Conversații autentice: Trecerea De La Manipulare La adevăr și Angajament

Următorul fragment este din „Conversații autentice: Trecerea de la manipulare la adevăr și angajament” , Berret-Koehler Publishers, 2008

Consultam un ziar important de pe Coasta de Est, care se confrunta cu un deficit de milioane de dolari și cu problemele industriei în general: scăderea tirajului, scăderea veniturilor din publicitate și creșterea prețurilor la ziarele tipărite. Problemele acestui ziar erau agravate de schimbările demografice din regiune, ceea ce ridica semne de întrebare cu privire la relevanța conținutului ziarului pentru cititorii din piața lor. Disponibilizările păreau inevitabile. Sute de oameni își vor pierde probabil locurile de muncă.

În pregătirea unei întâlniri de grup numeroase despre criză, l-am urmărit pe editor timp de o zi întreagă în timp ce se întâlnea cu grupuri mici de angajați din publicitate, tiraj, producție și redacție. Toți puneau întrebări similare: „Ce vei face în privința acestei crize, Joe? Cum o vei rezolva?” Se plângeau că nu puteau fi productivi din cauza stresului excesiv legat de posibilitatea de a-și pierde locurile de muncă. I-au spus furioși lui Joe că îl învinovățeau pe el și pe alți manageri superiori pentru că „ne-au băgat în această încurcătură” și au cerut să știe ce avea de gând să facă în privința asta.

Joe i-a încurajat pe angajați să se concentreze pe termen lung. „Ne vom restabili”, i-a asigurat el. „Vom dezvolta noi strategii pentru a crește tirajul și publicitatea. Vom găsi modalități de a face știrile noastre mai relevante pentru cititori. Negociem cu corporația pentru clemență în ceea ce privește cerințele de profit.” Toată ziua, l-am auzit dând un mesaj liniștitor după altul: „Nu vă faceți griji, vă voi asigura siguranța. Nu vă faceți griji, conducerea superioară se va ocupa de asta.”

Joe era un om inteligent, capabil și grijuliu. Era pasionat de munca sa și dedicat angajaților săi. Voia să facă lucrurile corecte. Dar, în opinia noastră, spunea toate lucrurile greșite. Conversațiile lui înrăutățeau situația. Făcând promisiuni pe care nu le putea respecta și transmițând angajaților un mesaj că erau scutiți de rezolvarea unei situații dificile, exacerba problemele cu care se confrunta compania.

I-am oferit evaluarea noastră sinceră a pagubelor pe care le provocase. Joe, evident surprins, a rămas gânditor și tăcut în timp ce analiza feedback-ul nostru.

Vom reveni la povestea lui Joe, dar mai întâi să vedem de ce am acordat atâta atenție conversațiilor pe care le purta cu angajații ziarului.

Conversațiile creează cultură

James A. Autry, om de afaceri, autor și poet, spune: „Facem lucrurile adevărate prin ceea ce spunem... Lucrurile și oamenii sunt ceea ce le numim, pentru că, în termeni simpli, noi suntem ceea ce spunem, iar ceilalți sunt ceea ce spunem despre ei.”

Simplu spus, o conversație este un schimb de replici între două sau mai multe persoane, dar această simplă definiție ascunde complexitatea unei conversații. Cuvintele și limbajul sunt instrumente puternice, iar conversațiile sunt atât de comune în viața noastră de zi cu zi încât nu ne oprim să contemplăm puterea lor inerentă.

În primul rând, conversațiile dezvăluie ceea ce vedem în lume și ce semnificație atribuim la ceea ce vedem. În al doilea rând, așa cum spune Autry, denumim lucrurile și creăm realitatea . În al treilea rând, îi invităm pe alții să vadă ceea ce vedem, așa cum o vedem noi. Și în al patrulea rând, prin conversații fie menținem, fie schimbăm sensul a ceea ce vedem. Toate aceste lucruri joacă un rol important în crearea și definirea culturii unei organizații.

Termenul „cultură” se referă la capacitatea universală pe care o au ființele umane de a clasifica, codifica și comunica simbolic experiențele lor. Cu alte cuvinte, cultura dictează credințele, comportamentul, limbajul și interacțiunea socială. Comunicarea nonverbală și regulile nescrise joacă un rol important aici.

Edgar Schein, profesor la MIT Sloan School for Management și omul căruia i se atribuie inventarea termenului „cultură corporativă”, vorbește despre cultură ca fiind un model de presupuneri fundamentale comune. Schein a definit cultura organizațională ca fiind „colecția specifică de valori și norme împărtășite de oameni și grupuri dintr-o organizație și care controlează modul în care aceștia interacționează între ei și cu părțile interesate din afara organizației”. El a scris că aceste norme „prescriu comportamentul adecvat al angajaților și controlează comportamentul membrilor organizației unii față de alții”.

Cultura ne spune ce este acceptabil și ce este inacceptabil. Ne avertizează dacă este în regulă să ajungem puțin mai târziu la o ședință, cum ar trebui să fim îmbrăcați când ajungem și dacă aducerea în discuție a unor probleme dificile în sală va fi privită favorabil. Influențează modul în care ne tratăm unii pe alții, vorbim unii cu alții și este un factor în modul în care ne percepem și interacționăm cu colegii și clienții noștri.

Cultura apare ca o similaritate în modul în care oamenii se comportă la locul de muncă, indiferent de rangul, titlul sau numărul lor de serie. După cum scrie Margaret J. Wheatley în „Leadership and the New Science” , „Sunt adesea frapată de comportamente straniu de similare manifestate de oamenii dintr-o organizație, fie că mă întâlnesc cu un angajat din fabrică sau cu un director executiv. Aș putea detecta o înclinație recurentă pentru secret sau pentru deschidere, pentru jigniri sau pentru atenție. Aceste tipare recurente de comportament sunt ceea ce mulți numesc cultura unei organizații.”

Schimbarea culturii necesită noi conversații

Creatorii și purtătorii generali ai culturii unei organizații sunt conversațiile în care se implică membrii acelei organizații. Modul în care oamenii văd și vorbesc despre lucruri precum cinismul, speranța, neputința și ingeniozitatea, despre clienții lor și despre munca în sine reflectă cultura organizațională. Declarațiile despre cultură se văd atât în ​​ceea ce spunem, cât și prin comportamentul nostru. Cultura influențează decizii precum dacă să împărtășim sau să reținem informații, dacă este mai important să ne supunem poziției unei persoane în loc să exprimăm autentic un punct de vedere și dacă ne vedem colegii ca pe niște colaboratori sau ca pe niște concurenți.

Într-o organizație în care puterea este concentrată la nivel de conducere, conformitatea este foarte apreciată și rolurile părinte-copil sunt stabilite, norma culturală arată astfel: „Când șeful meu îmi spune să fac ceva, chiar dacă nu are sens pentru mine, nu mă opun. Disidența mă marchează ca fiind necooperant și îmi amenință viitorul.” Sau „Când moralul meu este scăzut, este treaba conducerii să-și dea seama ce este în neregulă, să găsească soluția și să implementeze schimbări. Nefericirea oamenilor este o dovadă a unei conduceri defectuoase.”

Într-o organizație în care alfabetizarea în afaceri, alegerea și responsabilitatea sunt distribuite pe scară largă și profundă, unde flexibilitatea și inovația sunt foarte apreciate, iar rolurile dominante sunt adult-adult, norma culturală este „Când văd că ceva nu este în regulă, vreau să mă ocup de asta. Se așteaptă de la mine să mă ocup de asta și sunt responsabil pentru asta. Șeful meu și colegii se așteaptă să ripostez și să le contest modul de gândire. Disidența și responsabilitatea sunt lubrifianții acestei organizații.”

Conversația este principala modalitate de a învăța și de a împărtăși norme culturale, în special cele informale și implicite. Mesajele sunt transmise atât prin cuvintele pe care le folosim, cât și prin dinamica relațională care determină modul în care vorbim unii cu alții.

Din acest motiv, conversațiile obișnuite de la locul de muncă pot sabota orice încercare de schimbare organizațională semnificativă. Modul în care vorbim unii cu alții în contexte de afaceri și modul în care luăm decizii sunt revelatoare. În plus, unele dintre cele mai puternice conversații au loc în afara sălilor de consiliu, a auditoriilor și a sălilor de ședințe. Ele au loc în toalete, în cafenele, în pauzele de fumat, în birourile oamenilor, pe linia de asamblare și în timpul întâlnirilor întâmplătoare în hol. Ele continuă în baruri și cafenele după muncă. Acele conversații obișnuite pe care oamenii le au de mii de ori pe zi definesc în cele din urmă cultura.

Stabilirea de noi conversații este cea mai eficientă modalitate - și cea mai puțin utilizată - de a crea schimbări continue și de lungă durată în viețile noastre, în organizațiile noastre și în societate. Noile conversații ne cer să ne privim unii pe alții într-un mod diferit și să conștientizăm rolul nostru în perpetuarea obiceiurilor și comportamentelor care nu ne sunt de folos.

Pentru a ilustra, să revenim la povestea noastră despre Joe și conversațiile pe care le-a avut cu angajații. Acesta este feedback-ul pe care i l-am oferit înainte de marea sa întâlnire cu angajații: „În toate întâlnirile pe care le-ai avut cu oamenii astăzi, i-ai liniștit că lucrurile se vor schimba și că vei rezolva problema. Joe, cum vei face asta?” În tipul de cultură pe care îl recomandăm, este probabil ca una sau mai multe persoane să fi pus deja această întrebare direct în ședințele de grup mic. Dar cultura existentă nu susținea adresarea acestei întrebări dificile conducerii superioare. Nici nu încuraja introspecția despre responsabilitatea individuală.

Joe a tăcut o vreme, apoi, în cele din urmă, a spus: „Ei bine, vreau să fie bine. Toată lumea se așteaptă să repar totul. Dacă le spun oamenilor adevărul, că nu știu încă care este soluția, această lucrare s-ar putea destrăma chiar azi, chiar acum. Este responsabilitatea mea să înțeleg cum stau lucrurile și să liniștesc oamenii.”

L-am întrebat: „Cine sunt acești oameni despre care vorbești? Sunt copii sau adulți?” Din perspectiva noastră, era blocat într-un mod tradițional de a privi lucrurile și alegea aceleași conversații vechi pentru a discuta despre o situație dificilă. El consolida relația părinte-copil înrădăcinată în cultură. Alegând cuvinte de liniște, promițând că va defini și rezolva problemele și spunându-le angajaților că nu ar trebui să-și facă griji pentru viitorul companiei, îi trata pe angajați ca pe niște copii care aveau nevoie de îngrijire și protecție. Cu toate acestea, ceea ce avea nevoie în aceste circumstanțe erau adulți capabili, care să participe la crearea unei organizații de succes și să își asume responsabilitatea pentru găsirea de soluții. I-am sugerat să încerce o nouă conversație, schimbându-și perspectiva asupra oamenilor care vin la muncă în fiecare zi și cuvintele pe care le alegea atunci când vorbea cu ei.

Mai întâi, l-am sfătuit să nu mai edulcoreze situația și să le spună angajaților adevărul despre circumstanțele dificile cu care se confruntă ziarul.

În al doilea rând, i-am cerut să nu le mai promită un viitor sigur și securizat, pe care știa că este imposibil de realizat.

Și, în final, l-am sfătuit să-i ajute pe angajați să realizeze că problemele lor de siguranță și securitate erau ceva ce urma să fie gestionat singuri. De fapt, ei erau singurii care puteau.

Joe a considerat sugestiile noastre descurajante. S-a luptat cu ramificațiile. Dar, la sfârșitul zilei, s-a ridicat în fața unui grup mare de angajați dezamăgiți, speriați și furioși care căutau liniște sufletească și a avut o nouă conversație cu ei.

A început: „M-am gândit mult de la ședințele departamentale de astăzi și am câteva lucruri dificile să vi le spun, lucruri pe care nu le-am spus când ne-am întâlnit mai devreme.” Apoi a explicat clar și direct gravitatea situației cu care se confruntau cu toții în încercarea de a face ziarul profitabil pe piața actuală. A recunoscut că a înrăutățit situația insinuând că are răspunsuri la acele probleme dificile, când nu le avea, și liniștindu-i pe angajați că lucrurile vor fi bine, când el nu putea fi sigur. A fost clar cu ei în ceea ce privește costurile eșecului și a spus că are nevoie ca ei să înceapă să își asume responsabilitatea de a găsi răspunsurile. Joe a subliniat categoric necesitatea ca toți să lucreze împreună pentru a schimba situația.

A încheiat spunând următoarele: „Ultimul lucru pe care trebuie să-l spun este cel mai dificil. Nu pot face nimic în privința fericirii tale. Nu pot face nimic ca să te fac să te simți în siguranță și nu pot face nimic ca să te fac să te simți în siguranță. Aceste lucruri sunt în mâinile tale . Va trebui să alegi ce vei face pentru a-ți asigura propriul viitor aici și viitorul acestui ziar. Voi face tot ce pot și sper că și tu vei face la fel, dar nu-mi mai bate capul cu fericirea ta, ca și cum aș fi responsabil pentru ea. Nu sunt.”

A urmat un moment de tăcere tensionată și nedumerită. Apoi, angajații s-au ridicat spontan și au aplaudat – mult timp. A fost un moment de ușurare nebunească. Li se spusese adevărul pentru prima dată după ani de zile. Joe recunoscuse că erau adulți și le vorbise ca pe niște adulți. Le-a spus clar că nu putea rezolva singur problemele ziarului. Practic, spunea: „O să opresc mesajul gol și liniștitor. Oricum nimeni nu-l crede. Hai să începem să înțelegem ce se întâmplă aici.”

A fost un moment minunat pentru organizație. Joe a pus capăt conversației vechi și a creat un mod nou, autentic, de a vorbi cu angajații. A schimbat cultura din încăpere.

Cultura organizațională și afacerea

Când începem să lucrăm cu o organizație clientă, evaluăm cultura organizațională și alte aspecte prin intervievarea unor persoane din întreaga companie. Una dintre primele întrebări pe care ni le punem este „Cum este să lucrezi aici?”

Când suficienți oameni spun: „Acesta este un loc de muncă dificil. Ritmul este agitat și solicitant, nu le pasă cu adevărat ce cred. Nimic nu se schimbă vreodată și simt că tot ce vor să fac este să apar și să fac ce spun ei”, putem trage niște concluzii solide despre cultura organizațională. Putem deduce că munca este rapidă și oamenii lucrează multe ore, dar nu înțeleg de ce și nu le place. Auzim că se tem să vorbească sau că se simt neauziți dacă o fac. Simt că capacitatea lor de a contribui este limitată și că încercările de a depăși nemulțumirea au eșuat. Se simt victime și își justifică aceste sentimente. Putem concluziona că cultura este plină de conversații părinte-copil.

Modul în care oamenii percep schimbarea este, de asemenea, un semnal al culturii organizaționale. Oamenii spun lucruri de genul: „Când cineva sugerează o schimbare, altcineva spune: «Am mai încercat asta înainte și nu a funcționat». Destul de curând, toată lumea vorbește despre ce s-a întâmplat în trecut și despre cum schimbarea nu funcționează niciodată, mai degrabă decât despre propunerea de pe masă.”

Afirmații de acest gen ne spun multe. Ne spun că oamenii din organizație au fost dezamăgiți de eforturile de schimbare, iar cultura este marcată de o lipsă de speranță și optimism. Oamenii se văd ca victime ale unei organizații incompetente, iar cultura le acceptă și le susține neputința. Și pentru că conversațiile lor sunt centrate pe dezamăgire, nedreptate și faptul că nu sunt luați în serios, mai degrabă decât pe cerințele afacerii, putem concluziona că problemele serioase care afectează succesul nu sunt abordate așa cum ar trebui.

Într-o companie mare din domeniul sănătății unde am fost consultați, de exemplu, angajații care lucrau în domeniul facturării se confruntau cu o serie de probleme dificile de afaceri care amenințau cu închiderea departamentului. Externalizarea era o posibilitate. În timpul interviurilor noastre cu angajații, majoritatea comentariilor lor s-au concentrat pe aspecte precum cât de neprietenoși erau unii dintre supervizori, cui era rândul să curețe stația de cafea și dacă jaluzelele ar trebui deschise sau închise. Au spus foarte puține lucruri care să ne facă să credem că erau preocupați, și cu atât mai puțin că încercau în mod activ să rezolve, probleme grave de afaceri care le amenințau angajarea.

Primul și cel mai important pas pentru crearea unei culturi mai sănătoase și mai productive este schimbarea conversațiilor. Schimbarea unei conversații pe moment poate schimba cultura din încăpere, așa cum a făcut Joe când a spus adevărul despre o situație dificilă. Schimbarea culturii din încăpere în orice moment dat este cel mai bun lucru pe care îl poate face oricare dintre noi. Dacă noile conversații schimbă cultura din încăpere de suficiente ori și în suficiente încăperi - cultura organizației se va schimba.

Putem învăța să vorbim despre cinism, de exemplu, ca despre alegerea pe care o facem, mai degrabă decât ca despre un rezultat predeterminat al dezamăgirii. Având această conversație, putem dezvălui ce vedem și ce părere avem despre alegerea cinismului. Îi putem invita și pe alții să o vadă în același mod și, procedând astfel, profităm de o oportunitate de a confrunta cinismul și de a schimba punctul de vedere al celor prezenți.

Schimbarea culturii prin noi conversații poate crea o organizație mai matură, mai rezistentă, cu o capacitate de creativitate, inovație și transformare în fața cerințelor neclintite ale pieței. Prin noi conversații, putem crea organizații în care oamenii cred, în care își asumă responsabilitatea pentru succesul întregului, în care oamenii găsesc sens în munca pe care o fac și obțin rezultatele necesare pentru a reuși.

O nouă conversație

Noua conversație a lui Joe cu angajații ziarului a avut patru elemente puternice care nu se aud de obicei în organizațiile tradiționale:

În primul rând, a recunoscut cu sinceritate problemele și a numit aspectele dificile . Ziarul se afla în mare dificultate; el nu avea toate răspunsurile și nu se aștepta ca acestea să vină repede sau ușor.

În al doilea rând, și-a asumat contribuția la această dificultate . A recunoscut că a umbrit problemele subestimând criza și oferind asigurări goale celor care ar fi trebuit să se implice în găsirea de soluții. A recunoscut că a vrut să-i facă pe oameni să se simtă în siguranță, chiar și atunci când știa că nu poate.

În al treilea rând, a enunțat riscurile și a recunoscut posibilitatea ca lucrurile să nu meargă bine . Le-a spus direct când a spus: „Nu știu cum vom rezolva aceste probleme”.

În al patrulea rând, le-a pus în fața unei alegeri . A confruntat faptul că fiecare avea de făcut o alegere cu privire la ce urma să facă și cum urma să înfrunte viitorul.

Implicațiile afacerilor ale spunerii adevărului

Pentru Joe, implicațiile afacerilor legate de spusul adevărului erau enorme. Toți cei prezenți în acea zi așteptau conducerea șefului - iar el avea o alegere de făcut. Pe de o parte, putea continua să fie grijuliu și să-i încurajeze pe angajați să se îndrepte către el și către conducerea superioară pentru răspunsuri și reasigurări. Dar dacă ar face asta, oamenii din organizație ar rămâne blocați, incapabili să acționeze singuri. Ar primi mesajul că nu sunt responsabili pentru găsirea de soluții. În cele din urmă, era probabil să aibă o sală plină de oameni profund dezamăgiți, furioși din cauza nedreptății de a trebui să suporte rezultatul unei conduceri inadecvate.

Pe de altă parte, le-ar putea spune adevărul și le-ar putea recunoaște trădarea. Ar putea comunica așteptarea ca ei să lucreze ca adulți care ar putea și ar trebui să contribuie la succesul organizației. Acest lucru vorbește despre natura adultă a existenței fiecăruia și despre faptul că noi singuri alegem ce facem cu viitorul nostru.

Cel puțin în momentul discursului lui Joe, angajații acestui ziar au auzit mesajul că supraviețuirea ziarului era la fel de mult în mâinile lor, precum și în mâinile conducerii superioare. Ei au recunoscut că contribuțiile lor la rezolvarea problemelor dificile de pe piață în tiraj, publicitate, editorial și producție, gestionând în același timp costurile, ar avea un impact asupra viitorului lor. În loc să ceară, precum copiii, ca Joe să rezolve problemele pentru ei, puteau alege să crească, să aibă speranță și optimism pentru viitor și să-și concentreze energiile pentru a face o diferență.

Învățând să crești

Organizațiile au fost construite pe ideea că oamenii trebuie să fie trași la răspundere și că altcineva este responsabil pentru acest lucru. Acest tip de gândire, mai mult decât orice altceva, creează și menține conversații părinte-copil la locul de muncă, care promovează culturi bazate pe conformitate mai degrabă decât pe angajament.

Ideea că suntem cu toții responsabili pentru propriul nostru angajament este radicală. Aceasta impune ca oamenii să se recunoască unii pe alții ca adulți, responsabili în cele din urmă pentru alegerile pe care le fac. Trebuie să abandonăm ideea că alții pot fi sursa motivației și moralului nostru. Apoi, trebuie să înceapă noi conversații care să implice și să susțină această nouă viziune asupra lumii. Această schimbare este profund dificilă și absolut esențială.

Dacă nu crezi, pune-ți această întrebare fundamentală: „Ce este mai bine pentru această întreprindere - oameni care sunt tratați și se comportă ca niște copii sau adulți care sunt rezistenți și capabili să răspundă la circumstanțe dificile?” Răspunsul este atât de evident încât face ca întrebarea să pară ridicolă. Cu toate acestea, organizațiile sunt încă adânc înrădăcinate în filozofii, politici și proceduri la locul de muncă care consolidează conversațiile și culturile părinte-copil fără a realiza costul pentru companie.

Oricine a lucrat într-o organizație are povești de spus despre schimbările introduse la locul de muncă și despre eșecurile acestora. Chiar și atunci când toată lumea pare aliniată și dedicată unei schimbări, durează doar câteva luni până când oamenii încep să realizeze și poate chiar să se plângă că totul a revenit la „normal”. Transformarea organizațională dorită nu a reușit să prindă rădăcini.

Oamenii întreabă ce a mers prost. Ei diagnostichează situația și se scarpină în cap, nedumeriți de cauza eșecului. Unii dau vina pe conducerea superioară, alții pe membrii de rând. Oamenii dau vina pe personalul de instruire sau pe consultanți. Alții afirmă că gândirea, metodele, procesele sau tehnologia au fost defecte sau că nu au fost utilizate resursele adecvate.

Ceea ce este aproape întotdeauna trecut cu vederea, însă, este una dintre cele mai puternice forțe din organizație. Este o forță atât de comună și atât de considerată de la sine înțeleasă, încât este aproape prea evidentă pentru a fi observată. Nimeni nu s-a gândit să schimbe modul în care oamenii se văd unii pe alții și modul în care vorbesc unii cu alții.

Schimbarea nu va supraviețui și nu va prospera dacă vom continua să purtăm aceleași conversații. Conversațiile și culturile părinte-copil subminează cele mai bune șanse de succes ale organizațiilor noastre pe piață. În această carte, explorăm miturile și tradițiile care au creat și au menținut culturile părinte-copil. Oferim informații și instrumente pentru a ajuta la transformarea dinamicii dăunătoare părinte-copil în conversații autentice adult-adult. Analizăm importanța intențiilor, a limbajului și a confruntării cu probleme dificile, menținând în același timp bunăvoința.

Schimbarea conversațiilor are multe ramificații personale și organizaționale. Este esențială deoarece recunoaște esența experienței umane individuale - alegerea. Conversațiile autentice onorează acest lucru, iar oamenii devin cu adevărat esențiali în crearea unui loc în care munca lor are sens. De asemenea, este benefică pentru afaceri. Angajații nemulțumiți și dezinteresați care sunt tratați ca niște copii nu sunt predispuși să se dedice satisfacției clienților, să utilizeze resursele companiei cu înțelepciune sau să colaboreze cu alte departamente pentru a atinge obiectivele afacerii.

Trei dinamici distincte ale relației părinte-copil sunt susținute și perpetuate de conversații, iar noi vom examina rezultatele pe care le generează, efectul lor asupra oamenilor și culturii și prețul pe care organizația îl plătește pentru continuarea lor.

Cum este folosit limbajul pentru manipulare și producerea de efecte? Concentrându-ne pe intențiile noastre și alegând un limbaj diferit, explorăm cum să creăm conversații axate pe dezvăluire și implicare. Vă vom arăta modalități de a identifica conversațiile dăunătoare și subtilitățile intenției manipulatoare și vom oferi schițe pentru generarea de conversații sincere și productive.

Deși noile conversații în sine sunt relativ simple și directe, ele nu sunt pentru cei slabi de inimă. Utilizarea continuă a acestor conversații creează o lume în care nu există loc de ascundere. Creează o lume în care fiecare dintre noi își vede responsabilitatea și este obligat să ne asumăm responsabilitatea pentru noi înșine, organizațiile noastre și lumea în care trăim.

Implicațiile pentru leadership în utilizarea conversațiilor pentru a schimba cultura sunt enorme și nu au nicio legătură cu dimensiunea biroului sau cu importanța funcției. Leadershipul nu mai este văzut ca responsabilitatea celor care dețin cele mai mari birouri și cele mai bune locuri de parcare. Devine un act de a trăi și interacționa într-un mod care personifică cultura pe care doriți să o creați, implicându-i în același timp pe ceilalți în această creație - și făcând-o acum, în acest moment. Nu vă mai servește să găsiți modalități mai bune de a manipula, astfel încât să-i puteți determina pe „ei” să facă ceva.

Adevărata conducere înseamnă, de asemenea, construirea de cunoștințe și alfabetizare în loc să gestionezi oameni, iar oricine poate face acest lucru fiind cât mai generos și distribuitor posibil. Mediul de afaceri de astăzi este marcat de o abundență de date. Suntem bogați în informații, însă informațiile sunt adesea acumulate în organizații, ca și cum păstrarea lor la îndemână ar împiedica oamenii să moară de foame atunci când afacerea nu reușește să prospere.

Alegerea conversațiilor autentice pentru a crea o cultură a adulților axată pe responsabilitatea personală este o provocare pentru fiecare persoană dintr-o organizație. Dacă nu ar fi riscul, nu ar fi nevoie de curaj. Absența curajului este somn. E timpul să te trezești.

Secretul pentru susținerea schimbării de succes în organizații constă în schimbarea conștientă a naturii conversațiilor de la locul de muncă.