Autentiški pokalbiai: perėjimas Nuo Manipuliavimo Prie Tiesos Ir įsipareigojimo

Toliau pateikiama ištrauka iš knygos „Autentiški pokalbiai: perėjimas nuo manipuliavimo prie tiesos ir įsipareigojimo“ , leidykla „Berret-Koehler Publishers“, 2008 m.

Konsultavomės su dideliu Rytų pakrantės laikraščiu, kuris grūmėsi su daugelio milijonų dolerių trūkumu ir apskritai pramonės negandomis: mažėjančiu tiražu, mažėjančiomis reklamos pajamomis ir didėjančiomis laikraštinio popieriaus kainomis. Šio laikraščio problemas dar labiau paaštrino regiono demografiniai pokyčiai, dėl kurių kilo klausimų, ar laikraščio turinys yra aktualus jų rinkos skaitytojams. Atleidimai atrodė neišvengiami. Šimtai žmonių greičiausiai neteks darbo.

Rengdamiesi didelei grupei apie krizę, visą dieną sekėme leidėją, kai jis susitikinėjo su mažomis reklamos, tiražo, gamybos ir redakcijos darbuotojų grupėmis. Visi uždavė panašius klausimus: „Ką ketinate daryti dėl šios krizės, Džo? Kaip ketinate ją išspręsti?“ Jie skundėsi, kad negali būti produktyvūs, nes labai nerimauja dėl galimo darbo netekimo. Jie piktai pasakė Džo, kad kaltina jį ir kitus vyresniuosius vadovus dėl to, kad „įvėlėme mus į šią netvarką“, ir reikalavo žinoti, ką jis ketina daryti.

Džo skatino darbuotojus susitelkti į ilgalaikę perspektyvą. „Mes atsigausime“, – patikino jis juos. „Sukursime naujas strategijas tiražui ir reklamai didinti. Rasime būdų, kaip mūsų istorijas padaryti aktualesnes skaitytojams. Deramės su korporacijomis dėl atlaidumo dėl pelno reikalavimų.“ Visą dieną girdėjome jį vieną po kitos raminančias žinutes: „Nesijaudinkite, aš pasirūpinsiu jūsų saugumu. Nesijaudinkite, vyresnieji vadovai tuo pasirūpins.“

Džo buvo protingas, gabus ir rūpestingas vyras. Jis aistringai domėjosi savo darbu ir buvo atsidavęs savo darbuotojams. Jis norėjo daryti teisingus dalykus. Tačiau, mūsų nuomone, jis kalbėjo viską, kas neteisinga. Jo pokalbiai tik pablogino situaciją. Duodamas pažadus, kurių jis negalėjo ištesėti, ir siųsdamas darbuotojams žinią, kad jie neatsako už sudėtingos situacijos sprendimą, jis paaštrino įmonės problemas.

Mes jam atvirai įvertinome jo padarytą žalą. Džo, akivaizdžiai nustebęs, tyliai ir susimąstęs apmąstė mūsų atsiliepimus.

Grįšime prie Džo istorijos, bet pirmiausia pažiūrėkime, kodėl taip atidžiai stebėjome jo pokalbius su laikraščio darbuotojais.

Pokalbiai kuria kultūrą

Verslininkas, autorius ir poetas Jamesas A. Autry sako: „Mes iš tiesų paverčiame dalykus tiesa tuo, ką sakome... Daiktai ir žmonės yra tai, ką mes juos vadiname, nes, paprasčiau tariant, mes esame tai, ką sakome, o kiti yra tai, ką apie juos sakome.“

Paprastai tariant, pokalbis yra dviejų ar daugiau asmenų bendravimas, tačiau šis paprastas apibrėžimas užgožia pokalbio sudėtingumą. Žodžiai ir kalba yra galingi įrankiai, o pokalbiai yra tokie įprasti mūsų kasdieniame gyvenime, kad nesustojame apmąstyti jų prigimtinės galios.

Pirma, pokalbiai atskleidžia, ką matome pasaulyje ir kokią prasmę suteikiame tam, ką matome. Antra, kaip sako Autry, mes įvardijame daiktus ir kuriame realybę . Trečia, kviečiame kitus matyti tai, ką matome, taip, kaip matome. Ir ketvirta, pokalbių metu mes arba palaikome, arba keičiame to, ką matome, prasmę. Visi šie dalykai atlieka lemiamą vaidmenį kuriant ir apibrėžiant organizacijos kultūrą.

Terminas „kultūra“ reiškia universalų žmonių gebėjimą klasifikuoti, kodifikuoti ir simboliškai perteikti savo patirtį. Kitaip tariant, kultūra diktuoja mūsų įsitikinimus, elgesį, kalbą ir socialinę sąveiką. Čia svarbų vaidmenį atlieka neverbalinis bendravimas ir nerašytos taisyklės.

Edgaras Scheinas, MIT Sloan vadybos mokyklos profesorius ir žmogus, kuriam priskiriamas termino „įmonės kultūra“ sukūrimas, kalba apie kultūrą kaip apie bendrų pagrindinių prielaidų modelį. Scheinas apibrėžė organizacinę kultūrą kaip „specifinį vertybių ir normų rinkinį, kuriuo dalijasi organizacijos žmonės ir grupės ir kuris kontroliuoja jų bendravimą tarpusavyje ir su suinteresuotosiomis šalimis už organizacijos ribų“. Jis rašė, kad šios normos „nustato tinkamą darbuotojų elgesį ir kontroliuoja organizacijos narių elgesį vienų kitų atžvilgiu“.

Kultūra mums nurodo, kas yra priimtina, o kas nepriimtina. Ji mums praneša, ar galima šiek tiek pavėluoti į susitikimą, kaip turėtume būti apsirengę atvykę ir ar sudėtingų klausimų kėlimas kambaryje bus vertinamas palankiai. Ji daro įtaką tam, kaip elgiamės vieni su kitais, kalbamės tarpusavyje, ir yra veiksnys, lemiantis, kaip vertiname ir bendraujame su savo bendradarbiais ir klientais.

Kultūra pasireiškia kaip žmonių elgesio darbe panašumas, nepriklausomai nuo jų rango, pareigų ar serijos numerio. Kaip rašo Margaret J. Wheatley knygoje „Lyderystė ir naujasis mokslas“ , „Mane dažnai stebina šiurpinančiai panašus organizacijos darbuotojų elgesys, nesvarbu, ar susitinku su gamyklos darbuotoju, ar su vyresniuoju vadovu. Galiu pastebėti pasikartojantį polinkį į slaptumą ar atvirumą, įžeidinėjimus ar dėmesingumą. Šie pasikartojantys elgesio modeliai yra tai, ką daugelis vadina organizacijos kultūra.“

Kultūros keitimas reikalauja naujų pokalbių

Svarbiausi organizacijos kultūros kūrėjai ir nešėjai yra pokalbiai, kuriuose dalyvauja tos organizacijos nariai. Tai, kaip žmonės mato ir kalba apie tokius dalykus kaip cinizmas, viltis, bejėgiškumas ir išradingumas, savo klientus ir patį darbą, atspindi organizacijos kultūrą. Teiginiai apie kultūrą matomi tiek mūsų žodžiuose, tiek elgesyje. Kultūra daro įtaką tokiems sprendimams, kaip dalytis informacija ar ją slėpti, ar svarbiau paklusti žmogaus pozicijai, o ne autentiškai išsakyti savo požiūrį, ir ar savo kolegas laikome bendradarbiais, ar konkurentais.

Organizacijoje, kurioje valdžia sutelkta viršuje, labai vertinamas paklusnumas ir nustatyti tėvų ir vaikų vaidmenys, kultūrinė norma atrodo taip: „Kai mano viršininkas liepia man ką nors padaryti, net jei man tai atrodo beprasmiška, aš nesipriešinu. Nesutikimas žymi mane kaip nebendradarbiaujantį ir kelia grėsmę mano ateičiai.“ Arba „Kai mano moralė žema, vadovybės užduotis – išsiaiškinti, kas negerai, rasti sprendimą ir įgyvendinti pokyčius. Žmonių nepasitenkinimas yra ydingo vadovavimo požymis.“

Organizacijoje, kurioje verslo raštingumas, pasirinkimo laisvė ir atskaitomybė yra plačiai ir giliai paskirstyti, kurioje labai vertinamas lankstumas ir inovacijos, o dominuojantys vaidmenys yra suaugusiųjų – suaugusiųjų, kultūros norma yra tokia: „Kai matau, kad kažkas negerai, noriu tai išspręsti. Tikimasi, kad tai išspręsiu, ir esu už tai atsakingas. Mano viršininkas ir bendradarbiai tikisi, kad aš priešinsiuosi ir mesiu iššūkį jų mąstymui. Nesutikimas ir atskaitomybė yra šios organizacijos „tepalai“.“

Pokalbis yra pagrindinis būdas mokytis ir dalytis kultūrinėmis normomis, ypač neformaliais ir numanomomis. Žinutės perduodamos tiek mūsų vartojamais žodžiais, tiek santykių dinamika, kuri lemia, kaip mes kalbame vieni su kitais.

Dėl šios priežasties įprasti pokalbiai darbo vietoje gali sabotuoti bet kokius bandymus atlikti reikšmingus organizacinius pokyčius. Tai, kaip mes bendraujame tarpusavyje verslo aplinkoje ir kaip svarstome sprendimus, yra daug ką atskleidžianti. Be to, kai kurie įtakingiausi pokalbiai vyksta ne posėdžių salėse, auditorijose ir posėdžių salėse. Jie vyksta tualetuose, kavinėse, per rūkymo pertraukėles, žmonių biuruose, prie konvejerio ir atsitiktinių susitikimų salėje metu. Jie tęsiasi baruose ir kavinėse po darbo. Tie įprasti pokalbiai, kuriuos žmonės turi tūkstančius kartų per dieną, galiausiai apibrėžia kultūrą.

Naujų pokalbių užmezgimas yra veiksmingiausias – ir mažiausiai išnaudojamas – būdas kurti nuolatinius, ilgalaikius pokyčius mūsų gyvenime, organizacijose ir visuomenėje. Nauji pokalbiai reikalauja, kad mes kitaip žiūrėtume vieni į kitus ir ugdytume supratimą apie savo vaidmenį įtvirtinant įpročius ir elgesį, kurie mums netarnauja.

Kad iliustruotume tai, grįžkime prie mūsų istorijos apie Džo ir jo pokalbius su darbuotojais. Štai atsiliepimas, kurį jam pateikėme prieš didelį susitikimą su darbuotojais: „Visuose šiandienos susitikimuose su žmonėmis jūs juos raminote, kad viskas pasikeis į gerąją pusę ir kad jūs viską sutvarkysite. Džo, kaip tu tai padarysi?“ Mūsų propaguojamoje kultūroje tikėtina, kad vienas ar keli žmonės jau būtų tiesiogiai uždavę šį klausimą mažų grupių susitikimuose. Tačiau esama kultūra neleido užduoti šio sunkaus klausimo vyresniajai vadovybei. Kultūra taip pat neskatino savęs apmąstymo apie individualią atsakomybę.

Džo kurį laiką tylėjo, o tada pagaliau tarė: „Na, aš noriu , kad viskas būtų gerai. Visi tikisi , kad aš viską sutvarkysiu. Jei pasakysiu žmonėms tiesą, kad dar nežinau sprendimo, šis dokumentas gali šiandien, dabar pat, subyrėti. Mano pareiga – išsiaiškinti situaciją ir nuraminti žmones.“

Paklausėme: „Apie kas tie žmonės, apie kuriuos kalbate? Ar jie vaikai, ar suaugę?“ Mūsų požiūriu, jis buvo įstrigęs tradiciniame požiūryje į dalykus ir rinkosi tuos pačius senus pokalbius, kad aptartų sudėtingą situaciją. Jis sustiprino kultūroje įsišaknijusius tėvų ir vaikų santykius. Pasirinkdamas patikinančius žodžius, pažadėdamas apibrėžti ir išspręsti problemas bei sakydamas darbuotojams, kad jie neturėtų nerimauti dėl įmonės ateities, jis elgėsi su darbuotojais kaip su vaikais, kuriais reikia rūpintis ir saugoti. Tačiau tokiomis aplinkybėmis jam reikėjo gabių suaugusiųjų, kurie dalyvautų kuriant sėkmingą organizaciją ir prisiimtų atsakomybę už sprendimų paiešką. Pasiūlėme jam išbandyti naują pokalbį, pakeičiant savo požiūrį į žmones, kurie kasdien ateina į darbą, ir žodžius, kuriuos jis pasirenka kalbėdamas su jais.

Pirmiausia patarėme jam liautis pagražinti situaciją ir pasakyti darbuotojams tiesą apie sudėtingas aplinkybes, su kuriomis susidūrė laikraštis.

Antra, paprašėme jo liautis žadėti jiems saugią ir užtikrintą ateitį, kurios, jo žiniomis, neįmanoma įgyvendinti.

Galiausiai patarėme jam padėti darbuotojams suprasti, kad jų saugumo ir apsaugos problemas jie turės spręsti patys. Tiesą sakant, jie buvo vieninteliai, kurie galėjo tai padaryti.

Džo mūsų pasiūlymai pasirodė bauginantys. Jis grūmėsi su pasekmėmis. Tačiau dienos pabaigoje jis atsistojo prieš didelę grupę nusivylusių, išsigandusių ir piktų darbuotojų, kurie ieškojo paguodos, ir pradėjo su jais naują pokalbį.

Jis pradėjo: „Po šiandieninių mūsų skyriaus susitikimų daug mąsčiau ir turiu jums pasakyti kai ką sudėtingo, ko nepasakiau ankstesnio mūsų susitikimo metu.“ Tada jis aiškiai ir tiesiai šviesiai paaiškino visą situacijos, su kuria jie visi susidūrė siekdami, kad laikraštis taptų pelningas dabartinėje rinkoje, rimtumą. Jis prisipažino, kad dar labiau pablogino situaciją, teigdamas, kad žino atsakymus į tuos sudėtingus klausimus, kai jų neturėjo, ir patikino darbuotojus, kad viskas bus gerai, kai jis nebuvo tikras. Jis aiškiai pasakė jiems apie nesėkmės kainą ir pasakė, kad jam reikia, kad jie pradėtų prisiimti atsakomybę už atsakymų paiešką. Džo pabrėžė, kad būtina, jog visi dirbtų kartu, kad situacija pasikeistų į gerąją pusę.

Jis baigė sakydamas: „Paskutinis dalykas, kurį turiu pasakyti, yra pats sunkiausias. Nieko negaliu padaryti dėl jūsų laimės. Nieko negaliu padaryti, kad jaustumėtės saugūs, ir nieko negaliu padaryti, kad jaustumėtės užtikrintai. Šie dalykai yra jūsų rankose. Turėsite pasirinkti, ką darysite, kad užtikrintumėte savo ateitį čia ir šio laikraščio ateitį. Padarysiu viską, ką galiu, ir tikiuosi, kad jūs taip pat, bet liaukitės man stepuoti apie savo laimę, tarsi būčiau už ją atsakingas. Nesu.“

Akimirką stojo įtempta ir sutrikusi tyla. Tada darbuotojai spontaniškai atsistojo ir ilgai plojo. Tai buvo beprotiško palengvėjimo akimirka. Jiems pirmą kartą per daugelį metų buvo pasakyta tiesa. Džo pripažino, kad jie suaugę, ir kalbėjosi su jais kaip su suaugusiaisiais. Jis aiškiai pasakė, kad vienas negali išspręsti laikraščio problemų. Iš esmės jis pasakė: „Aš sustabdysiu tuščią, raminančią žinią. Niekas ja vis tiek netiki. Pradėkime aiškintis, kas čia vyksta.“

Tai buvo nuostabi akimirka organizacijai. Džo nutraukė seną pokalbį ir sukūrė naują, autentišką bendravimo su darbuotojais būdą. Jis pakeitė patalpoje vyraujančią kultūrą.

Organizacinė kultūra ir verslas

Kai pradedame dirbti su kliento organizacija, įvertiname kultūrą ir kitus dalykus, apklausdami įmonės darbuotojus. Vienas pirmųjų klausimų, kuriuos užduodame, yra „Kaip čia dirbti?“.

Kai pakankamai daug žmonių sako: „Tai sunki darbo vieta. Tempas įtemptas ir reiklus, jiems iš tikrųjų nerūpi, ką aš manau. Niekas niekada nesikeičia ir jaučiuosi taip, lyg viskas, ko jie nori, tai pasirodyti ir daryti tai, ką jie sako“, galime padaryti tvirtas išvadas apie kultūrą. Galime daryti išvadą, kad darbas yra greitas ir žmonės dirba ilgas valandas, bet jie nesupranta, kodėl, ir jiems tai nepatinka. Girdėjome, kad jie bijo prabilti arba jaučiasi neišgirsti, jei tai daro. Jie mano, kad jų galimybės prisidėti yra ribotos, o bandymai įveikti nepasitenkinimą nepavyko. Jie jaučiasi aukomis ir pateisina šiuos jausmus. Galime daryti išvadą, kad kultūra persmelkta tėvų ir vaikų pokalbių.

Tai, kaip žmonės žiūri į pokyčius, taip pat yra organizacinės kultūros signalai. Žmonės sako tokius dalykus kaip: „Kai kas nors pasiūlo pakeitimą, kažkas kitas sako: „Mes bandėme tai padaryti anksčiau, ir tai neveikė.“ Netrukus visi kalba apie tai, kas nutiko praeityje ir kaip pokyčiai niekada neveikia, o ne apie pateiktą pasiūlymą.“

Tokie teiginiai mums daug ką pasako. Jie rodo, kad organizacijos žmonės nusivylė pokyčių pastangomis, o kultūrai būdingas vilties ir optimizmo trūkumas. Žmonės save laiko nekompetentingos organizacijos aukomis, o kultūra priima ir palaiko jų bejėgiškumą. Kadangi jų pokalbiai sukasi apie nusivylimą, neteisybę ir tai, kad į juos nežiūrima rimtai, o apie verslo reikalavimus, galime daryti išvadą, kad rimtos problemos, turinčios įtakos sėkmei, nėra sprendžiamos taip, kaip turėtų būti.

Pavyzdžiui, vienoje didelėje sveikatos priežiūros įmonėje, kurioje konsultavome, atsiskaitymo skyriuje dirbantys darbuotojai susidūrė su daugybe sudėtingų verslo problemų, kurios grėsė uždaryti skyrių. Buvo galima pasitelkti išorės paslaugų teikėjus. Interviu su darbuotojais metu dauguma jų komentarų buvo susiję su tokiais klausimais kaip kai kurių vadovų nedraugiškumas, kieno eilė valyti kavos aparatą ir ar langų žaliuzės turėtų būti atidarytos, ar uždarytos. Jie pasakė labai mažai, kas leistų manyti, kad jie nerimauja dėl rimtų verslo problemų, kurios kelia grėsmę jų darbui, jau nekalbant apie aktyvius bandymus jas spręsti.

Pirmas ir svarbiausias žingsnis kuriant sveikesnę ir produktyvesnę kultūrą yra pakeisti pokalbius. Pokalbio pakeitimas akimirksniu gali pakeisti kultūrą kambaryje, kaip tai padarė Džo, kai pasakė tiesą apie sudėtingą situaciją. Geriausia, ką kiekvienas iš mūsų galime padaryti, yra pakeisti kultūrą kambaryje bet kuriuo metu. Jei nauji pokalbiai pakeis kultūrą kambaryje pakankamai kartų ir pakankamai daug kambarių – pasikeis ir organizacijos kultūra.

Pavyzdžiui, galime išmokti kalbėti apie cinizmą kaip apie pasirinkimą, o ne kaip apie iš anksto nulemtą nusivylimo rezultatą. Šio pokalbio metu galime atskleisti, ką matome ir ką apie cinizmo pasirinkimą manome. Galime pakviesti kitus į tai žiūrėti taip pat ir taip pasinaudodami proga pasipriešinti cinizmui bei pakeisti požiūrį kambaryje.

Kultūros keitimas naujais pokalbiais gali sukurti brandesnę, atsparesnę organizaciją, gebančią kūrybiškumui, inovacijoms ir transformacijai, nepaisant nepalenkiamų rinkos reikalavimų. Naujų pokalbių dėka galime sukurti organizacijas, kuriomis žmonės tiki, kuriose jie prisiima atsakomybę už visos sėkmę, kuriose žmonės randa prasmę savo darbe ir pasiekia reikiamų rezultatų sėkmei.

Naujas pokalbis

Džo naujame pokalbyje su laikraščio darbuotojais buvo keturi svarbūs elementai, kurie tradicinėse organizacijose paprastai negirdimi:

Pirma, jis sąžiningai pripažino problemas ir įvardijo sudėtingus klausimus . Laikraštis turėjo didelių problemų; jis neturėjo visų atsakymų ir nesitikėjo, kad atsakymai bus pateikti greitai ar lengvai.

Antra, jis pripažino savo indėlį į sunkumus . Jis pripažino, kad užtemdė problemas, sumenkindamas krizę ir teikdamas tuščius patikinimus tiems, kurie turėjo įsitraukti į sprendimų paiešką. Jis pripažino, kad norėjo, jog žmonės jaustųsi saugūs, net kai žinojo, kad to negali padaryti.

Trečia, jis įvardijo riziką ir pripažino galimybę, kad viskas nepavyks . Jis tiesiai šviesiai pasakė: „Nežinau, kaip išspręsime šias problemas.“

Ketvirta, jis pateikė jiems pasirinkimą . Jis susidūrė su tuo, kad kiekvienas turi pasirinkti, ką daryti ir kaip elgtis ateityje.

Tiesos sakymo verslo pasekmės

Džo tiesos sakymo verslo pasekmės buvo milžiniškos. Tą dieną visi kambaryje buvę asmenys tikėjosi viršininko lyderystės – ir jis turėjo pasirinkti. Viena vertus, jis galėjo toliau rūpintis darbuotojais ir skatinti juos kreiptis į jį ir vyresniąją vadovybę atsakymų bei paguodos. Tačiau jei jis taip pasielgtų, organizacijos žmonės liktų įstrigę, negalėdami veikti savarankiškai. Jie gautų žinią, kad jiems nereikia ieškoti sprendimų. Galiausiai jis greičiausiai susirinks pilną kambarį žmonių, kurie buvo labai nusivylę ir siautėjo dėl neteisybės, kad jiems teko kęsti nepakankamo vadovavimo pasekmes.

Kita vertus, jis galėtų jiems pasakyti tiesą ir pripažinti jų išdavystę. Jis galėtų perteikti lūkestį, kad jie dirbs kaip suaugę žmonės, kurie gali ir turėtų prisidėti prie organizacijos sėkmės. Tai byloja apie kiekvieno žmogaus egzistencijos suaugusiojo prigimtį ir tai, kad tik mes patys renkamės, kokią ateitį kursime.

Bent jau Džo kalbos metu šio laikraščio darbuotojai išgirdo žinią, kad laikraščio išlikimas yra tiek pat jų, kiek ir vyresniosios vadovybės rankose. Jie suprato, kad jų indėlis sprendžiant sudėtingas rinkos problemas, susijusias su tiražu, reklama, redakcine veikla ir gamyba, kartu valdant išlaidas, turės įtakos jų ateičiai. Užuot reikalavę, kaip vaikai, kad Džo išspręstų problemas už juos, jie galėjo pasirinkti užaugti, turėti vilties ir optimizmo ateičiai ir skirti savo energiją tam, kad kažką pakeistų.

Mokymasis augti

Organizacijos buvo kuriamos remiantis idėja, kad žmonės turi būti atskaitingi ir kad už tai yra atsakingas kažkas kitas . Toks mąstymas labiau nei kas nors kita kuria ir palaiko tėvų ir vaikų pokalbius darbo vietoje, kurie puoselėja kultūrą, paremtą atitikimu, o ne įsipareigojimu.

Mintis, kad visi esame atsakingi už savo įsipareigojimus, yra radikali. Ji reikalauja, kad žmonės pripažintų vieni kitus suaugusiaisiais, kurie galiausiai yra atsakingi už savo pasirinkimus. Turime atsisakyti minties, kad kiti gali būti mūsų motyvacijos ir moralės šaltinis. Tada turi prasidėti nauji pokalbiai, apimantys ir palaikantys tą naują pasaulėžiūrą. Šis pokytis yra nepaprastai sunkus ir absoliučiai būtinas.

Jei netikite, užduokite sau šį pagrindinį klausimą: „Kas geriausia šiai įmonei – žmonės, su kuriais elgiamasi ir kurie elgiasi kaip vaikai, ar suaugusieji, kurie yra atsparūs ir geba reaguoti į sudėtingas aplinkybes?“ Atsakymas toks akivaizdus, kad klausimas atrodo juokingas. Vis dėlto organizacijos vis dar yra giliai įsišaknijusios darbovietės filosofijose, politikoje ir procedūrose, kurios stiprina tėvų ir vaikų pokalbius bei kultūrą, nesuvokdamos, kokią žalą tai daro verslui.

Kiekvienas, dirbęs organizacijoje, gali papasakoti istorijų apie darbovietėje įvestus pokyčius ir jų nesėkmę. Net kai atrodo, kad visi yra pasiryžę pokyčiams ir jiems pritaria, prireikia vos kelių mėnesių, kol žmonės pradeda suprasti ir galbūt net skųstis, kad viskas grįžo į „normalias vėžes“. Norima organizacinė transformacija neįsitvirtino.

Žmonės klausia, kas nutiko ne taip. Jie įvertina situaciją ir kasosi pakaušį, sutrikę dėl nesėkmės priežasties. Vieni kaltina aukščiausiąją vadovybę, kiti – eilinius darbuotojus. Žmonės kaltina mokymų personalą ar konsultantus. Kiti tvirtina, kad mąstymas, metodai, procesai ar technologijos buvo ydingi arba nebuvo pasitelkti tinkami ištekliai.

Tačiau beveik visada pamirštama viena galingiausių organizacijos jėgų. Tai tokia įprasta ir savaime suprantama jėga, kad ją beveik neįmanoma pastebėti. Niekam nekilo mintis pakeisti tai, kaip žmonės mato vieni kitus ir kaip bendrauja tarpusavyje.

Pokyčiai neišliks ir klestės, jei ir toliau vessime tuos pačius pokalbius. Tėvų ir vaikų pokalbiai bei kultūros kenkia mūsų organizacijų geriausioms sėkmės galimybėms rinkoje. Šioje knygoje nagrinėjame mitus ir tradicijas, kurios sukūrė ir palaikė tėvų ir vaikų kultūrą. Pateikiame informacijos ir įrankių, padėsiančių žalingą tėvų ir vaikų dinamiką paversti autentiškais suaugusiųjų pokalbiais. Apžvelgiame ketinimų, kalbos ir sudėtingų problemų sprendimo svarbą išlaikant gerą valią.

Pokalbių keitimas turi daug asmeninių ir organizacinių pasekmių. Tai labai svarbu, nes pripažįsta individualios žmogiškosios patirties esmę – pasirinkimą. Autentiški pokalbiai tai gerbia, ir žmonės iš tiesų tampa svarbiais kuriant vietą, kurioje jų darbas turi prasmę. Tai taip pat naudinga verslui. Nepatenkinti, atsidavę darbuotojai, su kuriais elgiamasi kaip su vaikais, greičiausiai nebus įsipareigoję klientų pasitenkinimui, išmintingai naudos įmonės išteklius ar bendradarbiaus su kitais skyriais, kad pasiektų verslo tikslų.

Pokalbiai palaiko ir įtvirtina tris skirtingas tėvų ir vaikų santykių dinamikas, ir mes išnagrinėsime jų duodamus rezultatus, poveikį žmonėms ir kultūrai bei kainą, kurią organizacija moka už jų tęstinumą.

Kaip kalba naudojama manipuliavimui ir poveikiui? Sutelkdami dėmesį į savo ketinimus ir pasirinkdami skirtingą kalbą, mes nagrinėjame, kaip kurti pokalbius, kuriuose pagrindinis dėmesys skiriamas atskleidimui ir įsitraukimui. Parodysime, kaip atpažinti žalingus pokalbius ir manipuliacinių ketinimų subtilybes, bei pateiksime gaires, kaip užmegzti sąžiningus ir produktyvius pokalbius.

Nors patys nauji pokalbiai yra gana paprasti ir aiškūs, jie nėra skirti silpnavaliams. Nuolatinis šių pokalbių naudojimas sukuria pasaulį, kuriame nėra kur pasislėpti. Tai sukuria pasaulį, kuriame kiekvienas matome savo atsakomybę ir esame įpareigoti prisiimti atsakomybę už save, savo organizacijas ir pasaulį, kuriame gyvename.

Pokalbių panaudojimo kultūrai keisti vadovavimui pasekmės yra milžiniškos ir neturi nieko bendra su jūsų biuro dydžiu ar pareigų svarba. Vadovavimas nebėra laikomas tų, kurie turi didžiausius biurus ir geriausias automobilių stovėjimo vietas, atsakomybe. Tai tampa gyvenimo ir bendravimo veiksmu, kuris įasmenina kultūrą, kurią norite sukurti, įtraukiant kitus į šį kūrimą – ir darant tai dabar, šią akimirką. Jums nebereikia ieškoti geresnių manipuliavimo būdų, kad galėtumėte priversti „juos“ ką nors padaryti.

Tikrasis vadovavimas taip pat reiškia žinių ir raštingumo kūrimą, o ne žmonių valdymą, ir kiekvienas tai gali padaryti būdamas kuo dosnesnis ir dalijantis. Šiandienos verslo aplinkai būdinga duomenų gausa. Esame turtingi informacijos, tačiau organizacijose informacija dažnai kaupiama, tarsi jos laikymas apsaugotų žmones nuo bado, kai verslas neklestės.

Autentiškų pokalbių pasirinkimas kuriant suaugusiųjų kultūrą, orientuotą į asmeninę atsakomybę, yra iššūkis kiekvienam organizacijos nariui. Jei ne rizika, nereikėtų drąsos. Drąsos nebuvimas – tai miegas. Laikas pabusti.

Sėkmingų pokyčių organizacijose paslaptis slypi sąmoningame darbovietės pokalbių pobūdžio keitime.