Справжні розмови: перехід від маніпуляцій до правди та відданості

Нижче наведено уривок з книги «Автентичні розмови: перехід від маніпуляції до істини та зобов’язання» , видавництво Berret-Koehler, 2008

Ми консультували велику газету на Східному узбережжі, яка боролася з багатомільйонним дефіцитом та проблемами галузі загалом: зниженням тиражу, скороченням доходів від реклами та зростанням цін на газетний папір. Проблеми цієї газети посилювалися змінами в демографічних показниках регіону, що викликало питання про те, чи відповідає зміст газети читачам на їхньому ринку. Звільнення здавалися неминучими. Сотні людей, ймовірно, втратять роботу.

Готуючись до великої групової зустрічі щодо кризи, ми цілий день стежили за видавцем, коли він зустрічався з невеликими групами співробітників з реклами, тиражування, виробництва та редакції. Усі ставили схожі запитання: «Що ти збираєшся робити з цією кризою, Джо? Як ти збираєшся її виправити?» Вони скаржилися на те, що не можуть бути продуктивними, бо дуже переживають через можливість втратити роботу. Вони гнівно сказали Джо, що звинувачують його та інших керівників вищої ланки у тому, що вони «втягнули нас у цей хаос», і вимагали знати, що він збирається з цим робити.

Джо заохочував співробітників зосередитися на довгостроковій перспективі. «Ми відновимося», – запевнив він їх. «Ми розробимо нові стратегії для збільшення тиражів та реклами. Ми знайдемо способи зробити наші історії більш релевантними для читачів. Ми ведемо переговори з корпораціями щодо поблажливості щодо вимог щодо прибутку». Цілий день ми чули, як він одне за одним заспокійливо говорив: «Не хвилюйтеся, я забезпечу вам безпеку. Не хвилюйтеся, вище керівництво подбає про це».

Джо був розумною, здібною та турботливою людиною. Він був захоплений своєю роботою та відданий своїм співробітникам. Він хотів робити правильні речі. Але, на нашу думку, він говорив зовсім не те. Його розмови погіршували ситуацію. Даючи обіцянки, які він ніяк не міг виконати, та надсилаючи співробітникам сигнал, що вони звільнені від відповідальності за вирішення складної ситуації, він посилював проблеми, з якими стикалася компанія.

Ми дали йому нашу відверту оцінку шкоди, яку він завдав. Джо, очевидно приголомшений, задумався і мовчки почув наші відгуки.

Ми ще повернемося до історії Джо, але спочатку давайте розглянемо, чому ми так пильно стежили за розмовами, які він вів зі співробітниками газети.

Розмови створюють культуру

Джеймс А. Отрі, бізнесмен, письменник і поет, каже: «Ми справді робимо речі правдивими завдяки тому, що ми говоримо… Речі та люди – це те, що ми їх називаємо, бо, найпростіше кажучи, ми є тим, що ми говоримо, а інші – це тим, що ми про них говоримо».

Простіше кажучи, розмова – це обмін думками між двома або більше людьми, але це просте визначення приховує складність розмови. Слова та мова – це потужні інструменти, а розмови настільки поширені в нашому повсякденному житті, що ми не зупиняємося, щоб замислитися над їхньою невід’ємною силою.

По-перше, розмови показують, що ми бачимо у світі та яке значення ми надаємо тому, що бачимо. По-друге, як каже Отрі, ми називаємо речі та створюємо реальність . По-третє, ми запрошуємо інших побачити те, що бачимо ми, так, як бачимо це ми. І по-четверте, через розмови ми або підтримуємо, або змінюємо значення того, що бачимо. Усе це відіграє вирішальну роль у створенні та визначенні культури організації.

Термін «культура» стосується універсальної здатності людей класифікувати, кодифікувати та символічно передавати свій досвід. Іншими словами, культура диктує наші переконання, поведінку, мову та соціальну взаємодію. Невербальне спілкування та неписані правила відіграють тут важливу роль.

Едгар Шейн, професор Школи менеджменту Слоуна Массачусетського технологічного інституту та людина, якій приписують введення терміна «корпоративна культура», говорить про культуру як про сукупність спільних базових припущень. Шейн визначив організаційну культуру як «конкретну сукупність цінностей і норм, що поділяються людьми та групами в організації та контролюють те, як вони взаємодіють один з одним та із зацікавленими сторонами поза організацією». Він писав, що ці норми «передбачають належну поведінку співробітників і контролюють поведінку членів організації один щодо одного».

Культура підказує нам, що є прийнятним, а що неприйнятним. Вона попереджає нас, чи можна з'явитися трохи запізнившись на зустріч, як нам слід бути одягненими, коли ми приходимо, і чи буде сприйнято сприйняття складних питань у кімнаті. Вона впливає на те, як ми ставимося один до одного, розмовляємо один з одним, і є фактором у тому, як ми сприймаємо та взаємодіємо з нашими колегами та клієнтами.

Культура проявляється як подібність у поведінці людей на роботі, незалежно від їхнього рангу, посади чи серійного номера. Як пише Маргарет Дж. Вітлі у книзі «Лідерство та нова наука» : «Мене часто вражає моторошно схожа поведінка людей в організації, незалежно від того, чи зустрічаюся я з працівником заводського цеху, чи з керівником вищої ланки. Я можу помітити повторювану схильність до скритності чи відкритості, до образливих висловлювань чи вдумливості. Ці повторювані моделі поведінки багато хто називає культурою організації».

Зміна культури вимагає нових розмов

Головними творцями та носіями культури організації є розмови, в яких беруть участь члени цієї організації. Те, як люди бачать і говорять про такі речі, як цинізм, надія, безпорадність і винахідливість, про своїх клієнтів і саму роботу, відображає організаційну культуру. Твердження про культуру проявляються в тому, що ми говоримо, а також у нашій поведінці. Культура впливає на такі рішення, як те, чи ділитися інформацією, чи приховувати її, чи важливіше дотримуватися позиції людини, ніж автентично висловлювати точку зору, і чи сприймаємо ми своїх колег як співробітників чи конкурентів.

В організації, де влада зосереджена нагорі, дотримання вимог високо цінується, а ролі батьків і дітей встановлені, культурна норма виглядає так: «Коли мій начальник каже мені щось зробити, навіть якщо це не має для мене сенсу, я не чиню опір. Незгода позначає мене як нездатного до співпраці та загрожує моєму майбутньому». Або «Коли мій моральний дух низький, завдання керівництва — з’ясувати, що не так, знайти рішення та впровадити зміни. Невдоволення людей — це свідчення недоліків керівництва».

В організації, де ділова грамотність, вибір та відповідальність поширені широко та глибоко, де гнучкість та інновації високо цінуються, а домінуючі ролі відведені дорослим, культурна норма така: «Коли я бачу, що щось не так, я хочу цим зайнятися. Від мене очікують, що я буду цим займатися, і я несу за це відповідальність. Мій начальник і колеги очікують, що я буду чинити опір і кидати виклик їхнім поглядам. Незгода та відповідальність – це мастила цієї організації».

Розмова – це основний спосіб вивчення та обміну культурними нормами, особливо тими способами, які є неформальними та неявними. Повідомлення передаються як словами, які ми використовуємо, так і динамікою стосунків, яка визначає те, як ми спілкуємося один з одним.

З цієї причини звичайні розмови на робочому місці можуть саботувати будь-яку спробу значних організаційних змін. Те, як ми спілкуємося один з одним у діловому середовищі та як ми обмірковуємо рішення, є показовим. Крім того, деякі з найвпливовіших розмов відбуваються поза залами засідань, аудиторіями та кімнатами для переговорів. Вони відбуваються в туалетах, кав'ярнях, під час перекурів, в офісах людей, на конвеєрі та під час випадкових зустрічей у коридорі. Вони продовжуються в барах і кафе після роботи. Ці звичайні розмови, які люди ведуть тисячі разів на день, зрештою визначають культуру.

Налагодження нових розмов – це найефективніший спосіб – і найменш використовуваний – для створення постійних, довготривалих змін у нашому житті, наших організаціях та суспільстві. Нові розмови вимагають від нас по-іншому дивитися один на одного та усвідомлювати нашу роль у закріпленні звичок та поведінки, які не служать нам добре.

Для ілюстрації повернемося до нашої історії про Джо та розмов, які він вів зі співробітниками. Ось відгук, який ми дали йому перед його важливою зустріччю зі співробітниками: «На всіх зустрічах, які ви мали сьогодні з людьми, ви запевняли їх, що все владнається і що ви все зробите добре. Джо, як ви збираєтеся це зробити?» У тій культурі, яку ми пропагуємо, цілком ймовірно, що одна або кілька людей уже поставили це питання безпосередньо на зустрічах у невеликій групі. Але існуюча культура не підтримувала постановку цього складного питання вищому керівництву. Культура також не заохочувала самоаналіз щодо індивідуальної відповідальності.

Джо трохи помовчав, а потім нарешті сказав: «Ну, я хочу , щоб усе було гаразд. Усі очікують , що я все зроблю. Якщо я скажу людям правду, що я ще не знаю рішення, ця стаття може розвалитися сьогодні, прямо зараз. Мій обов’язок — розібратися у всьому та заспокоїти людей».

Ми запитали: «Хто ці люди, про яких ви говорите? Вони діти чи дорослі?» З нашої точки зору, він застряг у традиційному способі дивитися на речі та обирав одні й ті ж старі розмови, щоб обговорити складну ситуацію. Він зміцнював стосунки між батьками та дітьми, закладені в культурі. Вибираючи слова заспокоєння, обіцяючи визначити та вирішити проблеми та кажучи співробітникам, що їм не варто турбуватися про майбутнє компанії, він ставився до співробітників як до дітей, які потребують турботи та захисту. Однак за цих обставин йому потрібні були здібні дорослі, які брали б участь у створенні успішної організації та несли б відповідальність за пошук рішень. Ми запропонували йому спробувати нову розмову, змінивши свій погляд на людей, які щодня приходять на роботу, та слова, які він вибирав, коли розмовляв з ними.

Спочатку ми порадили йому перестати прикрашати ситуацію та розповісти співробітникам правду про складні обставини, з якими стикається газета.

По-друге, ми попросили його перестати обіцяти їм безпечне та стабільне майбутнє, яке, як він знав, було неможливим забезпечити.

І нарешті, ми порадили йому допомогти співробітникам усвідомити, що питання безпеки та захисту їм доведеться вирішувати самостійно. Фактично, вони були єдиними, хто міг це зробити.

Джо вважав наші пропозиції лякаючими. Він боровся з наслідками. Але зрештою він виступив перед великою групою розчарованих, наляканих і розлючених співробітників, які шукали підтримки, і провів з ними нову розмову.

Він почав: «Я багато думав після сьогоднішніх нарад нашого відділу, і мені потрібно сказати вам кілька складних речей, яких я не сказав під час нашої попередньої зустрічі». Потім він чітко та прямо пояснив усю серйозність ситуації, з якою вони всі зіткнулися, прагнучи зробити газету прибутковою на поточному ринку. Він визнав, що погіршив ситуацію, натякаючи, що має відповіді на ці складні питання, хоча їх не було, і запевняючи співробітників, що все буде добре, хоча він не міг бути впевненим. Він чітко пояснив їм ціну невдачі та сказав, що йому потрібно, щоб вони почали брати на себе відповідальність за пошук відповідей. Джо рішуче наголосив на необхідності спільної роботи всіх, щоб змінити ситуацію.

Він закінчив словами: «Останнє, що я маю сказати, — це найскладніше. Я нічого не можу вдіяти з вашим щастям. Я нічого не можу зробити, щоб ви почувалися в безпеці, і я нічого не можу зробити, щоб ви почувалися в безпеці. Це у ваших руках. Вам доведеться вирішити, що ви будете робити, щоб забезпечити своє майбутнє тут і майбутнє цієї газети. Я зроблю все, що зможу, і сподіваюся, що ви теж, але перестаньте танцювати чечітку на моїй голові щодо вашого щастя, ніби я за нього відповідальний. Я не відповідальний».

Настала мить напруженої та збентеженої тиші. Потім співробітники спонтанно встали та довго аплодували. Це був шалений момент полегшення. Їм вперше за роки сказали правду. Джо визнав, що вони дорослі, і він розмовляв з ними як з дорослими. Він чітко дав зрозуміти, що не може самотужки вирішити проблеми газети. Фактично, він казав: «Я збираюся припинити це порожнє, заспокійливе повідомлення. Ніхто все одно цьому не вірить. Давайте почнемо прямо говорити про те, що тут відбувається».

Це був чудовий момент для організації. Джо припинив старі розмови та створив новий, автентичний спосіб спілкування зі співробітниками. Він змінив культуру в кімнаті.

Організаційна культура та бізнес

Коли ми починаємо працювати з клієнтською організацією, ми оцінюємо культуру та інші аспекти, проводячи співбесіди з людьми по всій компанії. Одне з перших питань, яке ми ставимо, це: «Як тут працювати?»

Коли достатня кількість людей каже: «Це складне місце для роботи. Темп роботи шалений і вимогливий, їм насправді байдуже, що я думаю. Нічого не змінюється, і я відчуваю, що все, що вони хочуть від мене, це з’явитися і зробити те, що вони кажуть», ми можемо зробити деякі вагомі висновки про культуру. Ми можемо зробити висновок, що робота швидка, і люди працюють багато годин, але вони не розуміють чому, і їм це не подобається. Ми чуємо, що вони бояться висловлюватися або почуваються нечутими, якщо це роблять. Вони відчувають, що їхня здатність робити свій внесок обмежена, а спроби подолати невдоволення зазнали невдачі. Вони почуваються жертвами та виправдовують ці почуття. Ми можемо зробити висновок, що культура пронизана розмовами між батьками та дітьми.

Те, як люди сприймають зміни, також є сигналами організаційної культури. Люди кажуть щось на кшталт: «Коли хтось пропонує зміни, хтось інший каже: «Ми пробували це раніше, і це не спрацювало». Досить швидко всі говорять про те, що сталося в минулому, і про те, що зміни ніколи не працюють, а не про пропозицію, яка є на столі».

Такі твердження багато про що нам говорять. Вони показують, що люди в організації розчаровані спробами змін, а культура характеризується відсутністю надії та оптимізму. Люди вважають себе жертвами некомпетентної організації, а культура приймає та підтримує їхню безпорадність. А оскільки їхні розмови зосереджені на розчаруванні, несправедливості та тому, що їх не сприймають серйозно, а не на вимогах бізнесу, ми можемо зробити висновок, що серйозні проблеми, які впливають на успіх, не вирішуються так, як слід.

Наприклад, в одній великій компанії охорони здоров'я, де ми консультували, співробітники відділу виставлення рахунків стикалися з низкою складних бізнес-проблем, які загрожували закриттям відділу. Аутсорсинг був можливим. Під час наших інтерв'ю зі співробітниками більшість їхніх коментарів стосувалися таких питань, як недружелюбність деяких керівників, чия черга прибирати кавову станцію та чи слід відкривати чи закривати жалюзі. Вони говорили дуже мало такого, що змусило б нас думати, що вони стурбовані, а тим більше активно намагаються вирішити серйозні бізнес-проблеми, які загрожували їхній зайнятості.

Перший, найважливіший крок до створення здоровішої та продуктивнішої культури – це зміна розмов. Зміна розмови в даний момент може змінити культуру в кімнаті, як це зробив Джо, коли розповів правду про складну ситуацію. Зміна культури в кімнаті в будь-який момент – це найкраще, що може зробити будь-хто з нас. Якщо нові розмови змінять культуру в кімнаті достатню кількість разів і в достатній кількості кімнат, культура організації зміниться .

Ми можемо навчитися говорити про цинізм, наприклад, як про вибір, яким він є, а не як про заздалегідь визначений результат розчарування. Завдяки цій розмові ми можемо розкрити те, що ми бачимо і що ми робимо з вибору цинізму. Ми можемо запропонувати іншим побачити це так само, і таким чином ми скористаємося можливістю протистояти цинізму та змінити точку зору в кімнаті.

Зміна культури за допомогою нових розмов може створити більш зрілу, стійку організацію, здатну до креативності, інновацій та трансформації перед обличчям незмінних вимог ринку. Завдяки новим розмовам ми можемо створити організації, в які люди вірять, де вони беруть на себе відповідальність за успіх цілого, де люди знаходять сенс у своїй роботі та досягають необхідних для успіху результатів.

Нова розмова

Нова розмова Джо зі співробітниками газети містила чотири вагомі елементи, які зазвичай не можна почути в традиційних організаціях:

По-перше, він чесно визнав проблеми та назвав складні питання . Газета мала серйозні проблеми; він не мав усіх відповідей і не очікував, що вони прийдуть швидко чи легко.

По-друге, він визнав свою винуватість у виникненні труднощів . Він визнав, що затьмарював проблеми, применшуючи кризу та пропонуючи порожні запевнення тим, хто мав би бути залучений до пошуку рішень. Він визнав, що хотів, щоб люди почувалися в безпеці, навіть коли знав, що не може цього зробити.

По-третє, він заявив про ризики та визнав можливість того, що справи не вийдуть . Він прямо сказав їм: «Я не знаю, як ми збираємося вирішувати ці проблеми».

По-четверте, він поставив їх перед вибором . Він зіткнувся з тим фактом, що кожен має зробити вибір щодо того, що робити і як дивитися в майбутнє.

Бізнес-наслідки розповіді правди

Для Джо бізнес-наслідки розповіді правди були величезними. Усі присутні того дня очікували лідерства від начальника, і йому довелося зробити вибір. З одного боку, він міг би продовжувати піклуватися та заохочувати співробітників звертатися до нього та вищого керівництва за відповідями та підтримкою. Але якби він це зробив, люди в організації залишилися б у глухому куті, нездатними діяти самостійно. Вони б отримали сигнал, що звільнилися від відповідальності за пошук рішень. Зрештою, у нього, ймовірно, була б кімната, повна людей, які були б глибоко розчаровані, обурені несправедливістю через те, що їм доводилося нести наслідки неадекватного керівництва.

З іншого боку, він міг сказати їм правду та визнати їхню зраду. Він міг донести очікування, що вони працюватимуть як дорослі, які можуть і повинні зробити свій внесок в успіх організації. Це говорить про дорослу природу існування кожної людини та про те, що тільки ми обираємо, яким буде наше майбутнє.

Принаймні в момент виступу Джо співробітники цієї газети зрозуміли, що виживання видання знаходиться в їхніх руках так само, як і в руках вищого керівництва. Вони усвідомлювали, що їхній внесок у вирішення складних ринкових проблем у сфері тиражування, реклами, редакційної роботи та виробництва, а також управління витратами, вплине на їхнє майбутнє. Замість того, щоб вимагати, як діти, щоб Джо вирішував проблеми за них, вони могли вирішити подорослішати, мати надію та оптимізм щодо майбутнього та спрямувати свою енергію на те, щоб змінити світ на краще.

Вчимося дорослішати

Організації були побудовані на уявленні про те, що люди повинні нести відповідальність, і що хтось інший відповідає за це. Такий спосіб мислення, більше ніж будь-що інше, створює та підтримує розмови між батьками та дітьми на робочому місці, які сприяють розвитку культури, що базується на дотриманні вимог, а не на зобов'язаннях.

Ідея про те, що ми всі несемо відповідальність за власні зобов'язання, є радикальною. Вона вимагає від людей визнавати одне одного дорослими, які зрештою несуть відповідальність за свій вибір. Ми повинні відмовитися від думки, що інші можуть бути джерелом нашої мотивації та морального духу. Тоді мають розпочатися нові розмови, що залучатимуть та підтримуватимуть цей новий світогляд. Цей зсув надзвичайно складний і абсолютно необхідний.

Якщо ви не вірите в це, задайте собі це основне питання: «Що найкраще для цього підприємства — люди, до яких ставляться та поводяться як діти, чи дорослі, які є стійкими та здатні реагувати на складні обставини?» Відповідь настільки очевидна, що робить питання смішним. Проте організації все ще глибоко вкорінені у філософії, політиках та процедурах на робочому місці, які підсилюють розмови та культуру між батьками та дітьми, не усвідомлюючи цін для бізнесу.

Кожен, хто працював в організації, може розповісти історії про зміни, запроваджені на робочому місці, та про те, як вони зазнали невдачі. Навіть коли здається, що всі одностайно налаштовані на зміни, потрібно лише кілька місяців, перш ніж люди почнуть усвідомлювати, а можливо, навіть скаржитися, що все повернулося до «норми». Бажана організаційна трансформація не вкоренилася.

Люди запитують, що пішло не так. Вони аналізують ситуацію та чухають потилиці, спантеличені тим, що спричинило невдачу. Одні звинувачують вище керівництво, інші — рядових співробітників. Люди звинувачують навчальний персонал або консультантів. Інші стверджують, що мислення, методи, процеси чи технології були недосконалими, або що не було залучено належних ресурсів.

Однак майже завжди не помічають однієї з найпотужніших сил в організації. Це сила настільки поширена і настільки само собою зрозуміла, що її майже неможливо побачити. Ніхто не подумав змінити те, як люди сприймають одне одного та як вони спілкуються одне з одним.

Зміни не виживуть і не процвітатимуть, якщо ми продовжуватимемо вести ті самі розмови. Розмови та культура батьків і дітей підривають найкращі шанси наших організацій на успіх на ринку. У цій книзі ми досліджуємо міфи та традиції, які створили та підтримують культуру батьків і дітей. Ми надаємо інформацію та інструменти, які допоможуть перетворити шкідливу динаміку батьків і дітей на справжні розмови дорослих. Ми розглядаємо важливість намірів, мови та вирішення складних проблем, зберігаючи при цьому добру волю.

Зміна розмов має багато особистих та організаційних наслідків. Це критично важливо, оскільки визнає суть індивідуального людського досвіду — вибір. Щирі розмови вшановують це, і люди справді відіграють важливу роль у створенні середовища, де їхня робота має сенс. Це також добре для бізнесу. Невдоволені, байдужі співробітники, до яких ставляться як до дітей, навряд чи будуть віддані задоволенню потреб клієнтів, розумно використовуватимуть ресурси компанії або співпрацюватимуть з іншими відділами для досягнення бізнес-цілей.

Три окремі динаміки взаємин між батьками та дітьми підтримуються та увічнюються розмовами, і ми розглянемо результати, які вони генерують, їхній вплив на людей та культуру, а також ціну, яку організація платить за їхнє продовження.

Як мова використовується для маніпуляцій та впливу? Зосереджуючись на наших намірах та обираючи різні мови, ми досліджуємо, як створювати розмови, зосереджені на розкритті та залученні. Ми покажемо вам способи виявлення шкідливих розмов та тонкощів маніпулятивних намірів, а також надамо плани для створення чесних та продуктивних розмов.

Хоча самі нові розмови є відносно простими та зрозумілими, вони не для людей зі слабкими нервами. Постійне використання цих розмов створює світ, де немає місця, де можна сховатися. Це створює світ, де кожен з нас бачить свою відповідальність і зобов'язаний брати на себе відповідальність за себе, свої організації та світ, у якому ми живемо.

Наслідки використання розмов для зміни культури для лідерства є величезними та не мають нічого спільного з розміром вашого офісу чи важливістю вашої посади. Лідерство більше не розглядається як відповідальність тих, хто має найбільші офіси та найкращі місця для паркування. Воно стає актом життя та взаємодії таким чином, що персоніфікує культуру, яку ви хочете створити, одночасно залучаючи інших до цього творення — і роблячи це зараз, у цей момент. Воно більше не служить вам для пошуку кращих способів маніпулювання, щоб ви могли змусити «їх» щось зробити.

Справжнє лідерство також означає нарощування знань та грамотності, а не управління людьми, і кожен може зробити це, будучи максимально щедрим та розподільчим. Сучасне бізнес-середовище характеризується великою кількістю даних. Ми багаті на інформацію, проте інформація часто накопичується в організаціях, ніби її зберігання вбереже людей від голоду, коли бізнес не процвітає.

Вибір щирих розмов для створення культури дорослих, зосередженої на особистій відповідальності, є викликом для кожної людини в організації. Якби не ризик, не було б потреби в сміливості. Відсутність сміливості – це сон. Час прокидатися.

Секрет успішних змін в організаціях полягає у свідомій зміні характеру розмов на робочому місці.