Benetako Elkarrizketa: Manipulaziotik Egiara Eta Konpromisora Igarotzea

Honako hau Berret-Koehler argitaletxea, 2008, Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment liburutik ateratako pasarte bat da.

Ekialdeko kostaldeko egunkari handi batekin kontsultak egiten ari ginen, milioika dolarreko defizitarekin eta industriaren izurriteekin borrokan ari zena: tiradaren beherakada, publizitate-sarreren murrizketa eta egunkarien paperaren prezioen igoera. Egunkari honen arazoak areagotu egin ziren eskualdeko demografia-aldaketekin, eta horrek zalantzan jartzen zuen egunkariaren edukia merkatuko irakurleentzat egokia zen ala ez. Kaleratzeak saihestezinak ziruditen. Ehunka pertsonak lana galtzeko arriskua zegoen.

Krisiari buruzko talde-bilera handi baterako prestatzeko, egun osoz jarraitu genion argitaratzaileari publizitate, tirada, ekoizpen eta erredakzioko langile talde txikiekin biltzen zen bitartean. Denek galdera berdinak egin zituzten: "Zer egingo duzu krisi honen aurrean, Joe? Nola konponduko duzu?". Lanpostua galtzeko aukeraz hain estresatuta zeudelako produktiboak izateko gai ez zirela kexatu ziren. Haserre, Joeri esan zioten berari eta beste goi-mailako zuzendariei leporatzen zietela "nahaspila honetan sartzeagatik", eta horri buruz zer egingo zuen jakin nahi izan zuten.

Joek langileak epe luzera begira jartzera animatu zituen. «Berreskuratuko gara», ziurtatu zien. «Estrategia berriak garatuko ditugu zirkulazioa eta publizitatea handitzeko. Gure istorioak irakurleentzat garrantzitsuagoak izan daitezen moduak aurkituko ditugu. Enpresekin negoziatzen ari gara irabazien eskaerei dagokienez barkamena lortzeko». Egun osoan zehar, mezu lasaigarriak ematen entzun genizkion bata bestearen atzetik: «Ez kezkatu, seguru egongo naiz. Ez kezkatu, goi-mailako zuzendariek arduratuko dira horretaz».

Joe gizon argia, gaia eta arduratsua zen. Bere lanarekiko grina zuen eta langileekiko konpromisoa zuen. Gauza zuzenak egin nahi zituen. Baina gure ustez, gauza oker guztiak esaten ari zen. Bere elkarrizketek egoera okerrera egiten zuten. Bete ezin zituen promesak eginez eta langileei egoera zail bat konpontzeagatik libre zeudela adierazten zien mezua bidaliz, enpresak zituen arazoak areagotzen ari zen.

Kaltearen gure balorazio zintzoa eman genion. Joe, harrituta geratu zen noski, pentsakor eta isilik geratu zen gure iritzia aztertzen zuen bitartean.

Joeren istoriora itzuliko gara, baina lehenik eta behin ikus dezagun zergatik arreta handia jarri genien egunkariko langileekin zituen elkarrizketei.

Elkarrizketek kultura sortzen dute

James A. Autry enpresaburuak, idazleak eta poetak dioenez, “Gauzak egia bihurtzen ditugu esaten dugunarekin... Gauzak eta pertsonak deitzen diegun hori dira, zeren eta, hitz sinpleenetan esanda, gu esaten duguna gara, eta besteak haiei buruz esaten duguna”.

Laburbilduz, elkarrizketa bi pertsona edo gehiagoren arteko trukea da, baina definizio soil horrek elkarrizketaren konplexutasuna ezkutatzen du. Hitzak eta hizkuntza tresna indartsuak dira, eta elkarrizketak hain ohikoak dira gure eguneroko bizitzan, ezen ez baitugu gelditzen haien berezko boterea hausnartzeko.

Lehenik eta behin, elkarrizketek munduan zer ikusten dugun eta ikusten dugunari zer esanahi ematen diogun agerian uzten dute . Bigarrenik, Autryk dioen bezala, gauzei izena jartzen diegu eta errealitatea sortzen dugu . Hirugarrenik, besteak gonbidatzen ditugu guk ikusten duguna ikustera, guk ikusten dugun moduan. Eta laugarrenik, elkarrizketen bidez, ikusten dugunaren esanahia mantentzen edo aldatzen dugu. Gauza horiek guztiek paper garrantzitsua betetzen dute erakunde baten kultura sortu eta definitzeko orduan.

«Kultura» terminoak gizakiek beren esperientziak sailkatzeko, kodifikatzeko eta sinbolikoki komunikatzeko duten gaitasun unibertsala adierazten du. Beste era batera esanda, kulturak gure sinesmenak, portaera, hizkuntza eta gizarte-elkarrekintza agintzen ditu. Komunikazio ez-berbalak eta idatzi gabeko arauek zeresan handia dute hemen.

Edgar Scheinek, MIT Sloan Management Eskolako irakasleak eta “korporazio-kultura” terminoa asmatu izanaren meritua duenak, kulturari buruz hitz egiten du oinarrizko suposizio partekatuen eredu gisa. Scheinek erakunde-kultura honela definitu zuen: “erakunde bateko pertsonek eta taldeek partekatzen dituzten balio eta arauen bilduma espezifikoa, eta elkarren artean eta erakundetik kanpoko interes-taldeekin elkarreragiteko modua kontrolatzen dutena”. Idatzi zuen arau horiek “langileen portaera egokia agintzen dutela eta erakundeko kideen elkarrekiko portaera kontrolatzen dutela”.

Kulturak esaten digu zer den onargarria eta zer ez den onargarria. Bilera batera berandu samar agertzea ondo dagoen ala ez, nola jantzi behar dugun iristean eta ea gai zailak gelan aipatzea ondo ikusiko den ala ez ohartarazten digu. Elkarri nola tratatzen diogun, elkarri hitz egiten diogun eragiten du eta gure lankide eta bezeroei nola ikusten eta haiekin elkarreragiten dugun faktore bat da.

Kultura antzekotasun gisa agertzen da pertsonek lanean duten jokabidean, haien maila, titulua edo serie-zenbakia edozein dela ere. Margaret J. Wheatleyk Leadership and the New Science liburuan idazten duen bezala, “Askotan harritzen naute erakunde bateko pertsonek erakusten dituzten portaera antzekoek, fabrikako langile batekin edo goi-zuzendari batekin biltzen naizen ala ez. Sekreturako edo irekitasunerako, irainak botatzeko edo pentsakor izateko joera errepikakor bat hauteman dezaket. Portaera-eredu errepikakor hauek erakunde baten kultura deitzen dute askok”.

Kultura aldatzeak elkarrizketa berriak eskatzen ditu

Erakunde baten kulturaren sortzaile eta eramaile nagusiak erakunde horretako kideek parte hartzen duten elkarrizketak dira. Jendeak zinismoa, itxaropena, babesgabetasuna eta baliabideak, bezeroak eta lana bera bezalako gauzak ikusteko eta hitz egiteko moduak erakundearen kultura islatzen du. Kulturari buruzko adierazpenak esaten dugunaren eta gure portaeraren bidez ikusten dira. Kulturak eragina du erabakietan, hala nola informazioa partekatu edo ezkutatu, ikuspuntu bat modu autentikoan adierazi beharrean pertsona baten jarrerari men egitea garrantzitsuagoa den ala ez, eta gure lankideak kolaboratzaile edo lehiakide gisa ikusten ditugun ala ez.

Boterea goialdean kontzentratuta dagoen erakunde batean, betetzea oso baloratua den eta guraso-seme-alaben rolak ezarrita daudenean, kultura-araua honelakoa da: "Nire nagusiak zerbait egiteko esaten didanean, niretzat zentzurik ez badu ere, ez diot uko egiten. Desadostasunak lankidetzan aritzeko gogorik ez dudala markatzen nau eta nire etorkizuna mehatxatzen du". Edo "Nire morala baxua denean, zuzendaritzaren lana da zer dagoen gaizki jakitea, irtenbidea aurkitzea eta aldaketak ezartzea. Jendearen atsekabea lidergo akastunaren adierazpena da".

Negozio-alfabetatzea, aukera eta erantzukizuna zabal eta sakon banatuta dauden erakunde batean, non malgutasuna eta berrikuntza oso baloratzen diren eta rol nagusiak heldu-heldu diren, kultura-araua hau da: "Zerbait gaizki dagoela ikusten dudanean, konpondu nahi dut. Nik konpondu behar dudala espero da eta horregatik arduratzen naiz. Nire nagusiak eta lankideek espero dute haien pentsamendua uxatzea eta zalantzan jartzea. Desadostasuna eta erantzukizuna dira erakunde honen lubrifikatzaileak".

Elkarrizketa da kultura-arauak ikasteko eta partekatzeko modu nagusia, batez ere modu informal eta inplizituak. Mezuak transmititzen dira bai erabiltzen ditugun hitzetan, bai elkarri hitz egiteko modua bultzatzen duten harreman-dinamiketan.

Horregatik, lantokiko ohiko elkarrizketek antolakuntza-aldaketa esanguratsuak egiteko edozein saiakera zaputza dezakete. Negozio-inguruneetan nola hitz egiten dugun elkarri eta erabakiak hartzeko modua agerian uzten du. Gainera, elkarrizketa indartsuenetako batzuk bilera-geletatik, auditorioetatik eta bilera-geletatik kanpo gertatzen dira. Komunetan, kafetegietan, erretzeko atsedenaldietan, jendearen bulegoetan, muntaketa-katean eta aretoan ausazko topaketetan gertatzen dira. Lanaren ondoren tabernetan eta kafetegietan jarraitzen dute. Jendeak egunean milaka aldiz izaten dituen ohiko elkarrizketa horiek dira, azken finean, kultura definitzen dutenak.

Elkarrizketa berriak ezartzea da gure bizitzetan, gure erakundeetan eta gizartean etengabeko eta iraunkorrak diren aldaketak sortzeko modurik eraginkorrena —eta gutxien erabiltzen dena—. Elkarrizketa berriek elkar modu ezberdin batean ikustea eskatzen digute, eta guri ondo ez datozen ohitura eta jokabideei iraunarazteko dugun eginkizunaren kontzientzia sortzea.

Ilustratzeko, itzul gaitezen Joeri buruzko gure istoriora eta langileekin izandako elkarrizketetara. Hau da langileekin izandako bilera handiaren aurretik eman genion iritzia: "Gaur jendearekin izan dituzun bilera guztietan, lasaitu zenien gauzak aldatuko zirela eta ondo aterako zinela. Joe, nola egingo duzu hori?". Defendatzen dugun kultura motan, litekeena da pertsona batek edo gehiagok galdera hau zuzenean egin izana talde txikietako bileretan. Baina lehendik zegoen kulturak ez zuen onartzen goi-zuzendaritzari galdera zail hau egitea. Ezta kulturak banakako erantzukizunari buruzko introspekzioa ere sustatzen.

Joe isilik egon zen pixka bat, eta azkenean esan zuen: "Beno, ondo egotea nahi dut. Denek espero dute ondo egotea. Jendeari egia esaten badiot, oraindik ez dakidala zein den irtenbidea, paper hau gaur bertan hautsi daiteke. Nire ardura da gauzak argitzea eta jendea lasaitzea".

Galdetu genion: «Nortzuk dira hizketan ari zareten pertsona hauek? Haurrak ala helduak dira?». Gure ikuspuntutik, gauzak ikusteko modu tradizionalean trabatuta zegoen eta egoera zailei buruz hitz egiteko elkarrizketa berdinak aukeratzen zituen. Kulturan txertatuta zegoen guraso-seme-alaben arteko harremana indartzen ari zen. Lasaitasun hitzak aukeratuz, arazoak definitu eta konponduko zituela aginduz eta langileei enpresaren etorkizunaz ez kezkatu behar zirela esanez, langileak zaindu eta babestu behar zituzten haur gisa tratatzen ari zen. Hala ere, egoera hauetan behar zuena heldu gaiak ziren, erakunde arrakastatsu bat sortzen parte hartuko zutenak eta irtenbideak aurkitzeko erantzukizuna hartuko zutenak. Elkarrizketa berri bat probatzea proposatu genion, egunero lanera agertzen diren pertsonei buruzko ikuspegia eta haiekin hitz egiten zuenean aukeratzen zituen hitzak aldatuz.

Lehenik eta behin, egoera gozokiztatzeari uzteko eta egunkariak zituen egoera zailei buruzko egia langileei esateko aholkatu genion.

Bigarrenik, etorkizun seguru eta fidagarri bat agintzeari uzteko eskatu genion, ezinezkoa zela bazekiena.

Eta azkenik, aholkatu genion langileei segurtasun arazoak eurek kudeatu beharko zituztela konturatzen laguntzeko. Izan ere, haiek ziren gai ziren bakarrak.

Joek gure iradokizunak beldurgarriak iruditu zitzaizkion. Ondorioekin borrokatu zuen. Baina egunaren amaieran, lasaitasun bila zebiltzan langile etsita, beldurtuta eta haserre zeuden talde handi baten aurrean zutik jarri zen, eta elkarrizketa berri bat izan zuen haiekin.

Honela hasi zen: «Gaur saileko bilerak egin ditugunez geroztik asko pentsatzen aritu naiz, eta gauza gogor batzuk esan behar dizkizuet, lehenago bildu ginenean esan ez nizkizunak». Ondoren, argi eta garbi azaldu zuen zein larria zen denek zuten egoera, egunkaria egungo merkatuan errentagarria izan zedin. Aitortu zuen egoera okerrera egin zuela arazo zail horietarako erantzunak bazituela esanez, ez bazituen ere, eta langileei gauzak ondo egongo zirela ziurtatuz, berak ziur egon ezin zenean. Argi azaldu zien porrotaren kostuei buruz, eta esan zuen erantzunak aurkitzeko ardura hartzen hasi behar zutela. Joek azpimarratu zuen denek elkarrekin lan egitearen beharra egoera aldatzeko.

Amaitu zuen honela esanez: «Esan behar dudan azken gauza da zailena. Ezin dut ezer egin zure zoriontasunaren inguruan. Ezin dut ezer egin zu seguru sentiarazteko, eta ezin dut ezer egin zu seguru sentiarazteko. Gauza horiek zure esku daude. Zuk aukeratu beharko duzu zer egingo duzun hemen zure etorkizuna eta egunkari honen etorkizuna azaltzeko. Ahal dudan guztia egingo dut, eta espero dut zuk ere egingo duzula, baina utzi nire buruan zure zoriontasunari buruz dantzatzeari, horren erantzule izango banintz bezala. Ez naiz».

Isilune tentsio eta nahasmen une bat egon zen. Orduan, langileak bat-batean zutitu eta txalo egin zuten —denbora luzez—. Erliebe une ero bat izan zen. Urteetan lehen aldiz egia esan zieten. Joek helduak zirela onartu zuen, eta heldu gisa hitz egin zien. Argi utzi zuen ezin zituela egunkariaren arazoak berak bakarrik konpondu. Funtsean, hau esaten ari zen: «Mezu huts eta lasaigarria geldituko dut. Inork ez du sinesten, nolanahi ere. Has gaitezen hemen gertatzen ari dena argitzen».

Une zoragarria izan zen erakundearentzat. Joek elkarrizketa zaharra eten eta langileekin hitz egiteko modu berri eta autentiko bat sortu zuen. Gelako kultura aldatu zuen.

Erakundearen Kultura eta Enpresa

Bezero-erakunde batekin lanean hasten garenean, kultura eta beste gauza batzuk ebaluatzen ditugu enpresako jendea elkarrizketatuz. Egiten dugun lehenengo galderetako bat hau da: "Nolakoa da hemen lan egitea?"

Jende nahikok esaten duenean: “Lan egiteko leku zaila da hau. Erritmoa bizia eta zorrotza da, ez zaie axola zer pentsatzen dudan. Ezer ez da inoiz aldatzen eta sentitzen dut nahi duten guztia agertzea eta esaten dutena egitea dela”, ondorio sendoak atera ditzakegu kulturari buruz. Ondorioztatu dezakegu lana erritmo bizikoa dela eta jendeak ordu asko egiten dituela lan, baina ez dute ulertzen zergatik eta ez zaie gustatzen. Entzuten dugu beldur direla hitz egiteko edo entzun gabe sentitzen direla hitz egiten badute. Uste dute laguntzeko gaitasuna mugatua dela eta atsekabea gainditzeko ahaleginak huts egin dutela. Biktima sentitzen dira eta sentimendu horiek justifikatzen dituzte. Ondorioztatu dezakegu kultura gurasoen eta seme-alaben arteko elkarrizketez josita dagoela.

Jendeak aldaketa ikusteko moduak ere erakunde-kulturaren seinale dira. Jendeak honelako gauzak esaten ditu: «Norbaitek aldaketa bat proposatzen duenean, beste norbaitek esaten du: 'Aurretik saiatu gara hori, eta ez du funtzionatu'. Laster, denek iraganean gertatutakoaz eta aldaketak ez duela inoiz funtzionatzen hitz egiten dute, mahai gainean dagoen proposamenaz baino».

Horrelako adierazpenek asko esaten digute. Esaten digute erakundeko jendea aldaketa-ahaleginekin etsita dagoela, eta kultura itxaropen eta baikortasun faltagatik markatuta dagoela. Jendeak bere burua erakunde ezgai baten biktimatzat hartzen du, eta kulturak haien babesgabetasuna onartzen eta babesten du. Eta haien elkarrizketak negozioaren eskaeretan baino etsipenean, injustizian eta serio ez hartzean oinarritzen direnez, ondoriozta dezakegu arrakastari eragiten dioten arazo larriak ez direla behar bezala jorratzen.

Adibidez, kontsulta egin genion osasun-enpresa handi batean, fakturazioan lan egiten zuten langileak negozio-arazo zail batzuek jota zeuden, eta horiek saila ixteko mehatxua zuten. Azpikontratazioa aukera bat zen. Langileekin egindako elkarrizketetan, haien iruzkin gehienak gainbegirale batzuk zein desatseginak ziren, noren txanda zen kafe-estazioa garbitzeko eta leihoetako pertsianak irekita edo itxita egon behar ziren bezalako gaiei buruzkoak ziren. Oso gutxi esan zuten, eta horrek pentsarazi zigun kezkatuta zeudela, eta are gutxiago aktiboki konpontzen saiatzen ari zirela, haien enplegua mehatxatzen zuten negozio-arazo larriei buruz.

Kultura osasuntsuago eta emankorrago bat sortzeko lehen urratsa, eta garrantzitsuena, elkarrizketak aldatzea da. Unean bertan elkarrizketa bat aldatzeak gelako kultura alda dezake, Joek egoera zail bati buruzko egia esan zuenean egin zuen bezala. Gelako kultura edozein unetan aldatzea da gutako edonork egin dezakeen gauzarik onena. Elkarrizketa berriek gelako kultura behar adina aldiz eta gelatan aldatzen badute, erakundearen kultura aldatuko da .

Adibidez, zinismoaz hitz egiten ikas dezakegu, etsipenaren emaitza aurrez zehaztu gisa baino, den aukera gisa. Elkarrizketa hori izanda, zer ikusten dugun eta zinismoaren aldeko aukerari buruz zer iruditzen zaigun agerian utzi dezakegu. Beste batzuk modu berean ikustera gonbidatu ditzakegu, eta horrela eginez, zinismoari aurre egiteko eta gelako ikuspuntua aldatzeko aukera aprobetxatzen dugu.

Kultura elkarrizketa berriekin aldatzeak erakunde helduago eta erresilienteago bat sor dezake, merkatuaren eskakizun irmoen aurrean sormenerako, berrikuntzarako eta eraldaketarako gaitasuna duena. Elkarrizketa berrien bidez, jendeak sinesten dituen erakundeak sor ditzakegu, non osotasunaren arrakastaren erantzukizuna hartzen duten, non jendeak egiten duen lanean zentzua aurkitzen duen eta arrakasta izateko beharrezko emaitzak lortzen dituen.

Elkarrizketa berri bat

Joeren eta egunkarietako langileen arteko elkarrizketa berriak lau elementu indartsu zituen, ohiko erakundeetan entzuten ez direnak:

Lehenik eta behin, arazoak zintzotasunez onartu eta gai zailak izendatu zituen . Egunkaria arazo larrietan zegoen; ez zituen erantzun guztiak eta ez zuen espero erantzunak azkar edo erraz etortzea.

Bigarrenik, zailtasunean egindako ekarpena bere gain hartu zuen . Onartu zuen krisia gutxietsiz eta irtenbideak bilatzen aritu behar zutenei lasaitasun hutsak eskainiz arazoak lausotu zituela. Onartu zuen jendea seguru sentiarazi nahi izan zuela, ezin zuela jakin arren.

Hirugarrenik, arriskuak aipatu zituen eta gauzak ondo ateratzeko aukera onartu zuen . Zuzen esaten ari zitzaien: «Ez dakit nola konponduko ditugun arazo hauek».

Laugarrenik, aukera bat aurkeztu zien . Aurre egin zion denek erabaki behar zutela zer egingo zuten eta nola egingo zioten aurre etorkizunari buruz.

Egia esatearen negozio-ondorioak

Joerentzat, egia esatearen negozio-ondorioak izugarriak ziren. Egun hartan gelan zeuden guztiek nagusiaren lidergoa bilatzen zuten, eta berak erabaki bat hartu behar zuen. Alde batetik, zaintza lanetan jarraitu zezakeen eta langileak animatu zitzakeen berari eta goi-zuzendaritzari erantzunak eta lasaitasuna bilatzera. Baina hori egingo balu, erakundeko jendea trabatuta geratuko litzateke, bere kabuz jardun ezinik. Irtenbideak aurkitzeko ardurarik ez zutela jasoko lukete. Azkenean, ziurrenik gela oso etsita zegoen jendez beteko zuen, lidergo desegokiaren emaitza jasan behar izatearen bidegabekeriaren aurka haserre.

Bestetik, egia esan eta haien traizioa onartu ahal izango zien. Heldu gisa lan egiten dutela eta erakundearen arrakastan lagundu dezaketela eta lagundu beharko luketela espero zien. Horrek pertsona ororen existentziaren heldutasun-izaerari buruz hitz egiten du, eta gure etorkizunarekin zer egingo dugun guk bakarrik aukeratzen dugula adierazten du.

Joeren hitzaldiaren unean behintzat, egunkari honetako langileek mezu hau entzun zuten: egunkariaren biziraupena goi-zuzendaritzaren eskuetan zegoela. Aitortu zuten zirkulazioan, publizitatean, erredakzioan eta ekoizpenean merkatuko arazo zailak konpontzeko egindako ekarpenek, kostuak kudeatuz, eragina izango zutela beren etorkizunean. Haurrek bezala, Joeri arazoak konpontzeko eskatu beharrean, haztea, etorkizunerako itxaropena eta baikortasuna izatea eta beren energiak aldea eragiteko erabiltzea.

Hazten ikasten

Erakundeak pertsonak erantzule izan behar direla eta hori egiteaz beste norbait arduratzen dela dioen ideian oinarrituta eraiki dira. Pentsamolde honek, beste edozerk baino gehiago, gurasoen eta seme-alaben arteko elkarrizketak sortzen eta mantentzen ditu lantokian, eta horrek konpromisoan baino betetzean oinarritutako kulturak sustatzen ditu.

Guztiok gure konpromisoaren erantzule garela dioen ideia erradikala da. Jendeak elkar aitortzea eskatzen du, azken finean hartzen dituzten erabakien erantzule diren heldu gisa. Besteak gure motibazioaren eta moralaren iturri izan daitezkeela pentsatzea alde batera utzi behar dugu. Orduan, mundu-ikuspegi berri hori bultzatzeko eta babesteko elkarrizketa berriak hasi behar dira. Aldaketa hau oso zaila da, eta guztiz ezinbestekoa.

Sinesten ez baduzu, egin zeure buruari oinarrizko galdera hau: "Zer da onena enpresa honetarako: haurrak bezala tratatzen eta jokatzen duten pertsonak, edo erresilienteak diren eta egoera zailei erantzuteko gai diren helduak?". Erantzuna hain da agerikoa, ezen galdera barregarria iruditzen baita. Hala ere, erakundeak oraindik ere sakonki errotuta daude lantokiko filosofietan, politikatan eta prozeduretan, gurasoen eta seme-alaben arteko elkarrizketak eta kulturak indartzen dituztenetan, negozioarentzat kostua konturatu gabe.

Erakunde batean lan egin duen edonork istorioak kontatzeko ditu lantokian sartutako aldaketei eta nola huts egin duten. Denak aldaketa batekin lerrokatuta eta konprometituta daudela dirudienean ere, hilabete batzuk besterik ez dira behar jendeak konturatzen hasi arte, eta agian kexatu ere egin arte, dena "normaltasunera" itzuli dela. Nahi zen erakundearen eraldaketak ez du sustrairik hartu.

Jendeak zer joan den gaizki galdetzen du. Egoera diagnostikatzen dute eta burua urratzen dute, porrotaren arrazoiak nahastuta. Batzuek goi-zuzendaritzari leporatzen diote errua, beste batzuek oinarrizko langileei. Jendeak prestakuntza-langileei edo aholkulariei seinalatu egiten die errua. Beste batzuek diote pentsamendua, metodoak, prozesuak edo teknologia akatsak izan zirela edo baliabide egokiak ez zirela erabili.

Hala ere, ia beti ahaztu egiten dena erakundeko indarrik boteretsuenetako bat da. Hain ohikoa eta hain berezkoa den indarra da, ezen ia ikusteko agerikoegia baita. Inork ez zuen pentsatu jendeak elkar ikusteko moduak eta elkarri hitz egiteko moduak aldatzea.

Aldaketak ez du iraungo edo aurrera egingo elkarrizketa berdinak izaten jarraitzen badugu. Gurasoen eta seme-alaben arteko elkarrizketek eta kulturek gure erakundeen merkatuan arrakasta izateko aukera onenak ahultzen ari dira. Liburu honetan, gurasoen eta seme-alaben arteko kulturak sortu eta mantendu dituzten mitoak eta tradizioak aztertzen ditugu. Informazioa eta tresnak eskaintzen ditugu gurasoen eta seme-alaben arteko dinamika kaltegarria helduen eta helduen arteko elkarrizketa autentiko bihurtzen laguntzeko. Asmoen, hizkuntzaren eta arazo zailak borondate ona mantenduz aurre egitearen garrantzia aztertzen dugu.

Elkarrizketak aldatzeak ondorio pertsonal eta antolakuntzazko asko ditu. Ezinbestekoa da, giza esperientzia indibidualaren funtsa aitortzen duelako: aukera. Elkarrizketa autentikoek hori ohoratzen dute, eta pertsonak benetan funtsezkoak bihurtzen dira beren lanak zentzua duen leku bat sortzeko. Ona da negozioentzat ere. Haur gisa tratatzen diren langile atsekabetu eta deskonprometituek ez dute bezeroen gogobetetasunarekiko konpromisorik izango, ez dute enpresaren baliabideak zentzuz erabiliko edo ez dute beste sailekin lankidetzan arituko negozio helburuak sustatzeko.

Hiru guraso-seme-alaba harreman dinamika bereizi elkarrizketek babesten eta iraunarazten dituzte, eta sortzen dituzten emaitzak, pertsonengan eta kulturan duten eragina eta erakundeak haien jarraipenagatik ordaintzen duen prezioa aztertuko ditugu.

Nola erabiltzen da hizkuntza manipulaziorako eta efekturako? Gure asmoetan arreta jarriz eta hizkuntza desberdinak aukeratuz, agerian uztean eta parte-hartzean oinarritutako elkarrizketak nola sortu aztertzen dugu. Elkarrizketa kaltegarriak eta manipulazio-asmoaren ñabardurak identifikatzeko moduak erakutsiko dizkizugu, eta elkarrizketa zintzo eta emankorrak sortzeko eskemak emango ditugu.

Elkarrizketa berriak nahiko sinpleak eta zuzenak diren arren, ez dira bihotz ahulekoentzat. Elkarrizketa hauek etengabe erabiltzeak ezkutatzeko lekurik ez dagoen mundu bat sortzen du. Mundu bat sortzen du non bakoitzak bere erantzukizuna ikusten dugun eta geure buruaren, gure erakundeen eta bizi garen munduaren erantzukizuna hartu behar dugun.

Elkarrizketak erabiltzeak kultura aldatzeko lidergoaren ondorioak izugarriak dira eta ez dute zerikusirik zure bulegoaren tamainarekin edo zure karguaren garrantziarekin. Lidergoa ez da jada bulego handienak eta aparkaleku onenak dituztenen ardura bezala ikusten. Bizi eta elkarreragiteko ekintza bihurtzen da, sortu nahi duzun kultura pertsonifikatzen duen moduan, besteak sorkuntza honetan inplikatzen dituzun bitartean —eta orain, une honetan— egiten dituzun bitartean. Jada ez dizu balio manipulatzeko modu hobeak aurkitzeak, “haiek” zerbait egitera bultzatzeko.

Benetako lidergoak ezagutza eta alfabetatzea eraikitzea ere esan nahi du, pertsonak kudeatu beharrean, eta edonork egin dezake hori ahalik eta eskuzabalen eta banatzaileen izanez. Gaur egungo negozio-ingurunea datu ugariz markatuta dago. Informazioan aberatsak gara, baina informazioa askotan erakundeetan pilatzen da, gertu edukitzeak jendea gosez hiltzea eragotziko balu bezala, negozioak aurrera egiten ez duenean.

Norberaren erantzukizunean oinarritutako helduen kultura bat sortzeko elkarrizketa autentikoak aukeratzea erronka bat da erakunde bateko pertsona ororentzat. Arriskurik ez balitz, ez litzateke ausardiarik behar izango. Ausardiarik eza loa da. Esnatzeko ordua da.

Erakundeetan aldaketa arrakastatsuak mantentzeko sekretua lantokiko elkarrizketen izaera kontzienteki aldatzean datza.