenia dotyczące kultury są widoczne w tym, co mówimy, a także w naszym zachowaniu. Kultura wpływa na decyzje, takie jak to, czy dzielić się informacjami, czy je zatajać, czy ważniejsze jest podporządkowanie się stanowisku danej osoby zamiast autentycznego wyrażania punktu widzenia, i czy postrzegamy naszych współpracowników jako współpracowników czy konkurentów.

W organizacji, w której władza jest skoncentrowana na szczycie, posłuszeństwo jest wysoko cenione, a role rodzica i dziecka są ustalone, norma kulturowa wygląda następująco: „Kiedy mój szef każe mi coś zrobić, nawet jeśli nie ma to dla mnie sensu, nie sprzeciwiam się. Sprzeciw oznacza mnie jako osobę niekooperatywną i zagraża mojej przyszłości”. Albo „Kiedy moje morale jest niskie, zadaniem kierownictwa jest ustalenie, co jest nie tak, znalezienie rozwiązania i wdrożenie zmian. Niezadowolenie ludzi jest oznaką wadliwego przywództwa”.

W organizacji, w której wiedza biznesowa, wybór i odpowiedzialność są szeroko i głęboko rozpowszechnione, gdzie elastyczność i innowacyjność są wysoko cenione, a dominujące role są dorosłe–dorosłe, normą kulturową jest: „Kiedy widzę, że coś jest nie tak, chcę się tym zająć. Oczekuje się, że się tym zajmę i jestem za to odpowiedzialny. Mój szef i współpracownicy oczekują, że będę się sprzeciwiać i kwestionować ich myślenie. Sprzeciw i odpowiedzialność są czynnikami smarującymi tej organizacji”.

Rozmowa jest podstawowym sposobem uczenia się i dzielenia się normami kulturowymi, zwłaszcza tymi, które są nieformalne i ukryte. Wiadomości są przekazywane zarówno w słowach, których używamy, jak i w dynamice relacji, która kieruje sposobem, w jaki rozmawiamy ze sobą.

Z tego powodu typowe rozmowy w miejscu pracy mogą sabotować każdą próbę znaczącej zmiany organizacyjnej. Sposób, w jaki rozmawiamy ze sobą w środowisku biznesowym i sposób, w jaki podejmujemy decyzje, jest odkrywczy. Ponadto niektóre z najpotężniejszych rozmów odbywają się poza salami konferencyjnymi, audytoriami i salami konferencyjnymi. Odbywają się w toaletach, kawiarniach, podczas przerw na papierosa, w biurach, na linii montażowej i podczas przypadkowych spotkań na korytarzu. Kontynuowane są w barach i kawiarniach po pracy. Te zwykłe rozmowy, które ludzie prowadzą tysiące razy dziennie, ostatecznie definiują kulturę.

Nawiązywanie nowych rozmów jest najskuteczniejszym sposobem — i najbardziej niedocenianym — na tworzenie ciągłych, długotrwałych zmian w naszym życiu, naszych organizacjach i społeczeństwie. Nowe rozmowy wymagają od nas, abyśmy postrzegali siebie nawzajem w inny sposób i stworzyli świadomość naszej roli w utrwalaniu nawyków i zachowań, które nie służą nam dobrze.

Aby to zobrazować, wróćmy do naszej historii o Joe i rozmowach, jakie prowadził z pracownikami. Oto informacja zwrotna, jaką mu przekazaliśmy przed jego dużym spotkaniem z pracownikami: „Podczas wszystkich dzisiejszych spotkań z ludźmi zapewniałeś ich, że sytuacja się odmieni i że wszystko będzie w porządku. Joe, jak zamierzasz to zrobić?” W typie kultury, którą promujemy, prawdopodobnie jedna lub więcej osób zadałoby to pytanie bezpośrednio na spotkaniach w małych grupach. Jednak istniejąca kultura nie wspierała zadawania tego trudnego pytania kadrze kierowniczej wyższego szczebla. Kultura ta nie zachęcała również do introspekcji na temat indywidualnej odpowiedzialności.

Joe milczał przez chwilę, a potem w końcu powiedział: „Cóż, chcę, żeby wszystko było w porządku. Wszyscy oczekują , że to zrobię. Jeśli powiem ludziom prawdę, że jeszcze nie wiem, jakie jest rozwiązanie, ten artykuł może się rozpaść już dziś, teraz. Moim obowiązkiem jest rozgryźć sprawę i uspokoić ludzi”.

Zapytaliśmy: „Kim są ci ludzie, o których mówisz? Czy to dzieci, czy dorośli?” Z naszej perspektywy tkwił w tradycyjnym sposobie patrzenia na rzeczy i wybierał te same stare rozmowy, aby mówić o trudnej sytuacji. Wzmacniał relację rodzic–dziecko zakorzenioną w kulturze. Wybierając słowa zapewnienia, obiecując zdefiniowanie i rozwiązanie problemów oraz mówiąc pracownikom, że nie powinni martwić się o przyszłość firmy, traktował pracowników jak dzieci, które potrzebują opieki i ochrony. Jednak w tych okolicznościach potrzebował zdolnych dorosłych, którzy uczestniczyliby w tworzeniu udanej organizacji i braliby odpowiedzialność za znajdowanie rozwiązań. Zasugerowaliśmy, aby spróbował nowej rozmowy, zmieniając swój pogląd na ludzi, którzy pojawiają się w pracy każdego dnia i słowa, których wybierał, kiedy z nimi rozmawiał.

Po pierwsze, doradziliśmy mu, aby przestał ukrywać prawdę i powiedział pracownikom prawdę o trudnej sytuacji, w jakiej znalazła się gazeta.

Po drugie, poprosiliśmy go, aby przestał obiecywać im bezpieczną i pewną przyszłość, o której wiedział, że nie jest w stanie jej zapewnić.

I na koniec doradziliśmy, aby pomógł pracownikom zrozumieć, że ich problemy z bezpieczeństwem i ochroną to coś, czym będą musieli zająć się sami. W rzeczywistości byli jedynymi, którzy mogli to zrobić.

Joe uznał nasze sugestie za przerażające. Zmagał się z konsekwencjami. Ale pod koniec dnia stanął przed dużą grupą rozczarowanych, przestraszonych i wściekłych pracowników, którzy szukali otuchy, i odbył z nimi nową rozmowę.

Zaczął: „Dużo myślałem od czasu dzisiejszych spotkań wydziałowych i mam do powiedzenia kilka trudnych rzeczy, których nie powiedziałem, kiedy spotkaliśmy się wcześniej”. Następnie jasno i bezpośrednio wyjaśnił całą powagę sytuacji, z którą wszyscy musieli się zmierzyć, aby gazeta była dochodowa na obecnym rynku. Przyznał, że pogorszył sytuację, sugerując, że ma odpowiedzi na te trudne kwestie, gdy ich nie miał, i zapewniając pracowników, że wszystko będzie dobrze, gdy nie mógł być pewien. Jasno przedstawił im koszty porażki i powiedział, że potrzebuje, aby zaczęli brać odpowiedzialność za znalezienie odpowiedzi. Joe był stanowczy co do konieczności współpracy wszystkich w celu odwrócenia sytuacji.

Zakończył słowami: „Ostatnia rzecz, którą muszę powiedzieć, jest najtrudniejsza. Nie mogę nic zrobić w sprawie twojego szczęścia. Nie mogę nic zrobić, żebyś czuł się bezpiecznie i nie mogę nic zrobić, żebyś czuł się pewnie. Te rzeczy są w twoich rękach. Będziesz musiał wybrać, co zrobisz, aby zadbać o swoją przyszłość tutaj i przyszłość tej gazety. Zrobię wszystko, co w mojej mocy i mam nadzieję, że ty też, ale przestań stepować na mojej głowie o twoim szczęściu, jakbym był za nie odpowiedzialny. Nie jestem”.

Zapadła chwila napiętej i zdezorientowanej ciszy. Następnie pracownicy spontanicznie wstali i zaczęli klaskać — przez długi czas. To był szalony moment ulgi. Po raz pierwszy od lat powiedziano im prawdę. Joe przyznał, że są dorośli i rozmawiał z nimi jak z dorosłymi. Dał jasno do zrozumienia, że ​​sam nie rozwiąże problemów gazety. W efekcie powiedział: „Zamierzam zakończyć ten pusty, uspokajający przekaz. Nikt w niego i tak nie wierzy. Zacznijmy wyjaśniać, co się tu dzieje”.

To był wspaniały moment dla organizacji. Joe przerwał starą rozmowę i stworzył nowy, autentyczny sposób rozmowy z pracownikami. Zmienił kulturę w pomieszczeniu.

Kultura organizacyjna i biznes

Kiedy zaczynamy pracę z organizacją klienta, oceniamy kulturę i inne rzeczy, przeprowadzając wywiady z ludźmi w całej firmie. Jednym z pierwszych pytań, jakie zadajemy, jest „Jak się tu pracuje?”

Kiedy wystarczająco dużo osób powie: „To trudne miejsce pracy. Tempo jest gorączkowe i wymagające, tak naprawdę nie obchodzi ich, co myślę. Nic się nigdy nie zmienia i czuję, że wszystko, czego ode mnie oczekują, to przychodzenie i robienie tego, co mówią”, możemy wyciągnąć pewne konkretne wnioski na temat kultury. Możemy wywnioskować, że praca jest szybka, a ludzie pracują długie godziny, ale nie rozumieją dlaczego i nie lubią tego. Słyszymy, że boją się mówić lub czują się niesłyszani, jeśli to zrobią. Czują, że ich zdolność do wkładu jest ograniczona, a próby przezwyciężenia niezadowolenia zawiodły. Czują się jak ofiary i usprawiedliwiają te uczucia. Możemy wnioskować, że kultura jest przesiąknięta rozmowami rodzic–dziecko.

Sposoby, w jakie ludzie postrzegają zmiany, są również sygnałami kultury organizacyjnej. Ludzie mówią takie rzeczy: „Kiedy ktoś proponuje zmianę, ktoś inny mówi: »Próbowaliśmy tego wcześniej i nie zadziałało«. Wkrótce wszyscy mówią o tym, co wydarzyło się w przeszłości i jak zmiana nigdy nie działa, zamiast o propozycji leżącej na stole”.

Takie stwierdzenia mówią nam wiele. Mówią nam, że ludzie w organizacji są rozczarowani wysiłkami na rzecz zmian, a kultura jest naznaczona brakiem nadziei i optymizmu. Ludzie postrzegają siebie jako ofiary nieudolnej organizacji, a kultura akceptuje i wspiera ich bezradność. A ponieważ ich rozmowy koncentrują się na rozczarowaniu, niesprawiedliwości i braku poważnego traktowania, a nie na wymaganiach biznesowych, możemy wnioskować, że poważne problemy, które wpływają na sukces, nie są rozwiązywane w sposób, w jaki powinny być.

W jednej dużej firmie opieki zdrowotnej, z którą się konsultowaliśmy, na przykład pracownicy zatrudnieni w dziale rozliczeń byli nękani serią trudnych problemów biznesowych, które groziły zamknięciem działu. Outsourcing był możliwy. Podczas naszych wywiadów z pracownikami większość ich komentarzy koncentrowała się na takich kwestiach, jak nieprzyjaźni niektórzy przełożeni, czyja kolej przypada na czyszczenie stanowiska do kawy i czy rolety okienne powinny być otwarte czy zamknięte. Powiedzieli bardzo niewiele, co pozwoliłoby nam sądzić, że martwią się poważnymi problemami biznesowymi, które zagrażają ich zatrudnieniu, a tym bardziej aktywnie próbują je rozwiązać.

Pierwszym, najważniejszym krokiem do stworzenia zdrowszej, bardziej produktywnej kultury jest zmiana rozmów. Zmiana rozmowy w danej chwili może zmienić kulturę w pomieszczeniu, tak jak zrobił to Joe, gdy powiedział prawdę o trudnej sytuacji. Zmiana kultury w pomieszczeniu w dowolnym momencie to najlepsze, co każdy z nas może zrobić. Jeśli nowe rozmowy zmienią kulturę w pomieszczeniu wystarczająco wiele razy i w wystarczającej liczbie pomieszczeń — kultura organizacji ulegnie zmianie.

Możemy nauczyć się mówić o cynizmie, na przykład, jako o wyborze, którym jest, a nie jako o z góry ustalonym wyniku rozczarowania. Prowadząc taką rozmowę, możemy ujawnić, co widzimy i co robimy z wyborem cynizmu. Możemy zaprosić innych, aby zobaczyli to w ten sam sposób, a robiąc to, chwytamy okazję, aby skonfrontować się z cynizmem i zmienić punkt widzenia w pokoju.

Zmiana kultury za pomocą nowych rozmów może stworzyć bardziej dojrzałą, odporną organizację z potencjałem kreatywności, innowacji i transformacji w obliczu nieustępliwych wymagań rynku. Poprzez nowe rozmowy możemy stworzyć organizacje, w które ludzie wierzą, gdzie biorą odpowiedzialność za sukces całości, gdzie ludzie znajdują sens w wykonywanej pracy i osiągają niezbędne wyniki, aby odnieść sukces.

Nowa rozmowa

Nowa rozmowa Joego z pracownikami gazety zawierała cztery ważne elementy, o których zazwyczaj nie słyszy się w tradycyjnych organizacjach:

Po pierwsze, szczerze przyznał się do problemów i nazwał trudne kwestie . Gazeta była w poważnych tarapatach; nie miał wszystkich odpowiedzi i nie spodziewał się, że odpowiedzi nadejdą szybko i łatwo.

Po drugie, przyznał się do swojego wkładu w trudności . Przyznał, że zaciemnił kwestie, bagatelizując kryzys i oferując puste zapewnienia tym, którzy powinni byli zaangażować się w znalezienie rozwiązań. Przyznał, że chciał sprawić, by ludzie czuli się bezpiecznie, nawet gdy wiedział, że nie może.

Po trzecie, przedstawił zagrożenia i przyznał, że istnieje możliwość, że sprawy nie wyjdą . Mówił im to wprost, kiedy powiedział: „Nie wiem, jak rozwiążemy te problemy”.

Po czwarte, przedstawił im wybór . Zmierzył się z faktem, że każdy miał wybór, co zamierza zrobić i jak zamierza stawić czoła przyszłości.

Konsekwencje biznesowe mówienia prawdy

Dla Joego biznesowe implikacje mówienia prawdy były ogromne. Wszyscy w pokoju tego dnia oczekiwali przywództwa od szefa — a on musiał dokonać wyboru. Z jednej strony mógł kontynuować opiekę i zachęcać pracowników, aby szukali u niego i kadry kierowniczej odpowiedzi i zapewnień. Ale gdyby to zrobił, ludzie w organizacji pozostaliby w miejscu, niezdolni do działania na własną rękę. Otrzymaliby wiadomość, że nie muszą szukać rozwiązań. Na koniec prawdopodobnie miał pokój pełen ludzi, którzy byli głęboko rozczarowani, wściekli na niesprawiedliwość konieczności znoszenia skutków nieodpowiedniego przywództwa.

Z drugiej strony, mógł powiedzieć im prawdę i przyznać się do zdrady. Mógł przekazać oczekiwanie, że pracują jak dorośli, którzy mogą i powinni przyczyniać się do sukcesu organizacji. To mówi o dorosłej naturze istnienia każdego i o tym, że sami wybieramy, co zrobimy z naszą przyszłością.

Przynajmniej w momencie przemówienia Joego pracownicy tej gazety usłyszeli wiadomość, że przetrwanie gazety jest w ich rękach tak samo, jak w rękach kadry kierowniczej. Uznali, że ich wkład w rozwiązywanie trudnych problemów rynkowych w zakresie nakładu, reklamy, redakcji i produkcji przy jednoczesnym zarządzaniu kosztami będzie miał wpływ na ich przyszłość. Zamiast żądać, jak dzieci, aby Joe rozwiązał za nich problemy, mogli wybrać dorastanie, mieć nadzieję i optymizm co do przyszłości i skierować swoją energię na wprowadzanie zmian.

Uczymy się dorastać

Organizacje zostały zbudowane na założeniu, że ludzie muszą być pociągnięci do odpowiedzialności i że ktoś inny jest za to odpowiedzialny. Ten rodzaj myślenia, bardziej niż cokolwiek innego, tworzy i utrzymuje rozmowy rodzic-dziecko w miejscu pracy, które sprzyjają kulturze polegającej na zgodności, a nie na zaangażowaniu.

Pomysł, że wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za własne zaangażowanie, jest radykalny. Wymaga od ludzi uznania siebie nawzajem jako dorosłych, którzy ostatecznie odpowiadają za podejmowane przez siebie wybory. Musimy porzucić myśl, że inni mogą być źródłem naszej motywacji i morale. Następnie muszą rozpocząć się nowe rozmowy, które zaangażują i wesprą ten nowy światopogląd. Ta zmiana jest głęboko trudna i jest absolutnie niezbędna.

Jeśli w to nie wierzysz, zadaj sobie to podstawowe pytanie: „Co jest najlepsze dla tego przedsiębiorstwa — ludzie traktowani i zachowujący się jak dzieci, czy dorośli, którzy są odporni i zdolni do reagowania na trudne okoliczności?” Odpowiedź jest tak oczywista, że ​​sprawia, że ​​pytanie wydaje się śmieszne. Jednak organizacje są nadal głęboko zakorzenione w filozofiach, politykach i procedurach miejsca pracy, które wzmacniają rozmowy i kultury rodzic–dziecko, nie zdając sobie sprawy z kosztów dla firmy.

Każdy, kto pracował w organizacji, ma historie do opowiedzenia o zmianach, które zostały wprowadzone w miejscu pracy i o tym, jak się nie powiodły. Nawet jeśli wszyscy wydają się być zgodni i zaangażowani w zmianę, mija zaledwie kilka miesięcy, zanim ludzie zaczynają zdawać sobie sprawę, a może nawet narzekać, że wszystko wróciło do „normy”. Pożądana transformacja organizacyjna nie zapuściła korzeni.

Ludzie pytają, co poszło nie tak. Diagnozują sytuację i drapią się po głowie, zastanawiając się, co spowodowało porażkę. Niektórzy obwiniają kadrę zarządzającą, inni szeregowych pracowników. Ludzie wskazują palcem na personel szkoleniowy lub konsultantów. Inni twierdzą, że myślenie, metody, procesy lub technologia były wadliwe lub że nie wykorzystano odpowiednich zasobów.

Jednak to, co prawie zawsze jest pomijane, to jedna z najpotężniejszych sił w organizacji. Jest to siła tak powszechna i tak oczywista, że ​​jest niemal zbyt oczywista, aby ją dostrzec. Nikt nie pomyślał o zmianie sposobu, w jaki ludzie postrzegają siebie nawzajem i sposobu, w jaki ze sobą rozmawiają.

Zmiana nie przetrwa ani nie rozkwitnie, jeśli będziemy kontynuować te same rozmowy. Rozmowy i kultury rodzic-dziecko podważają najlepsze szanse naszych organizacji na sukces na rynku. W tej książce badamy mity i tradycje, które stworzyły i podtrzymywały kultury rodzic-dziecko. Dostarczamy informacji i narzędzi, które pomogą przekształcić szkodliwą dynamikę rodzic-dziecko w autentyczne rozmowy dorosły-dorosły. Przyjrzymy się znaczeniu intencji, języka i stawiania czoła trudnym problemom przy jednoczesnym zachowaniu dobrej woli.

Zmiana rozmów ma wiele osobistych i organizacyjnych konsekwencji. Jest to krytyczne, ponieważ uznaje istotę indywidualnego ludzkiego doświadczenia — wybór. Autentyczne rozmowy honorują to, a ludzie naprawdę stają się instrumentalni w tworzeniu miejsca, w którym ich praca ma sens. Jest to również dobre dla biznesu. Niezadowoleni, niezaangażowani pracownicy, którzy są traktowani jak dzieci, prawdopodobnie nie będą zaangażowani w zadowolenie klienta, nie będą mądrze wykorzystywać zasobów firmy ani współpracować z innymi działami w celu realizacji celów biznesowych.

Rozmowy wzmacniają i utrwalają trzy odrębne dynamiki relacji rodzic–dziecko. Przeanalizujemy generowane przez nie rezultaty, ich wpływ na ludzi i kulturę oraz cenę, jaką organizacja płaci za ich trwanie.

Jak język jest używany do manipulacji i efektu? Skupiając się na naszych intencjach i wybierając inny język, badamy, jak tworzyć konwersacje, które koncentrują się na ujawnianiu i zaangażowaniu. Pokażemy Ci sposoby na identyfikację szkodliwych konwersacji i subtelności manipulacyjnych intencji oraz przedstawimy zarysy generowania szczerych, produktywnych konwersacji.

Choć same nowe rozmowy są stosunkowo proste i bezpośrednie, nie są dla osób o słabych nerwach. Dalsze korzystanie z tych rozmów tworzy świat, w którym nie ma miejsca na ukrycie się. Tworzy świat, w którym każdy z nas widzi swoją odpowiedzialność i jest zobowiązany do wzięcia odpowiedzialności za siebie, swoje organizacje i świat, w którym żyjemy.

Implikacje przywództwa w zakresie używania rozmów do zmiany kultury są ogromne i nie mają nic wspólnego z rozmiarem biura ani znaczeniem stanowiska. Przywództwo nie jest już postrzegane jako odpowiedzialność tych, którzy mają największe biura i najlepsze miejsca parkingowe. Staje się aktem życia i interakcji w sposób, który uosabia kulturę, którą chcesz stworzyć, angażując innych w to tworzenie — i robiąc to teraz, w tej chwili. Nie służy ci już znajdowanie lepszych sposobów manipulacji, aby móc sprawić, by „oni” coś zrobili.

Prawdziwe przywództwo oznacza również budowanie wiedzy i umiejętności czytania i pisania zamiast zarządzania ludźmi, a każdy może to zrobić, będąc tak hojnym i rozprowadzającym, jak to możliwe. Dzisiejsze środowisko biznesowe charakteryzuje się nadmiarem danych. Jesteśmy bogaci w informacje, ale informacje są często gromadzone w organizacjach, jakby trzymanie ich blisko siebie uchroniło ludzi przed głodem, gdy biznes nie będzie się rozwijał.

Wybór autentycznych rozmów w celu stworzenia kultury dorosłych skoncentrowanej na osobistej odpowiedzialności jest wyzwaniem dla każdej osoby w organizacji. Gdyby nie ryzyko, nie byłoby potrzeby odwagi. Brak odwagi to sen. Czas się obudzić.

Sekretem sukcesu zmian w organizacjach jest świadoma zmiana charakteru rozmów prowadzonych w miejscu pracy.