Аутентични разговори: Прелазак са манипулације на истину и посвећеност

Следи одломак из књиге „Аутентични разговори: Прелазак од манипулације ка истини и посвећености“ , издавачка кућа Берет-Колер, 2008.

Консултовали смо се са великим новинама на источној обали које су се бориле са вишемилионским дефицитом и проблемима индустрије уопште: смањењем тиража, смањењем прихода од оглашавања и растућим ценама новинског папира. Проблеме ових новина погоршале су промене у демографији региона, што је покренуло питања о томе да ли је садржај новина релевантан за читаоце на њиховом тржишту. Отпуштања су изгледала неизбежна. Стотине људи би вероватно изгубило посао.

У припреми за велики групни састанак о кризи, пратили смо издавача цео дан док се састајао са малим групама запослених из оглашавања, тиража, продукције и редакције. Сви су постављали слична питања: „Шта ћеш да урадиш поводом ове кризе, Џо? Како ћеш је решити?“ Жалили су се да не могу да буду продуктивни јер су били под великим стресом због могућности губитка посла. Љутито су рекли Џоу да криве њега и друге виши менаџере што су нас „увукли у ову збрку“ и захтевали су да знају шта ће он да уради поводом тога.

Џо је охрабрио запослене да се фокусирају на дугорочне циљеве. „Поново ћемо се успоставити“, уверавао их је. „Развићемо нове стратегије за повећање тиража и оглашавања. Пронаћи ћемо начине да наше приче учинимо релевантнијим за читаоце. Преговарамо са корпорацијама о попустљивости у вези са захтевима за профитом.“ Читав дан смо га слушали како даје једну охрабрујућу поруку за другом: „Не брините, ја ћу вас осигурати. Не брините, виши руководиоци ће се побринути за то.“

Џо је био бистар, способан и брижан човек. Био је страствен у вези са својим послом и посвећен својим запосленима. Желео је да ради праве ствари. Али, по нашој процени, говорио је све погрешне ствари. Његови разговори су погоршавали ситуацију. Дајући обећања која није могао да испуни и шаљући поруку запосленима да су ослобођени одговорности за решавање тешке ситуације, погоршавао је проблеме са којима се компанија суочавала.

Дали смо му нашу искрену процену штете коју је наносио. Џо, очигледно затечен, био је замишљен и ћутао док је размишљао о нашим повратним информацијама.

Вратићемо се на Џоову причу, али прво да погледамо зашто смо толико пажње посветили разговорима које је водио са запосленима у новинама.

Разговори стварају културу

Џејмс А. Отри, бизнисмен, аутор и песник, каже: „Ми заиста чинимо ствари истинитима оним што кажемо... Ствари и људи су оно што их називамо, јер најједноставније речено, ми смо оно што кажемо, а други су оно што кажемо о њима.“

Једноставно речено, разговор је размена између две или више особа, али та једноставна дефиниција прикрива сложеност разговора. Речи и језик су моћни алати, а разговори су толико уобичајени у нашем свакодневном животу да не застајемо да размислимо о њиховој урођеној моћи.

Прво, разговори откривају шта видимо у свету и какво значење придајемо ономе што видимо. Друго, како Отри каже, ми именујемо ствари и стварамо стварност . Треће, позивамо друге да виде оно што ми видимо, онако како ми то видимо. И четврто, кроз разговоре или одржавамо или мењамо значење онога што видимо. Све ове ствари играју кључну улогу у стварању и дефинисању културе организације.

Термин „култура“ односи се на универзалну способност коју људска бића поседују да класификују, кодификују и симболички комуницирају своја искуства. Другим речима, култура диктира наша веровања, понашање, језик и друштвену интеракцију. Невербална комуникација и неписана правила овде играју велику улогу.

Едгар Шајн, професор на МИТ Слоун школи за менаџмент и човек коме се приписује сковавање термина „корпоративна култура“, говори о култури као обрасцу заједничких основних претпоставки. Шајн је дефинисао организациону културу као „специфичан скуп вредности и норми које деле људи и групе у организацији и које контролишу начин на који међусобно комуницирају и са заинтересованим странама ван организације“. Написао је да ове норме „прописују одговарајуће понашање запослених и контролишу понашање чланова организације једни према другима“.

Култура нам говори шта је прихватљиво, а шта неприхватљиво. Упозорава нас да ли је у реду да се појавимо мало касно на састанку, како треба да будемо обучени када стигнемо и да ли ће покретање тешких питања у просторији бити позитивно прихваћено. Утиче на то како се опходимо једни према другима, како разговарамо једни с другима и фактор је у начину на који гледамо и комуницирамо са нашим колегама и купцима.

Култура се показује као сличност у начину на који се људи понашају на послу, без обзира на њихов ранг, титулу или серијски број. Као што Маргарет Џ. Витли пише у књизи „Лидерство и нова наука“ : „Често ме запањују језиво слична понашања људи у организацији, било да се састајем са запосленим у фабрици или вишим руководиоцем. Могу да приметим понављајућу склоност ка тајности или отворености, ка вређању или пажљивости. Ови понављајући обрасци понашања су оно што многи називају културом организације.“

Промена културе захтева нове разговоре

Главни креатори и носиоци културе организације су разговори у којима чланови те организације учествују. Начини на које људи виде и говоре о стварима попут цинизма, наде, беспомоћности и сналажљивости, својим купцима и самом послу одражавају организациону културу. Изјаве о култури се виде у ономе што говоримо, као и кроз наше понашање. Култура утиче на одлуке као што је то да ли делити или сакрити информације, да ли је важније придржавати се нечијег става уместо аутентичног изношења гледишта и да ли своје колеге видимо као сараднике или конкуренте.

У организацији где је моћ концентрисана на врху, поштовање прописа се високо цени и успостављене су улоге родитељ-дете, културна норма изгледа овако: „Када ми шеф каже да нешто урадим, чак и ако ми то нема смисла, не узвраћам. Неслагање ме означава као некооперативног и угрожава моју будућност.“ Или „Када ми је морал низак, посао менаџмента је да схвати шта није у реду, пронађе решење и спроведе промене. Незадовољство људи је показатељ погрешног вођства.“

У организацији у којој су пословна писменост, избор и одговорност широко и дубоко распрострањени, где се флексибилност и иновативност високо цене, а доминантне улоге су одрасли-одрасли, културна норма је „Када видим да нешто није у реду, желим да се позабавим тиме. Очекује се да се позабавим тиме и ја сам одговоран за то. Мој шеф и колеге очекују да се супротставим и оспорим њихово размишљање. Неслагање и одговорност су мазива ове организације.“

Разговор је примарни начин учења и дељења културних норми, посебно оних начина који су неформални и имплицитни. Поруке се преносе и речима које користимо и динамиком односа која покреће начин на који разговарамо једни с другима.

Из тог разлога, уобичајени разговори на радном месту могу саботирати сваки покушај значајних организационих промена. Начин на који разговарамо једни с другима у пословном окружењу и начин на који доносимо одлуке је откривајући. Поред тога, неки од најмоћнијих разговора одвијају се ван сала за састанке, аудиторијума и сала за састанке. Дешавају се у тоалетима, кафићима, током пауза за пушење, у канцеларијама људи, на производној траци и током случајних сусрета у ходнику. Настављају се у баровима и кафићима након посла. Ти обични разговори које људи воде хиљадама пута дневно на крају дефинишу културу.

Успостављање нових разговора је најефикаснији начин – и најмање коришћен – за стварање трајних, дуготрајних промена у нашим животима, нашим организацијама и друштву. Нови разговори захтевају од нас да једни друге видимо на другачији начин и да створимо свест о нашој улози у одржавању навика и понашања која нам не служе добро.

Да бисмо то илустровали, вратимо се на нашу причу о Џоу и разговорима које је водио са запосленима. Ово је повратна информација коју смо му дали пре његовог великог састанка са запосленима: „На свим састанцима које си данас имао са људима, уверавао си их да ће се ствари окренути на боље и да ћеш све средити. Џо, како ћеш то да урадиш?“ У врсти културе коју заступамо, вероватно је да би једна или више људи већ поставиле ово питање директно на састанцима мале групе. Али постојећа култура није подржавала постављање овог тешког питања вишем менаџменту. Нити је култура подстицала интроспекцију о индивидуалној одговорности.

Џо је неко време ћутао, а онда је коначно рекао: „Па, желим да то средим. Сви очекују од мене да то средим. Ако људима кажем истину, да још не знам какво је решење, овај рад би могао да се распадне данас, баш сада. Моја је одговорност да схватим ствари и да уверим људе.“

Питали смо: „Ко су ти људи о којима говорите? Да ли су то деца или одрасли?“ Из наше перспективе, он је био заглављен у традиционалном начину гледања на ствари и бирао је исте старе разговоре да би разговарао о тешкој ситуацији. Јачао је однос родитељ-дете уграђен у културу. Бирајући речи охрабрења, обећавајући да ће дефинисати и решити проблеме и говорећи запосленима да не треба да брину о будућности компаније, третирао је запослене као децу којој је потребна брига и заштита. Међутим, оно што му је било потребно у овим околностима били су способни одрасли који би учествовали у стварању успешне организације и преузели своју одговорност за проналажење решења. Предложили смо му да покуша нови разговор тако што ће променити свој поглед на људе који свакодневно долазе на посао и речи које је бирао када је разговарао са њима.

Прво, саветовали смо му да престане да улепшава ситуацију и да запосленима каже истину о тешким околностима са којима се новине суочавају.

Друго, замолили смо га да престане да им обећава безбедну и сигурну будућност за коју је знао да је немогуће остварити.

И на крају, саветовали смо му да помогне запосленима да схвате да су њихова питања безбедности и сигурности нешто што ће морати сами да реше. У ствари, они су били једини који су то могли.

Џо је сматрао наше предлоге застрашујућим. Борио се са последицама. Али на крају дана, стао је пред велику групу разочараних, уплашених и љутитих запослених који су тражили утеху и водио је нови разговор са њима.

Почео је: „Много сам размишљао од данашњих састанака нашег одељења и имам неке тешке ствари да вам кажем које нисам рекао када смо се раније састали.“ Затим је јасно и директно објаснио сву озбиљност ситуације са којом се сви суочавају у покушају да новине буду профитабилне на тренутном тржишту. Признао је да је погоршао ситуацију имплицирајући да има одговоре на та тешка питања, када их није имао, и уверавајући запослене да ће све бити у реду, када није могао бити сигуран. Био је јасан са њима у вези са трошковима неуспеха и рекао да му је потребно да почну да преузимају одговорност за проналажење одговора. Џо је био наглашен у вези са неопходношћу да сви раде заједно како би се ситуација преокренула.

Завршио је рекавши ово: „Последња ствар коју морам да кажем је најтежа. Не могу ништа да учиним по питању ваше среће. Не могу ништа да учиним да се осећате безбедно, и не могу ништа да учиним да се осећате сигурно. Те ствари су у вашим рукама. Мораћете да изаберете шта ћете учинити да бисте одговорни за своју будућност овде и будућност ових новина. Учинићу све што могу, и надам се да ћете и ви, али престаните да степујете по мојој глави о вашој срећи као да сам ја одговоран за њу. Нисам.“

Настао је тренутак напете и збуњене тишине. Затим су запослени спонтано устали и аплаудирали – дуго. Био је то луди тренутак олакшања. Први пут после година им је речена истина. Џо је признао да су одрасли и разговарао је са њима као са одраслима. Јасно је ставио до знања да не може сам да реши проблеме новина. У ствари, говорио је: „Зауставићу празну, умирујућу поруку. Нико ионако не верује у то. Хајде да почнемо директно да разјашњавамо шта се овде дешава.“

Био је то диван тренутак за организацију. Џо је прекинуо стари разговор и створио нови, аутентичан начин комуникације са запосленима. Променио је културу у просторији.

Организациона култура и пословање

Када почнемо да радимо са клијентском организацијом, процењујемо културу и друге ствари интервјуишући људе широм компаније. Једно од првих питања које постављамо је „Како је радити овде?“

Када довољан број људи каже: „Ово је тешко место за рад. Темпо је хаотичан и захтеван, није их баш брига шта ја мислим. Ништа се никада не мења и осећам се као да је све што желе од мене да се појавим и урадим оно што кажу“, можемо извући неке чврсте закључке о култури. Можемо закључити да је темпо посла брз и да људи раде дуго, али не разумеју зашто и не свиђа им се то. Чујемо да се плаше да проговоре или да се осећају нечувено ако то ураде. Осећају да је њихова способност да допринесу ограничена и да су покушаји да превазиђу незадовољство пропали. Осећају се као жртве и оправдавају та осећања. Можемо закључити да је култура прожета разговорима родитеља и деце.

Начини на које људи доживљавају промене такође су сигнали организационе културе. Људи кажу ствари попут овога: „Када неко предложи промену, неко други каже: 'То смо већ покушали и није успело.' Убрзо сви почињу да причају о томе шта се десило у прошлости и како промена никада не функционише, а не о предлогу који је на столу.“

Изјаве попут ових нам много говоре. Оне нам говоре да су људи у организацији разочарани напорима за промене и да је култура обележена недостатком наде и оптимизма. Људи себе виде као жртве неспособне организације, а култура прихвата и подржава њихову беспомоћност. А пошто су њихови разговори усредсређени на разочарање, неправду и то што их не схватају озбиљно, а не на захтеве пословања, можемо закључити да се озбиљна питања која утичу на успех не решавају на начин на који би требало.

На пример, у једној великој компанији за здравствену заштиту коју смо консултовали, запослени који су радили у наплати били су оптерећени низом тешких пословних проблема који су претили да затворе одељење. Аутсорсинг је био могућност. Током наших интервјуа са запосленима, већина њихових коментара се фокусирала на питања као што су колико су неки од супервизора били непријатељски настројени, чији је ред да чисти станицу за кафу и да ли ролетне на прозорима треба да буду отворене или затворене. Рекли су врло мало што би нас навело да верујемо да су забринути, а камоли да активно покушавају да реше, озбиљне пословне проблеме који су угрожавали њихово запослење.

Први, најважнији корак ка стварању здравије и продуктивније културе јесте промена разговора. Промена разговора у тренутку може променити културу у просторији, као што је Џо урадио када је рекао истину о тешкој ситуацији. Промена културе у просторији у било ком датом тренутку је најбоље што било ко од нас може да уради. Ако нови разговори промене културу у просторији довољно пута и у довољно просторија – култура организације ће се променити.

Можемо научити да говоримо о цинизму, на пример, као о избору који он јесте, а не као о унапред одређеном исходу разочарања. Водећи тај разговор, можемо открити шта видимо и шта мислимо о избору цинизма. Можемо позвати друге да то виде на исти начин, и тиме користимо прилику да се суочимо са цинизмом и променимо гледиште у просторији.

Промена културе новим разговорима може створити зрелију, отпорнију организацију са капацитетом за креативност, иновације и трансформацију упркос непопустљивим захтевима тржишта. Кроз нове разговоре можемо успоставити организације у које људи верују, где преузимају одговорност за успех целине, где људи проналазе смисао у послу који обављају и постижу неопходне резултате за успех.

Нови разговор

Џоов нови разговор са запосленима у новинама имао је четири снажна елемента која се обично не чују у традиционалним организацијама:

Прво, он је искрено признао проблеме и навео тешка питања . Новине су биле у великим проблемима; није имао све одговоре и није очекивао да ће одговори доћи брзо или лако.

Друго, признао је свој допринос тешкоћама . Признао је да је замагљивао проблеме потцењивањем кризе и нуђењем празних уверавања онима који су требали да буду укључени у проналажење решења. Признао је да је желео да људи осећају сигурност и сигурност, чак и када је знао да то не може.

Треће, навео је ризике и признао могућност да ствари не иду како треба . Рекао им је то директно када је рекао: „Не знам како ћемо решити ове проблеме.“

Четврто, суочио их је са избором . Суочио се са чињеницом да свако има избор о томе шта ће радити и како ће се суочити са будућношћу.

Пословне импликације говорења истине

За Џоа, пословне импликације изношења истине биле су огромне. Сви у просторији тог дана су тражили вођство од шефа – и он је морао да донесе одлуку. С једне стране, могао је да настави да брине о запосленима и да их охрабрује да се обраћају њему и вишем руководству за одговоре и утеху. Али ако би то урадио, људи у организацији би остали заглављени, неспособни да делују сами. Добили би поруку да су ослобођени одговорности за проналажење решења. На крају би вероватно имао просторију пуну људи који су били дубоко разочарани, бесни због неправде што су морали да сносе последице неадекватног вођства.

С друге стране, могао је да им каже истину и призна њихову издају. Могао је да им саопшти очекивање да раде као одрасли који могу, и треба, да допринесу успеху организације. То говори о одраслој природи свачијег постојања и чињеници да само ми бирамо шта ћемо направити од своје будућности.

Барем у тренутку Џоовог говора, запослени у овим новинама су чули поруку да је опстанак новина подједнако у њиховим рукама као и у рукама вишег менаџмента. Схватили су да ће њихов допринос решавању тешких тржишних проблема у области тиража, оглашавања, уредништва и производње, уз истовремено управљање трошковима, имати утицаја на њихову будућност. Уместо да захтевају, попут деце, да Џо реши проблеме уместо њих, могли су да изаберу да одрасту, имају наду и оптимизам за будућност и усмере своју енергију ка стварању промене.

Учење одрастања

Организације су изграђене на идеји да људи морају бити одговорни и да је неко други задужен за то. Овакав начин размишљања, више од свега другог, ствара и одржава разговоре између родитеља и деце на радном месту који негују културу која се ослања на послушност, а не на посвећеност.

Идеја да смо сви одговорни за сопствену посвећеност је радикална. Она захтева од људи да се међусобно признају као одрасли који су у крајњој линији одговорни за изборе које доносе. Морамо напустити мисао да други могу бити извор наше мотивације и морала. Тада морају почети нови разговори који ће укључивати и подржавати тај нови поглед на свет. Ова промена је изузетно тешка и апсолутно је неопходна.

Ако не верујете, поставите себи ово основно питање: „Шта је најбоље за ово предузеће - људи који се третирају и понашају као деца или одрасли који су отпорни и способни да реагују на тешке околности?“ Одговор је толико очигледан да питање делује смешно. Па ипак, организације су и даље дубоко укорењене у филозофијама, политикама и процедурама на радном месту које појачавају разговоре и културу родитеља и деце, а да притом не схватају трошкове за посао.

Свако ко је радио у организацији има приче да исприча о променама које су уведене на радном месту и како су оне пропале. Чак и када се чини да су сви усклађени и посвећени промени, потребно је само неколико месеци пре него што људи почну да схватају, а можда чак и да се жале, да се све вратило у „норму“. Жељена организациона трансформација није успела да се укорени.

Људи питају шта је пошло по злу. Дијагностикују ситуацију и чешу се по глави, збуњени шта је узроковало неуспех. Неки криве виши менаџмент, други криве обичне запослене. Људи упиру прстом у особље за обуку или консултанте. Други тврде да су размишљање, методе, процеси или технологија били погрешни или да нису коришћени одговарајући ресурси.

Међутим, оно што се скоро увек превиђа јесте једна од најмоћнијих сила у организацији. То је сила толико уобичајена и толико се узима здраво за готово да је готово превише очигледна да би се видела. Нико није помислио да промени начин на који људи виде једни друге и начин на који разговарају једни с другима.

Промена неће опстати нити напредовати ако наставимо да водимо исте разговоре. Разговори и култура родитеља и детета поткопавају најбоље шансе наших организација за успех на тржишту. У овој књизи истражујемо митове и традиције који су створили и одржавали културу родитеља и детета. Пружамо информације и алате који ће помоћи да се штетна динамика родитеља и детета трансформише у аутентичне разговоре између одраслих. Бацимо поглед на важност намера, језика и суочавања са тешким проблемима уз очување добре воље.

Промена разговора има много личних и организационих последица. То је кључно јер признаје суштину индивидуалног људског искуства – избор. Аутентични разговори поштују ово, а људи заиста постају инструментални у стварању места где њихов рад има смисла. То је такође добро за посао. Незадовољни, незаинтересовани запослени који се третирају као деца вероватно неће бити посвећени задовољству купаца, мудро користити ресурсе компаније или сарађивати са другим одељењима у партнерству на остваривању пословних циљева.

Три различите динамике односа родитељ-дете су подржане и одржаване разговорима, а ми ћемо испитати резултате које генеришу, њихов утицај на људе и културу, као и цену коју организација плаћа за њихов опстанак.

Како се језик користи за манипулацију и ефекат? Фокусирајући се на наше намере и бирајући другачији језик, истражујемо како да креирамо разговоре који се фокусирају на откривање и ангажовање. Показаћемо вам начине да идентификујете штетне разговоре и суптилности манипулативне намере и пружићемо вам нацрте за генерисање искрених, продуктивних разговора.

Иако су сами нови разговори релативно једноставни и јасни, нису за оне са слабим срцем. Континуирано коришћење ових разговора ствара свет у коме нема места за скривање. Ствара свет у коме свако од нас види своју одговорност и од нас се захтева да преузмемо одговорност за себе, своје организације и свет у коме живимо.

Импликације лидерства у коришћењу разговора за промену културе су огромне и немају никакве везе са величином ваше канцеларије или важношћу ваше титуле. Лидерство се више не посматра као одговорност оних са највећим канцеларијама и најбољим паркинг местима. Оно постаје чин живљења и интеракције на начин који персонификује културу коју желите да створите, док ангажујете друге у овом стварању – и то радите сада, у овом тренутку. Више вам не служи да пронађете боље начине манипулације како бисте могли да натерате „њих“ да нешто ураде.

Право лидерство такође значи изградњу знања и писмености уместо управљања људима, а свако то може учинити тако што ће бити што издашнији и дистрибутивнији. Данашње пословно окружење карактерише обиље података. Богати смо информацијама, али информације се често гомилају у организацијама као да ће њихово чување спречити људе да гладују када посао не успе да напредује.

Избор аутентичних разговора за стварање културе одраслих усмерене на личну одговорност је изазов за сваку особу у организацији. Да није ризика, не би било потребе за храброшћу. Одсуство храбрости је сан. Време је за буђење.

Тајна одрживости успешних промена у организацијама лежи у свесној промени природе разговора на радном месту.