Аутентичные разговоры: переход от манипуляции к правде и обязательствам

Ниже приведен отрывок из книги «Искренние беседы: переход от манипуляции к истине и обязательству» , издательство Berret-Koehler Publishers, 2008 г.

Мы консультировали крупную газету Восточного побережья, которая боролась с многомиллионным дефицитом и общими проблемами отрасли: падением тиража, сокращением доходов от рекламы и ростом цен на газетную бумагу. Проблемы этой газеты усугублялись изменениями в демографической ситуации в регионе, которые вызывали вопросы о том, насколько содержание газеты соответствует интересам читателей. Сокращения казались неизбежными. Сотни сотрудников, вероятно, потеряют работу.

Готовясь к большой встрече, посвящённой кризису, мы целый день следили за издателем, пока он встречался с небольшими группами сотрудников отдела рекламы, распространения, производства и редакции. Все задавали одни и те же вопросы: «Джо, что ты собираешься делать с этим кризисом? Как ты собираешься его решить?» Все жаловались на то, что не могут работать продуктивно из-за сильного стресса от возможной потери работы. Они гневно заявили Джо, что винят его и других старших менеджеров в том, что они «втянули нас в эту историю», и потребовали объяснений.

Джо призвал сотрудников сосредоточиться на долгосрочной перспективе. «Мы восстановимся», — заверил он их. «Мы разработаем новые стратегии для увеличения тиража и рекламы. Мы найдём способы сделать наши материалы более интересными для читателей. Мы ведем переговоры с руководством о смягчении требований по прибыли». Весь день мы слышали одно за другим его ободряющие послания: «Не волнуйтесь, я позабочусь о вашей безопасности. Не волнуйтесь, высшее руководство обо всем позаботится».

Джо был умным, способным и заботливым человеком. Он был увлечён своей работой и предан своим сотрудникам. Он стремился поступать правильно. Но, по нашему мнению, он говорил совершенно не то. Его разговоры усугубляли ситуацию. Давая обещания, которые он не мог выполнить, и давая понять сотрудникам, что они не обязаны решать сложную ситуацию, он усугублял проблемы, с которыми сталкивалась компания.

Мы честно оценили ущерб, который он нанёс. Джо, явно ошеломлённый, задумчиво молчал, обдумывая наши замечания.

Мы еще вернемся к истории Джо, но сначала давайте рассмотрим, почему мы уделили столь пристальное внимание его беседам с сотрудниками газеты.

Беседы создают культуру

Джеймс А. Отри, бизнесмен, писатель и поэт, говорит: «Мы делаем вещи истинными с помощью того, что мы говорим… Вещи и люди таковы, как мы их называем, потому что, говоря проще, мы есть то, что мы говорим, а другие есть то, что мы говорим о них».

Проще говоря, разговор — это обмен мыслями между двумя или более людьми, но это простое определение скрывает всю сложность разговора. Слова и язык — мощные инструменты, и разговоры настолько обыденны в нашей повседневной жизни, что мы не задумываемся об их внутренней силе.

Во-первых, разговоры раскрывают то, что мы видим в мире, и то значение , которое мы этому придаём. Во-вторых, как говорит Отри, мы даём имена вещам и создаём реальность . В-третьих, мы приглашаем других увидеть то, что видим мы, так, как видим мы. И в-четвёртых, посредством разговоров мы либо сохраняем, либо изменяем значение того, что видим. Всё это играет решающую роль в создании и определении культуры организации.

Термин «культура» относится к универсальной способности человека классифицировать, систематизировать и передавать свой опыт символически. Другими словами, культура диктует наши убеждения, поведение, язык и социальное взаимодействие. Невербальная коммуникация и неписаные правила играют здесь важную роль.

Эдгар Шейн, профессор Школы менеджмента имени Слоуна Массачусетского технологического института и автор термина «корпоративная культура», определяет культуру как совокупность общих базовых убеждений. Шейн определил организационную культуру как «определённый набор ценностей и норм, разделяемых людьми и группами в организации и определяющих их взаимодействие друг с другом и с заинтересованными сторонами вне организации». Он писал, что эти нормы «предписывают сотрудникам соответствующее поведение и контролируют поведение членов организации по отношению друг к другу».

Культура диктует нам, что приемлемо, а что нет. Она подсказывает, можно ли немного опоздать на встречу, как нам следует одеваться, когда мы приходим, и будет ли позитивно воспринято обсуждение сложных вопросов в рабочей обстановке. Она влияет на то, как мы относимся друг к другу, общаемся друг с другом, и является фактором, определяющим наше отношение к коллегам и клиентам и взаимодействие с ними.

Культура проявляется в сходстве поведения людей на работе, независимо от их ранга, должности или порядкового номера. Как пишет Маргарет Дж. Уитли в книге «Лидерство и новая наука» : «Меня часто поражает пугающе схожее поведение людей в организации, будь то встреча с рядовым работником или руководителем высшего звена. Я могу заметить повторяющуюся склонность к скрытности или открытости, к навешиванию ярлыков или к вдумчивости. Эти повторяющиеся модели поведения и есть то, что многие называют культурой организации».

Изменение культуры требует новых диалогов

Главными создателями и носителями корпоративной культуры являются диалоги, в которых участвуют её члены. То, как люди видят и говорят о таких вещах, как цинизм, надежда, беспомощность и находчивость, о своих клиентах и о самой работе, отражает организационную культуру. Утверждения о культуре проявляются как в наших словах, так и в нашем поведении. Культура влияет на такие решения, как делиться информацией или скрывать её, важнее ли считаться с позицией другого человека, чем честно высказывать свою точку зрения, и рассматриваем ли мы своих коллег как соратников или как конкурентов.

В организации, где власть сосредоточена наверху, высоко ценится подчинение и установлены родительско-детские роли, культурная норма выглядит так: «Когда мой начальник приказывает мне что-то сделать, даже если это кажется мне бессмысленным, я не сопротивляюсь. Несогласие характеризует меня как нежелающего сотрудничать и ставит под угрозу моё будущее». Или «Когда мой моральный дух падает, задача руководства — выяснить, в чём проблема, найти решение и внедрить изменения. Недовольство людей — это признак некомпетентного руководства».

В организации, где деловая грамотность, возможность выбора и ответственность широко и глубоко распространены, где высоко ценятся гибкость и инновации, а доминирующие роли — это отношения между взрослыми и взрослыми, культурная норма гласит: «Когда я вижу, что что-то не так, я хочу это исправить. От меня ожидают, что я это сделаю, и я несу за это ответственность. Мой начальник и коллеги ожидают, что я буду возражать и оспаривать их точку зрения. Несогласие и ответственность — движущая сила этой организации».

Общение — основной способ изучения и распространения культурных норм, особенно неформальный и неявный. Информация передается как через слова, которые мы используем, так и через динамику отношений, которая определяет то, как мы общаемся друг с другом.

По этой причине обычные разговоры на рабочем месте могут свести на нет любые попытки существенных организационных изменений. То, как мы общаемся друг с другом в деловой обстановке и как мы обдумываем решения, весьма показательно. Более того, некоторые из самых важных разговоров происходят за пределами залов заседаний, аудиторий и переговорных. Они происходят в туалетах, кофейнях, во время перекуров, в офисах, на сборочной линии и при случайных встречах в коридоре. Они продолжаются в барах и кафе после работы. Эти обычные разговоры, которые люди ведут тысячи раз в день, в конечном итоге и определяют культуру.

Установление новых диалогов — самый эффективный и самый недооценённый способ добиться непрерывных, долгосрочных изменений в нашей жизни, наших организациях и обществе. Новые диалоги требуют от нас взглянуть друг на друга по-новому и осознать нашу роль в сохранении привычек и моделей поведения, которые нам не на пользу.

Для иллюстрации вернёмся к нашей истории о Джо и его беседам с сотрудниками. Вот что мы ему дали перед его важной встречей с сотрудниками: «На всех встречах, которые вы провели сегодня, вы заверяли их, что всё изменится и что вы всё исправите. Джо, как вы собираетесь это сделать?» В культуре, которую мы пропагандируем, вероятно, один или несколько человек уже задали бы этот вопрос прямо на встречах в малых группах. Но существующая культура не поощряла задавать этот сложный вопрос высшему руководству. Она также не поощряла самоанализ индивидуальной ответственности.

Джо помолчал немного, а затем наконец сказал: «Ну, я хочу , чтобы всё было хорошо. Все ждут , что я это сделаю. Если я скажу людям правду, что пока не знаю решения, эта статья может развалиться уже сегодня, прямо сейчас. Мой долг — разобраться во всём и успокоить людей».

Мы спросили: «О ком вы говорите? Дети или взрослые?» С нашей точки зрения, он застрял в традиционном взгляде на вещи и выбирал одни и те же разговоры для обсуждения сложной ситуации. Он укреплял родительско-детские отношения, заложенные в культуре. Выбирая слова утешения, обещая определить и решить проблемы и говоря сотрудникам, что им не стоит беспокоиться о будущем компании, он относился к сотрудникам как к детям, нуждающимся в заботе и защите. Однако в этих обстоятельствах ему нужны были способные взрослые, которые бы участвовали в создании успешной организации и несли ответственность за поиск решений. Мы предложили ему попробовать новый разговор, изменив свой взгляд на людей, которые приходят на работу каждый день, и слова, которые он выбирал, когда разговаривал с ними.

Во-первых, мы посоветовали ему перестать приукрашивать ситуацию и рассказать сотрудникам правду о сложных обстоятельствах, с которыми столкнулась газета.

Во-вторых, мы попросили его прекратить обещать им безопасное и надежное будущее, зная, что его невозможно обеспечить.

И наконец, мы посоветовали ему помочь сотрудникам осознать, что вопросы безопасности им придётся решать самостоятельно. Более того, они были единственными, кто мог это сделать.

Джо нашел наши предложения пугающими. Он боролся с последствиями. Но в конце дня он предстал перед большой группой разочарованных, напуганных и разгневанных сотрудников, искавших утешения, и провёл с ними новый разговор.

Он начал: «Я много думал после сегодняшнего совещания наших отделов, и мне нужно сказать вам несколько неприятных вещей, о которых я умолчал на нашей предыдущей встрече». Затем он ясно и прямо объяснил всю серьёзность ситуации, с которой они все столкнулись, пытаясь обеспечить прибыльность газеты в условиях текущего рынка. Он признал, что усугубил ситуацию, намекая на то, что у него есть ответы на эти сложные вопросы, хотя на самом деле их не было, и заверяя сотрудников, что всё будет хорошо, хотя сам не был в этом уверен. Он чётко обозначил цену неудачи и сказал, что им нужно взять на себя ответственность за поиск ответов. Джо подчёркивал необходимость совместной работы всех сотрудников для исправления ситуации.

Он закончил словами: «Последнее, что я должен сказать, – самое трудное. Я ничего не могу сделать для вашего счастья. Я ничего не могу сделать, чтобы вы чувствовали себя в безопасности, и я ничего не могу сделать, чтобы вы чувствовали себя в безопасности. Всё это в ваших руках. Вам придётся выбирать, что вы будете делать, чтобы обеспечить своё будущее здесь и будущее этой газеты. Я сделаю всё, что смогу, и надеюсь, вы тоже, но перестаньте танцевать чечётку у меня на голове по поводу вашего счастья, как будто я несу за него ответственность. Я не несу ответственности».

Наступил момент напряжённой и растерянной тишины. Затем сотрудники невольно встали и долго аплодировали. Это был момент безумного облегчения. Впервые за много лет им сказали правду. Джо признал, что они взрослые, и говорил с ними как со взрослыми. Он ясно дал понять, что не сможет решить проблемы газеты в одиночку. По сути, он сказал: «Я прекращу эти пустые, утешительные заявления. В них всё равно никто не верит. Давайте начнём разбираться, что здесь происходит».

Это был замечательный момент для организации. Джо прервал прежний диалог и создал новый, искренний способ общения с сотрудниками. Он изменил корпоративную культуру.

Организационная культура и бизнес

Начиная работать с клиентской организацией, мы оцениваем корпоративную культуру и другие аспекты, проводя собеседования с сотрудниками. Один из первых вопросов, который мы задаем: «Каково здесь работать?»

Когда достаточно много людей говорят: «Здесь трудно работать. Темп лихорадочный и требовательный, им все равно, что я думаю. Ничего не меняется, и мне кажется, что все, что они хотят от меня, — это приходить и делать то, что они говорят», мы можем сделать некоторые убедительные выводы о культуре. Мы можем сделать вывод, что работа идет в быстром темпе, и люди работают сверхурочно, но они не понимают, почему, и им это не нравится. Мы слышим, что они боятся высказываться или чувствуют себя неуслышанными, если делают это. Они чувствуют, что их способность вносить вклад ограничена, а попытки преодолеть недовольство провалились. Они чувствуют себя жертвами и оправдывают эти чувства. Мы можем сделать вывод, что культура пронизана родительско-детскими разговорами.

То, как люди относятся к изменениям, также является признаком организационной культуры. Люди говорят примерно следующее: «Когда кто-то предлагает изменения, кто-то другой говорит: „Мы уже пробовали это раньше, и это не сработало“. Вскоре все начинают говорить о том, что было в прошлом, и о том, что изменения никогда не работают, а не о самом предложении».

Подобные заявления говорят нам о многом. Они говорят о том, что сотрудники организации разочарованы усилиями по внедрению изменений, а корпоративная культура характеризуется отсутствием надежды и оптимизма. Люди считают себя жертвами некомпетентной организации, а корпоративная культура принимает и поддерживает их беспомощность. Поскольку их разговоры сосредоточены на разочаровании, несправедливости и несерьёзном отношении к ним, а не на требованиях бизнеса, мы можем сделать вывод, что серьёзные проблемы, влияющие на успех, не решаются должным образом.

Например, в одной крупной медицинской компании, которую мы консультировали, сотрудники отдела выставления счетов столкнулись с рядом сложных бизнес-проблем, которые грозили закрыть отдел. Возможность аутсорсинга рассматривалась как вариант. Во время наших интервью с сотрудниками большинство их комментариев касалось таких вопросов, как недружелюбие некоторых руководителей, чья очередь убирать кофейный автомат и следует ли открывать или закрывать жалюзи на окнах. Они почти ничего не сказали о том, что могло бы дать нам основание полагать, будто они обеспокоены серьёзными бизнес-проблемами, угрожающими их занятости, и ещё меньше о том, что они активно пытаются их решить.

Первый и самый важный шаг к созданию более здоровой и продуктивной культуры — это изменение характера разговоров. Изменение характера разговора в данный момент может изменить культуру в коллективе, как это сделал Джо, когда сказал правду о сложной ситуации. Изменение культуры в коллективе в любой момент — это лучшее, что может сделать каждый из нас. Если новые разговоры достаточно часто и в достаточном количестве помещений изменят культуру в коллективе, изменится и культура организации.

Мы можем научиться говорить о цинизме, например, как о выборе, которым он является, а не как о предопределённом результате разочарования. Разговаривая таким образом, мы можем раскрыть то, что видим и как воспринимаем свой выбор в пользу цинизма. Мы можем предложить другим взглянуть на него таким же образом, и, делая это, мы воспользуемся возможностью противостоять цинизму и изменить точку зрения присутствующих.

Изменение культуры посредством новых диалогов может создать более зрелую и устойчивую организацию, способную к творчеству, инновациям и трансформации в условиях непреклонных требований рынка. Благодаря новым диалогам мы можем создавать организации, в которые люди верят, где они берут на себя ответственность за общий успех, где люди находят смысл в своей работе и достигают необходимых для успеха результатов.

Новый разговор

В новом разговоре Джо с сотрудниками газеты было четыре важных момента, которые обычно не встречаются в традиционных организациях:

Во-первых, он честно признал проблемы и обозначил наиболее сложные вопросы . Газета находилась в серьёзном затруднительном положении; у него не было ответов на все вопросы, и он не ожидал, что ответы будут даны быстро и легко.

Во-вторых, он признал свой вклад в возникновение трудностей . Он признал, что затуманивал суть проблемы, преуменьшая масштаб кризиса и давая пустые заверения тем, кто должен был заниматься поиском решений. Он признал, что хотел, чтобы люди чувствовали себя в безопасности, даже зная, что не сможет этого сделать.

В-третьих, он обозначил риски и признал возможность того, что что-то может пойти не так . Он сказал им об этом прямо: «Я не знаю, как мы решим эти проблемы».

В-четвертых, он предоставил им выбор . Он поставил их перед фактом, что у каждого есть выбор относительно того, что делать и как относиться к будущему.

Бизнес-последствия честности

Для Джо последствия для бизнеса от того, что он сказал правду, были колоссальными. Все, кто был в тот день в комнате, ждали руководства от начальника, и у него был выбор. С одной стороны, он мог продолжать проявлять заботу и побуждать сотрудников обращаться к нему и высшему руководству за ответами и поддержкой. Но если бы он так поступил, люди в организации застряли бы, неспособные действовать самостоятельно. Они бы поняли, что им не нужно искать решения. В конце концов, он, скорее всего, собрал бы в комнате людей, глубоко разочарованных и возмущённых несправедливостью, которую им пришлось испытать из-за неадекватного руководства.

С другой стороны, он мог бы сказать им правду и признать их предательство. Он мог бы передать им ожидание, что они будут работать как взрослые люди, которые могут и должны внести свой вклад в успех организации. Это говорит о взрослой природе каждого человека и о том, что только мы выбираем, как построить своё будущее.

По крайней мере, в момент выступления Джо сотрудники этой газеты поняли, что выживание газеты зависит не только от высшего руководства, но и от них самих. Они осознали, что их вклад в решение сложных рыночных вопросов, связанных с тиражом, рекламой, редакционной работой и производством, а также управлением затратами, повлияет на их будущее. Вместо того, чтобы, подобно детям, требовать от Джо решения их проблем, они могли бы выбрать взросление, надежду и оптимизм в отношении будущего и направить свою энергию на то, чтобы изменить мир к лучшему.

Учимся взрослеть

Организации построены на идее, что люди должны нести ответственность, и что кто-то другой должен этим заниматься. Такой подход, прежде всего, способствует формированию и поддержанию родительско-детских диалогов на рабочем месте, которые способствуют формированию культуры, основанной на подчинении, а не на приверженности.

Идея о том, что мы все ответственны за свои обязательства, радикальна. Она требует, чтобы люди признавали друг друга как взрослых людей, которые в конечном итоге несут ответственность за свой выбор. Мы должны отказаться от мысли, что другие могут быть источником нашей мотивации и морального духа. Затем необходимо начать новые диалоги, которые будут способствовать развитию и поддержке этого нового мировоззрения. Этот сдвиг невероятно труден, но он абсолютно необходим.

Если вы в это не верите, задайте себе простой вопрос: «Что лучше для этого предприятия — люди, к которым относятся и которые ведут себя как дети, или взрослые, которые стойки и способны реагировать на сложные обстоятельства?» Ответ настолько очевиден, что сам вопрос кажется нелепым. Однако организации по-прежнему глубоко укоренились в философии, политике и процедурах, которые укрепляют корпоративную культуру и диалог между родителями и детьми, не осознавая, во сколько это обойдется бизнесу.

Любой, кто работал в организации, может рассказать истории об изменениях, которые внедрялись на рабочем месте, и о том, как они провалились. Даже когда кажется, что все настроены сплочённо и настроены на перемены, проходит всего несколько месяцев, прежде чем люди начинают понимать, а возможно, даже жаловаться, что всё вернулось «на круги своя». Желаемая организационная трансформация так и не закрепилась.

Люди спрашивают, что пошло не так. Они анализируют ситуацию и чешут затылки, недоумевая, что стало причиной неудачи. Одни винят высшее руководство, другие — рядовых сотрудников. Люди обвиняют инструкторов или консультантов. Другие утверждают, что мышление, методы, процессы или технологии были ошибочными, или что не были задействованы необходимые ресурсы.

Однако почти всегда упускается из виду одна из самых мощных сил в организации. Эта сила настолько распространённая и само собой разумеющаяся, что её почти невозможно не заметить. Никто не подумал изменить то, как люди воспринимают друг друга и как они общаются друг с другом.

Изменения не приживутся и не будут процветать, если мы продолжим вести те же разговоры. Разговоры и культура родительско-детских отношений подрывают шансы наших организаций на успех на рынке. В этой книге мы исследуем мифы и традиции, которые создали и поддерживают родительско-детскую культуру. Мы предоставляем информацию и инструменты, которые помогут преобразовать разрушительную динамику родительско-детских отношений в подлинные разговоры взрослых. Мы рассматриваем важность намерений, языка и решения сложных вопросов с сохранением доброй воли.

Изменение формата общения имеет множество последствий как для персонала, так и для организации. Это критически важно, поскольку признаёт суть индивидуального человеческого опыта — право выбора. Искренние разговоры учитывают это, и люди действительно играют важную роль в создании пространства, где их работа имеет смысл. Это также полезно для бизнеса. Недовольные, отстранённые сотрудники, к которым относятся как к детям, вряд ли будут стремиться к удовлетворению потребностей клиентов, разумно использовать ресурсы компании или сотрудничать с другими отделами для достижения бизнес-целей.

Три различные динамики взаимоотношений между родителями и детьми поддерживаются и закрепляются посредством разговоров, и мы рассмотрим результаты, которые они создают, их влияние на людей и культуру, а также цену, которую организация платит за их сохранение.

Как язык используется для манипуляции и воздействия? Сосредоточившись на наших намерениях и выбирая другой язык, мы исследуем, как создавать диалоги, основанные на раскрытии информации и вовлечении. Мы покажем вам, как распознавать деструктивные разговоры и тонкости манипулятивных намерений, а также предоставим рекомендации по построению честных и продуктивных диалогов.

Хотя сами новые диалоги относительно просты и понятны, они не для слабонервных. Постоянное использование этих диалогов создаёт мир, в котором негде спрятаться. Это создаёт мир, в котором каждый из нас осознаёт свою ответственность и обязан нести ответственность за себя, свои организации и мир, в котором мы живём.

Влияние использования разговоров для изменения культуры на лидерство огромно и не зависит ни от размера вашего офиса, ни от важности вашей должности. Лидерство больше не рассматривается как обязанность тех, у кого самые большие офисы и лучшие парковочные места. Оно становится актом жизни и взаимодействия, воплощающим культуру, которую вы хотите создать, одновременно вовлекая других в это творение — и делая это сейчас, в этот самый момент. Оно больше не служит вам поиском более эффективных способов манипулирования, чтобы заставить «их» что-то сделать.

Настоящее лидерство также подразумевает накопление знаний и повышение грамотности, а не управление людьми, и этого может достичь каждый, проявляя максимальную щедрость и способность распределять ресурсы. Современная бизнес-среда характеризуется обилием данных. Мы богаты информацией, но организации часто её накапливают, как будто её бережное хранение спасёт людей от голода, когда бизнес не процветает.

Выбор аутентичных диалогов для создания взрослой культуры, ориентированной на личную ответственность, — непростая задача для каждого сотрудника организации. Если бы не риск, смелость была бы не нужна. Отсутствие смелости — это сон. Пора просыпаться.

Секрет поддержания успешных изменений в организациях заключается в сознательном изменении характера рабочих обсуждений.