Gerçek Konuşmalar: Manipülasyondan Gerçeğe Ve Bağlılığa Geçiş

Aşağıdaki metin, Berret-Koehler Yayınları, 2008 tarihli Gerçek Konuşmalar: Manipülasyondan Gerçeğe ve Taahhüde Geçiş adlı kitaptan bir alıntıdır.

Milyonlarca dolarlık bir açıkla ve genel olarak sektörün sorunlarıyla (azalan tiraj, azalan reklam geliri ve artan gazete kağıdı fiyatları) boğuşan büyük bir Doğu Yakası gazetesiyle görüşüyorduk. Bu gazetenin sorunları, bölgenin demografik yapısındaki değişikliklerle daha da kötüleşiyordu ve bu da gazetenin içeriğinin kendi pazarındaki okuyucular için uygun olup olmadığı sorusunu gündeme getiriyordu. İşten çıkarmalar kaçınılmaz görünüyordu. Yüzlerce kişinin işini kaybetmesi muhtemeldi.

Krizle ilgili büyük bir grup toplantısına hazırlık olarak, yayıncıyı reklam, tiraj, prodüksiyon ve haber merkezinden küçük gruplar halinde çalışanlarıyla bir araya geldiği bir gün boyunca takip ettik. Herkes benzer sorular sordu: "Bu krizle ne yapacaksın Joe? Nasıl çözeceksin?" İşlerini kaybetme ihtimali yüzünden çok stresli oldukları için üretken olamadıklarından şikayet ettiler. Joe'ya öfkeyle, kendisini ve diğer üst düzey yöneticileri "bizi bu karmaşaya sürükledikleri" için suçladıklarını söylediler ve ne yapacağını sordular.

Joe, çalışanları uzun vadeye odaklanmaya teşvik etti. "Yeniden yapılanacağız," diye güvence verdi. "Tirajı ve reklamı artırmak için yeni stratejiler geliştireceğiz. Hikayelerimizi okuyucular için daha alakalı hale getirmenin yollarını bulacağız. Kâr talepleri konusunda şirketlerle hoşgörü için görüşüyoruz." Gün boyunca, birbiri ardına güven verici mesajlar verdiğini duyduk: "Endişelenmeyin, sizi güvende tutacağım. Endişelenmeyin, üst düzey yöneticiler halledecek."

Joe zeki, yetenekli ve ilgili bir adamdı. İşine tutkuyla bağlıydı ve çalışanlarına bağlıydı. Doğru şeyleri yapmak istiyordu. Ama bizim tahminimize göre, hep yanlış şeyler söylüyordu. Konuşmaları durumu daha da kötüleştiriyordu. Tutamayacağı sözler vererek ve çalışanlara zor bir durumu çözmekten muaf oldukları mesajını vererek, şirketin karşı karşıya olduğu sorunları daha da kötüleştiriyordu.

Kendisine verdiği zararı açıkça değerlendirdik. Joe, açıkça şaşkına dönmüş bir halde, geri bildirimlerimizi düşünürken düşünceli ve sessizdi.

Joe'nun hikayesine geri döneceğiz ama önce gazete çalışanlarıyla yaptığı konuşmaları neden bu kadar yakından izlediğimize bakalım.

Konuşmalar Kültür Yaratır

İş adamı, yazar ve şair James A. Autry şöyle diyor: "Söylediklerimizle gerçekleri yaratırız... Şeyler ve insanlar bizim onlara verdiğimiz adlardır, çünkü en basit ifadeyle, biz söylediklerimiziz ve başkaları da onlar hakkında söylediklerimizdir."

Basitçe söylemek gerekirse, bir sohbet iki veya daha fazla kişi arasındaki bir etkileşimdir; ancak bu basit tanım, sohbetin karmaşıklığını gizler. Kelimeler ve dil güçlü araçlardır ve sohbetler günlük hayatımızda o kadar yaygınlaşır ki, içlerindeki gücü düşünmek için duraklamayız.

İlk olarak, sohbetler dünyada ne gördüğümüzü ve gördüklerimize ne anlam yüklediğimizi ortaya koyar . İkinci olarak, Autry'nin dediği gibi, biz şeylere isim verir ve gerçekliği yaratırız . Üçüncü olarak, başkalarını bizim gördüğümüzü, bizim gördüğümüz şekilde görmeye davet ederiz. Dördüncü olarak, sohbetler aracılığıyla gördüklerimizin anlamını ya sürdürürüz ya da değiştiririz . Tüm bunlar, bir kuruluşun kültürünü oluşturmada ve tanımlamada önemli bir rol oynar.

"Kültür" terimi, insanların deneyimlerini sembolik olarak sınıflandırma, kodlama ve iletme konusunda sahip oldukları evrensel kapasiteyi ifade eder. Başka bir deyişle, kültür inançlarımızı, davranışlarımızı, dilimizi ve sosyal etkileşimimizi belirler. Sözsüz iletişim ve yazılı olmayan kurallar bu noktada büyük rol oynar.

MIT Sloan Yönetim Okulu'nda profesör ve "kurum kültürü" kavramını ortaya atan kişi olarak bilinen Edgar Schein, kültürden, paylaşılan temel varsayımlardan oluşan bir kalıp olarak bahseder. Schein, örgüt kültürünü "bir kuruluştaki insanlar ve gruplar tarafından paylaşılan ve birbirleriyle ve kuruluş dışındaki paydaşlarla etkileşim biçimlerini kontrol eden belirli değerler ve normlar bütünü" olarak tanımlamıştır. Bu normların "çalışanlar tarafından uygun davranışları belirlediğini ve kuruluş üyelerinin birbirlerine karşı davranışlarını kontrol ettiğini" yazmıştır.

Kültür bize neyin kabul edilebilir, neyin kabul edilemez olduğunu söyler. Bir toplantıya biraz geç kalmanın uygun olup olmadığı, toplantıya vardığımızda nasıl giyinmemiz gerektiği ve odada zor konuları gündeme getirmenin olumlu karşılanıp karşılanmayacağı konusunda bizi uyarır. Birbirimize nasıl davrandığımızı, birbirimizle nasıl konuştuğumuzu etkiler ve iş arkadaşlarımız ve müşterilerimizle nasıl etkileşim kurduğumuzu etkiler.

Kültür, insanların rütbeleri, unvanları veya seri numaraları ne olursa olsun, işteki davranış biçimlerindeki benzerlik olarak ortaya çıkar. Margaret J. Wheatley'nin Liderlik ve Yeni Bilim kitabında yazdığı gibi, "İster bir fabrika çalışanıyla ister üst düzey bir yöneticiyle görüşüyor olayım, bir kuruluştaki insanların sergilediği ürkütücü derecede benzer davranışlar beni sık sık etkiliyor. Gizlilik veya açıklık, hakaret veya düşüncelilik konusunda tekrarlayan bir eğilim fark edebilirim. Bu tekrarlayan davranış kalıpları, birçok kişinin bir kuruluşun kültürü olarak adlandırdığı şeydir."

Kültürü Değiştirmek Yeni Konuşmalar Gerektirir

Bir kurum kültürünün temel yaratıcıları ve taşıyıcıları, kurum üyelerinin dahil olduğu diyaloglardır. İnsanların alaycılık, umut, çaresizlik ve beceriklilik gibi konuları, müşterilerini ve işin kendisini görme ve konuşma biçimleri, kurum kültürünü yansıtır. Kültür hakkındaki ifadeler, söylediklerimizde ve davranışlarımızda görülür. Kültür, bilgiyi paylaşmak mı yoksa saklamak mı, bir kişinin görüşüne saygı göstermek yerine bir bakış açısını içtenlikle ifade etmenin daha mı önemli olduğu ve iş arkadaşlarımızı işbirlikçi mi yoksa rakip olarak mı gördüğümüz gibi kararları etkiler.

Gücün tepede yoğunlaştığı, itaatin çok değerli olduğu ve ebeveyn-çocuk rollerinin yerleşik olduğu bir organizasyonda kültürel norm şöyledir: "Patronum bana bir şey yapmamı söylediğinde, bana mantıklı gelmese bile, karşı koymam. Muhalefet beni işbirlikçi olmayan biri olarak gösterir ve geleceğimi tehdit eder." Ya da "Moralim düşük olduğunda, neyin yanlış olduğunu anlamak, çözümü bulmak ve değişiklikleri uygulamak yönetimin görevidir. İnsanların mutsuzluğu, hatalı liderliğin bir göstergesidir."

İş okuryazarlığının, seçimin ve hesap verebilirliğin geniş ve derin bir şekilde dağıtıldığı, esneklik ve inovasyonun çok değerli olduğu ve baskın rollerin yetişkinler arasında olduğu bir organizasyonda, kültür normu şudur: "Bir şeylerin ters gittiğini gördüğümde, ilgilenmek isterim. İlgilenmem bekleniyor ve bunu yapmaktan sorumluyum. Patronum ve iş arkadaşlarım, onların düşüncelerine karşı koymamı ve meydan okumamı bekliyor. Muhalefet ve hesap verebilirlik, bu organizasyonun yağlayıcılarıdır."

Sohbet, özellikle gayriresmî ve örtük yollarla kültürel normları öğrenmenin ve paylaşmanın temel yoludur. Mesajlar hem kullandığımız kelimelerle hem de birbirimizle nasıl konuştuğumuzu yönlendiren ilişki dinamikleriyle iletilir.

Bu nedenle, sıradan iş yeri sohbetleri, önemli bir kurumsal değişim girişimini sabote edebilir. İş ortamlarında birbirimizle nasıl konuştuğumuz ve kararları nasıl aldığımız çok şey anlatır. Ayrıca, en etkili sohbetlerin bazıları yönetim kurulu odalarının, oditoryumların ve toplantı odalarının dışında gerçekleşir. Tuvaletlerde, kahve odalarında, sigara molalarında, ofislerde, montaj hattında ve koridorlarda tesadüfi karşılaşmalarda gerçekleşir. İş çıkışı barlarda ve kafelerde de devam eder. İnsanların günde binlerce kez yaptığı bu sıradan sohbetler, nihayetinde kültürü belirler.

Yeni sohbetler kurmak, hayatlarımızda, kuruluşlarımızda ve toplumda kalıcı ve kalıcı bir değişim yaratmanın en etkili ve en az kullanılan yoludur. Yeni sohbetler, birbirimizi farklı bir şekilde görmemizi ve bize fayda sağlamayan alışkanlık ve davranışları sürdürmedeki rolümüzün farkına varmamızı gerektirir.

Örnek olarak, Joe'nun çalışanlarla yaptığı görüşmeler hakkındaki hikâyemize geri dönelim. Çalışanlarla yapacağı büyük toplantıdan önce ona verdiğimiz geri bildirim şuydu: "Bugün insanlarla yaptığın tüm toplantılarda, işlerin düzeleceğine ve her şeyi yoluna koyacağına dair onlara güvence veriyordun. Joe, bunu nasıl yapacaksın?" Savunduğumuz kültür türünde, küçük grup toplantılarında bir veya daha fazla kişinin bu soruyu doğrudan sormuş olması muhtemeldir. Ancak mevcut kültür, üst düzey yönetime bu zor soruyu sormayı desteklemiyordu. Ayrıca kültür, bireysel sorumluluk konusunda iç gözlem yapmayı da teşvik etmiyordu.

Joe bir süre sessiz kaldı ve sonunda, "Ben her şeyi yoluna koymak istiyorum . Herkes benden her şeyi yoluna koymamı bekliyor . İnsanlara gerçeği, yani çözümün ne olduğunu henüz bilmediğimi söylersem, bu makale bugün, tam da şu anda çökebilir. Durumu çözmek ve insanları rahatlatmak benim sorumluluğum." dedi.

"Bahsettiğiniz bu insanlar kim? Çocuk mu, yetişkin mi?" diye sorduk. Bizim bakış açımıza göre, olaylara geleneksel bir bakış açısıyla bakıp zor bir durum hakkında konuşmak için hep aynı eski konuşmaları seçmeye takılıp kalmıştı. Kültüre yerleşmiş ebeveyn-çocuk ilişkisini pekiştiriyordu. Güven verici sözler seçerek, sorunları tanımlayıp çözme sözü vererek ve çalışanlara şirketin geleceği için endişelenmemeleri gerektiğini söyleyerek, çalışanlara bakıma ve korunmaya ihtiyaç duyan çocuklar gibi davranıyordu. Ancak bu koşullarda ihtiyacı olan şey, başarılı bir organizasyon yaratmaya katılacak ve çözüm bulma sorumluluğunu üstlenecek yetenekli yetişkinlerdi. Her gün işe gelen insanlara bakış açısını ve onlarla konuşurken kullandığı kelimeleri değiştirerek yeni bir konuşma denemesini önerdik.

Öncelikle, durumu olduğundan daha kötü göstermeyi bırakıp, gazetenin içinde bulunduğu zor koşullar hakkında çalışanlara gerçekleri anlatmasını tavsiye ettik.

İkincisi, onlara güvenli ve emniyetli bir gelecek vaat etmeyi bırakmasını istedik; bunu başarmasının imkânsız olduğunu biliyordu.

Ve son olarak, çalışanların güvenlik ve emniyet sorunlarının kendi başlarına halletmeleri gereken bir şey olduğunu anlamalarına yardımcı olmasını tavsiye ettik. Aslında, bunu yapabilecek tek kişiler onlardı.

Joe önerilerimizi göz korkutucu buldu. Sonuçlarıyla boğuştu. Ama günün sonunda, güvence arayan hayal kırıklığına uğramış, korkmuş ve öfkeli çalışanlardan oluşan büyük bir grubun karşısına çıktı ve onlarla yeni bir sohbete başladı.

"Bugünkü bölüm toplantımızdan beri çok düşündüm ve daha önce görüştüğümüzde söylemediğim bazı zor şeyler söylemek istiyorum," diye söze başladı. Ardından, gazeteyi mevcut piyasada kârlı hale getirmek için karşı karşıya kaldıkları durumun tüm ciddiyetini açık ve net bir şekilde anlattı. Bu zor konulara cevabı olduğunu ima ederek ve emin olamadığı halde çalışanlara her şeyin yoluna gireceğine dair güvence vererek durumu daha da kötüleştirdiğini itiraf etti. Başarısızlığın maliyetleri konusunda onlara netti ve cevapları bulmak için sorumluluk almaya başlamaları gerektiğini söyledi. Joe, durumu tersine çevirmek için herkesin birlikte çalışmasının gerekliliği konusunda ısrarcıydı.

Sözlerini şöyle bitirdi: "Söylemem gereken son şey en zoru. Mutluluğunuz için hiçbir şey yapamam. Kendinizi güvende hissetmeniz için hiçbir şey yapamam ve sizi güvende hissettirmek için hiçbir şey yapamam. Bunlar sizin elinizde. Burada kendi geleceğiniz ve bu gazetenin geleceği için ne yapacağınıza karar vermek zorunda kalacaksınız. Elimden gelen her şeyi yapacağım ve umarım siz de yaparsınız, ama sanki ben sorumluymuşum gibi mutluluğunuz hakkında kafamda dans etmeyi bırakın. Ben sorumlu değilim."

Gergin ve şaşkın bir sessizlik oldu. Sonra çalışanlar kendiliğinden ayağa kalkıp uzun süre alkışladılar. Çılgınca bir rahatlama anıydı. Yıllar sonra ilk kez gerçek onlara söylenmişti. Joe, onların yetişkin olduklarını kabul etmiş ve onlarla yetişkin gibi konuşmuştu. Gazetenin sorunlarını tek başına çözemeyeceğini açıkça belirtmişti. Aslında, "Boş, güven verici bu mesajı durduracağım. Zaten kimse inanmıyor. Burada neler olup bittiğini anlamaya başlayalım," diyordu.

Kurum için harika bir andı. Joe eski sohbeti durdurdu ve çalışanlarla konuşmanın yeni ve özgün bir yolunu yarattı. Odadaki kültürü değiştirdi.

Örgüt Kültürü ve İşletme

Bir müşteri kuruluşuyla çalışmaya başladığımızda, şirket genelindeki insanlarla görüşmeler yaparak kültürü ve diğer unsurları değerlendiririz. Sorduğumuz ilk sorulardan biri "Burada çalışmak nasıl bir şey?"

Yeterince insan "Burası çalışmak için zor bir yer. Tempo çok yoğun ve talepkar, ne düşündüğümü pek umursamıyorlar. Hiçbir şey değişmiyor ve sanki benden istedikleri tek şey gelip dediklerini yapmak," dediğinde, kültür hakkında bazı sağlam sonuçlara varabiliriz. İşin hızlı tempolu olduğunu ve insanların uzun saatler çalıştığını, ancak nedenini anlamadıklarını ve bundan hoşlanmadıklarını çıkarabiliriz. Konuşmaktan korktuklarını veya konuştuklarında duyulmadıklarını hissettiklerini duyarız. Katkıda bulunma yeteneklerinin sınırlı olduğunu ve memnuniyetsizliğin üstesinden gelme girişimlerinin başarısız olduğunu düşünürler. Kendilerini kurban gibi hisseder ve bu duygularını haklı çıkarırlar. Kültürün ebeveyn-çocuk sohbetleriyle dolu olduğu sonucuna varabiliriz.

İnsanların değişime bakış açıları da kurum kültürünün sinyalleridir. İnsanlar şöyle şeyler söyler: "Birisi bir değişiklik önerdiğinde, bir başkası 'Bunu daha önce denedik ve işe yaramadı' der. Çok geçmeden herkes, masadaki öneri yerine geçmişte yaşananlardan ve değişimin asla işe yaramadığından bahsetmeye başlar."

Bu tür ifadeler bize çok şey anlatıyor. Kurumdaki insanların değişim çabalarından hayal kırıklığına uğradığını ve kurum kültürünün umutsuzluk ve iyimserlik eksikliğiyle dolu olduğunu gösteriyor. İnsanlar kendilerini beceriksiz bir kurumun kurbanı olarak görüyor ve kültür çaresizliklerini kabullenip destekliyor. Konuşmaları, işletmenin talepleri yerine hayal kırıklığı, adaletsizlik ve ciddiye alınmama üzerine odaklandığı için, başarıyı etkileyen ciddi sorunların gerektiği gibi ele alınmadığı sonucuna varabiliriz.

Örneğin, danışmanlık hizmeti verdiğimiz büyük bir sağlık şirketinde, faturalama bölümünde çalışan çalışanlar, departmanın kapanmasıyla sonuçlanabilecek bir dizi zorlu iş sorunuyla boğuşuyordu. Dış kaynak kullanımı da bir olasılıktı. Çalışanlarla yaptığımız görüşmelerde, yorumlarının çoğu, bazı yöneticilerin ne kadar kaba davrandığı, kahve istasyonunu temizleme sırasının kimde olduğu ve pencere panjurlarının açık mı kapalı mı olması gerektiği gibi konulara odaklanıyordu. İşlerini tehdit eden ciddi iş sorunlarıyla ilgilendiklerini, hatta bunları aktif olarak çözmeye çalıştıklarını düşündürecek çok az şey söylediler.

Daha sağlıklı ve üretken bir kültür yaratmanın ilk ve en kritik adımı, konuşmaları değiştirmektir. Bir konuşmayı anında değiştirmek, tıpkı Joe'nun zor bir durum hakkında gerçeği söylerken yaptığı gibi, odadaki kültürü değiştirebilir. Herhangi bir anda odadaki kültürü değiştirmek, hepimizin yapabileceği en iyi şeydir. Yeni konuşmalar, odadaki kültürü yeterince sık ve yeterli sayıda odada değiştirirse, kurumun kültürü de değişecektir .

Örneğin, sinizmden, hayal kırıklığının önceden belirlenmiş bir sonucu olarak değil, bir seçim olarak bahsetmeyi öğrenebiliriz. Bu konuşmayı yaparak, ne gördüğümüzü ve sinizm seçiminden ne anladığımızı ortaya koyabiliriz. Başkalarını da aynı şekilde görmeye davet edebilir ve böylece sinizmle yüzleşmek ve odadaki bakış açısını değiştirmek için bir fırsat yakalayabiliriz.

Kültürü yeni diyaloglarla değiştirmek, pazarın amansız talepleri karşısında yaratıcılık, inovasyon ve dönüşüm kapasitesine sahip, daha olgun ve dirençli bir organizasyon yaratabilir. Yeni diyaloglar sayesinde, insanların inandığı, bütünün başarısından sorumlu olduğu, yaptıkları işte anlam bulduğu ve başarıya ulaşmak için gerekli sonuçları elde ettiği organizasyonlar kurabiliriz.

Yeni Bir Konuşma

Joe'nun gazete çalışanlarıyla yaptığı yeni sohbette, geleneksel organizasyonlarda pek duyulmayan dört güçlü unsur vardı:

Öncelikle, sorunları dürüstçe kabul etti ve zorlu konuları sıraladı . Gazete büyük bir sıkıntı içindeydi; tüm cevaplara sahip değildi ve cevapların hızlı veya kolay gelmesini beklemiyordu.

İkincisi, zorluğa kendi katkısının olduğunu kabul etti . Krizi küçümseyerek ve çözüm bulmakla meşgul olması gerekenlere boş güvenceler vererek sorunları bulandırdığını kabul etti. Bunu yapamayacağını bilse bile, insanların kendilerini güvende ve emniyette hissetmelerini istediğini kabul etti.

Üçüncüsü, riskleri dile getirdi ve işlerin yolunda gitmeme ihtimalini kabul etti . "Bu sorunları nasıl çözeceğimizi bilmiyorum" dediğinde, bunu onlara açıkça söylüyordu.

Dördüncüsü, onlara bir seçenek sundu . Herkesin ne yapacağı ve geleceğe nasıl bakacağı konusunda bir seçim yapma hakkı olduğu gerçeğiyle yüzleşti.

Gerçeği Söylemenin Ticari Etkileri

Joe için gerçeği söylemenin ticari sonuçları muazzamdı. O gün odadaki herkes patronundan liderlik bekliyordu ve onun da bir seçim yapması gerekiyordu. Bir yandan, bakım vermeye devam edebilir ve çalışanları cevaplar ve güvence için kendisine ve üst düzey yönetime yönelmeye teşvik edebilirdi. Ancak bunu yaparsa, kurumdaki insanlar çıkmaza girecek, kendi başlarına hareket edemeyeceklerdi. Çözüm bulmaktan kurtuldukları mesajını alacaklardı. Sonunda, yetersiz liderliğin sonuçlarına katlanmak zorunda kalmanın adaletsizliğine öfkelenen, derinden hayal kırıklığına uğramış bir oda dolusu insanla karşılaşması muhtemeldi.

Öte yandan, onlara gerçeği söyleyebilir ve ihanetlerini kabul edebilirdi. Kuruluşun başarısına katkıda bulunabilecek ve bulunması gereken yetişkinler olarak çalışmaları beklentisini iletebilirdi. Bu, herkesin varoluşunun yetişkin doğasına ve geleceğimizi yalnızca bizim seçebileceğimiz gerçeğine işaret eder.

En azından Joe'nun konuşma yaptığı anda, bu gazetenin çalışanları, gazetenin hayatta kalmasının üst düzey yöneticilerin elinde olduğu kadar kendi ellerinde olduğu mesajını aldılar. Tiraj, reklam, editoryal ve prodüksiyon alanlarındaki zorlu pazar sorunlarını çözmeye katkılarının ve maliyetleri yönetmenin geleceklerini etkileyeceğinin farkındaydılar. Çocuklar gibi Joe'nun sorunları onlar için çözmesini beklemek yerine, büyümeyi, geleceğe umut ve iyimserlikle bakmayı ve enerjilerini bir fark yaratmaya harcamayı seçebilirlerdi.

Büyümeyi Öğrenmek

Kuruluşlar, insanların sorumlu tutulması gerektiği ve bunu başka birinin yapması gerektiği düşüncesi üzerine kurulmuştur. Bu tür bir düşünce, her şeyden çok, iş yerinde bağlılıktan ziyade uyumluluğa dayanan kültürleri besleyen ebeveyn-çocuk diyaloglarını yaratır ve sürdürür.

Hepimizin kendi sorumluluğumuzdan sorumlu olduğumuz fikri radikaldir. İnsanların, yaptıkları seçimlerden nihai olarak sorumlu olan yetişkinler olarak birbirlerini kabul etmelerini gerektirir. Başkalarının motivasyon ve moral kaynağımız olabileceği düşüncesinden vazgeçmeliyiz. Ardından, bu yeni dünya görüşünü destekleyecek ve harekete geçirecek yeni sohbetler başlamalıdır. Bu değişim son derece zordur ve kesinlikle elzemdir.

İnanmıyorsanız, kendinize şu temel soruyu sorun: "Bu işletme için en iyisi nedir? Çocuklar gibi davranılan ve davranan insanlar mı, yoksa dirençli ve zor koşullara yanıt verebilen yetişkinler mi?" Cevap o kadar açık ki, soruyu gülünç kılıyor. Ancak kuruluşlar, ebeveyn-çocuk diyaloglarını ve kültürlerini pekiştiren iş yeri felsefelerine, politikalarına ve prosedürlerine hâlâ derinlemesine yerleşmiş durumda ve bunun işletmeye olan maliyetini fark etmiyorlar.

Bir kurumda çalışmış olan herkesin, iş yerinde yapılan değişiklikler ve bunların nasıl başarısız olduğu hakkında anlatacak hikâyeleri vardır. Herkes aynı fikirde ve değişime kararlı görünse bile, insanların her şeyin "normale" döndüğünü fark etmesi, hatta belki de bundan şikayet etmesi sadece birkaç ay sürer. İstenen kurumsal dönüşüm kök salamamıştır.

İnsanlar neyin yanlış gittiğini soruyor. Durumu teşhis edip, başarısızlığın sebebini merak ederek kafalarını kaşıyorlar. Bazıları üst yönetimi, bazıları ise alt kademeleri suçluyor. İnsanlar suçlamalarını eğitim personeline veya danışmanlara yöneltiyor. Bazıları ise düşüncenin, yöntemlerin, süreçlerin veya teknolojinin hatalı olduğunu ya da uygun kaynakların kullanılmadığını iddia ediyor.

Ancak, neredeyse her zaman gözden kaçan şey, organizasyondaki en güçlü güçlerden biridir. O kadar yaygın ve o kadar hafife alınan bir güçtür ki, neredeyse fark edilemeyecek kadar açıktır. Kimse insanların birbirlerine bakış açılarını ve birbirleriyle konuşma biçimlerini değiştirmeyi düşünmemiştir.

Aynı konuşmaları yapmaya devam edersek değişim hayatta kalamaz veya gelişemez. Ebeveyn-çocuk konuşmaları ve kültürleri, kuruluşlarımızın pazardaki başarı şanslarını baltalıyor. Bu kitapta, ebeveyn-çocuk kültürlerini yaratan ve sürdüren mitleri ve gelenekleri inceliyoruz. Zararlı ebeveyn-çocuk dinamiğini gerçek yetişkin-yetişkin konuşmalarına dönüştürmeye yardımcı olacak bilgi ve araçlar sunuyoruz. İyi niyeti korurken niyetlerin, dilin ve zor sorunlarla yüzleşmenin önemini ele alıyoruz.

Konuşmaları değiştirmenin birçok kişisel ve kurumsal sonucu vardır. Bu, bireysel insan deneyiminin özünü, yani seçimi kabul ettiği için kritik öneme sahiptir. Özgün konuşmalar buna saygı duyar ve insanlar, çalışmalarının anlam kazandığı bir ortam yaratmada gerçekten etkili olurlar. Bu aynı zamanda iş dünyası için de iyidir. Çocuk muamelesi gören, ilgisiz ve ilgisiz çalışanların müşteri memnuniyetine bağlı kalmaları, şirket kaynaklarını akıllıca kullanmaları veya iş hedeflerine ulaşmak için diğer departmanlarla iş birliği içinde çalışmaları pek olası değildir.

Konuşmalar tarafından desteklenen ve sürdürülen üç belirgin ebeveyn-çocuk ilişkisi dinamiği vardır ve bunların yarattığı sonuçları, insanlar ve kültür üzerindeki etkilerini ve kuruluşun bunların devamı için ödediği bedeli inceleyeceğiz.

Dil, manipülasyon ve etki yaratmak için nasıl kullanılır? Niyetlerimize odaklanarak ve farklı bir dil seçerek, ifşa ve etkileşim odaklı konuşmalar yaratmanın yollarını araştırıyoruz. Zararlı konuşmaları ve manipülatif niyetin inceliklerini nasıl tespit edeceğinizi gösterecek ve dürüst, üretken konuşmalar oluşturmak için ana hatlar sunacağız.

Yeni sohbetlerin kendileri nispeten basit ve anlaşılır olsa da, cesaretsizler için değil. Bu sohbetlerin sürekli kullanımı, saklanacak hiçbir yerin olmadığı bir dünya yaratıyor. Her birimizin sorumluluğumuzu gördüğümüz ve kendimiz, kuruluşlarımız ve içinde yaşadığımız dünya için hesap vermemiz gereken bir dünya yaratıyor.

Kültürü değiştirmek için sohbetleri kullanmanın liderlik üzerindeki etkileri muazzamdır ve ofisinizin büyüklüğü veya unvanınızın önemiyle hiçbir ilgisi yoktur. Liderlik artık en büyük ofislere ve en iyi park yerlerine sahip olanların sorumluluğu olarak görülmüyor. Liderlik, yaratmak istediğiniz kültürü kişileştiren bir şekilde yaşama ve etkileşim kurma eylemi haline gelirken, başkalarını da bu yaratıma dahil etmek ve bunu hemen şimdi, şu anda yapmaktır. "Onları" bir şey yapmaya ikna etmek için daha iyi manipülasyon yolları bulmak artık size hizmet etmiyor.

Gerçek liderlik, insanları yönetmek yerine bilgi ve okuryazarlık oluşturmak anlamına gelir ve bunu herkes mümkün olduğunca cömert ve paylaşımcı davranarak başarabilir. Günümüzün iş ortamı, veri bolluğuyla doludur. Bilgi açısından zenginiz, ancak bilgi genellikle kurumlarda, sanki işletme gelişmediğinde insanların aç kalmasını önlemek için saklanması gerekiyormuş gibi istifleniyor.

Kişisel sorumluluğa odaklanan yetişkin bir kültür yaratmak için samimi sohbetler seçmek, bir kuruluştaki her birey için zorlu bir iştir. Risk olmasaydı, cesarete de gerek kalmazdı. Cesaretin yokluğu uykudur. Uyanma zamanıdır.

Kurumlarda başarılı değişimi sürdürmenin sırrı, işyerindeki konuşmaların doğasını bilinçli bir şekilde değiştirmekten geçiyor.