مستند گفتگو: ہیرا پھیری سے سچائی اور عزم کی طرف بڑھنا

مستند گفتگو کا ایک اقتباس درج ذیل ہے: ہیرا پھیری سے سچ کی طرف ایک عزم ، Berret-Koehler Publishers، 2008

ہم ایسٹ کوسٹ کے ایک بڑے اخبار سے مشورہ کر رہے تھے جو ملٹی ملین ڈالر کی کمی اور صنعت کی عام پریشانیوں سے نمٹ رہا تھا: گردش میں کمی، اشتہاری آمدنی میں کمی، اور نیوز پرنٹ کی قیمتوں میں اضافہ۔ اس اخبار کے مسائل خطے کی آبادیاتی تبدیلیوں کی وجہ سے اور بڑھ گئے، جس نے اس بارے میں سوالات اٹھائے کہ آیا اس اخبار کا مواد ان کی مارکیٹ میں قارئین کے لیے موزوں تھا یا نہیں۔ برطرفی ناگزیر لگ رہی تھی۔ سینکڑوں افراد کی نوکریوں سے محروم ہونے کا خدشہ تھا۔

بحران کے بارے میں ایک بڑے گروپ میٹنگ کی تیاری میں، ہم نے پبلشر کا پورا دن پیروی کیا جب وہ اشتہارات، سرکولیشن، پروڈکشن اور نیوز روم کے ملازمین کے چھوٹے گروپوں سے ملا۔ سب نے اسی طرح کے سوالات پوچھے: "آپ اس بحران کے بارے میں کیا کرنے جا رہے ہیں، جو؟ آپ اسے کیسے ٹھیک کرنے جا رہے ہیں؟" انہوں نے نتیجہ خیز نہ ہونے کے بارے میں شکایت کی کیونکہ وہ اپنی ملازمتیں کھونے کے امکان کے بارے میں بہت دباؤ میں تھے۔ انہوں نے غصے سے جو کو بتایا کہ انہوں نے اس پر اور دیگر سینئر مینیجرز کو "ہمیں اس گڑبڑ میں پھنسانے" کا الزام لگایا اور یہ جاننے کا مطالبہ کیا کہ وہ اس کے بارے میں کیا کرنے جا رہے ہیں۔

جو نے ملازمین کو طویل مدتی پر توجہ مرکوز کرنے کی ترغیب دی۔ "ہم دوبارہ قائم ہو جائیں گے،" انہوں نے انہیں یقین دلایا۔ "ہم سرکولیشن اور اشتہارات کی تعمیر کے لیے نئی حکمت عملی تیار کریں گے۔ ہم اپنی کہانیوں کو قارئین کے لیے مزید متعلقہ بنانے کے طریقے تلاش کریں گے۔ ہم منافع کے مطالبات کے حوالے سے نرمی کے لیے کارپوریٹ کے ساتھ بات چیت کر رہے ہیں۔" دن بھر، ہم نے اسے ایک کے بعد ایک تسلی بخش پیغام دیتے سنا: "فکر نہ کرو، میں تمہیں محفوظ بناؤں گا۔ فکر نہ کرو، سینئر رہنما اس کا خیال رکھیں گے۔"

جو ایک روشن، قابل، اور دیکھ بھال کرنے والا آدمی تھا۔ وہ اپنے کام کے بارے میں پرجوش تھا اور اپنے ملازمین کے ساتھ پابند تھا۔ وہ صحیح چیزیں کرنا چاہتا تھا۔ لیکن ہمارے اندازے کے مطابق وہ ساری غلط باتیں کہہ رہا تھا۔ اس کی گفتگو حالات کو مزید خراب کر رہی تھی۔ وہ وعدے کر کے جو وہ ممکنہ طور پر نبھا نہیں سکتا تھا اور ملازمین کو یہ پیغام بھیج رہا تھا کہ وہ مشکل صورتحال کو حل کرنے سے دور ہیں، وہ کمپنی کو درپیش مسائل کو بڑھا رہا تھا۔

ہم نے اسے اس نقصان کا اپنا واضح اندازہ لگایا جو وہ کر رہا تھا۔ جو، واضح طور پر حیران رہ گیا، سوچا اور خاموش تھا جب اس نے ہمارے تاثرات پر غور کیا۔

ہم جو کی کہانی پر واپس جائیں گے، لیکن پہلے دیکھتے ہیں کہ ہم نے اخبار کے ملازمین کے ساتھ ہونے والی گفتگو پر اتنی توجہ کیوں دی۔

بات چیت سے ثقافت بنتی ہے۔

جیمز اے آٹری، تاجر، مصنف، اور شاعر کہتے ہیں، "ہم چیزوں کو اپنے کہنے سے سچ بناتے ہیں۔… چیزیں اور لوگ وہی ہیں جو ہم انہیں کہتے ہیں، کیونکہ آسان ترین الفاظ میں، ہم وہی ہیں جو ہم کہتے ہیں، اور دوسرے وہ ہیں جو ہم ان کے بارے میں کہتے ہیں۔"

سیدھے الفاظ میں، بات چیت دو یا دو سے زیادہ افراد کے درمیان تبادلہ ہے، لیکن یہ سادہ سی تعریف گفتگو کی پیچیدگی کو دھندلا دیتی ہے۔ الفاظ اور زبان طاقتور اوزار ہیں، اور گفتگو ہماری روزمرہ کی زندگی میں اتنی عام ہے کہ ہم ان کی موروثی طاقت پر غور کرنے کے لیے نہیں رکتے۔

سب سے پہلے، بات چیت سے پتہ چلتا ہے کہ ہم دنیا میں کیا دیکھتے ہیں اور جو کچھ ہم دیکھتے ہیں اس سے ہم کیا معنی رکھتے ہیں۔ دوسرا، جیسا کہ آٹری کہتے ہیں، ہم چیزوں کو نام دیتے ہیں اور حقیقت بناتے ہیں ۔ تیسرا، ہم دوسروں کو دعوت دیتے ہیں کہ وہ دیکھیں جو ہم دیکھتے ہیں، جس طرح سے ہم دیکھتے ہیں۔ اور چوتھا، بات چیت کے ذریعے ہم جو کچھ دیکھتے ہیں اس کے معنی کو یا تو برقرار رکھتے ہیں یا بدل دیتے ہیں ۔ یہ تمام چیزیں تنظیم کی ثقافت کو بنانے اور اس کی تعریف کرنے میں اہم کردار ادا کرتی ہیں۔

اصطلاح "ثقافت" سے مراد وہ عالمگیر صلاحیت ہے جو انسانوں کو اپنے تجربات کو علامتی طور پر درجہ بندی، کوڈفائی، اور بات چیت کرنا ہوتی ہے۔ دوسرے الفاظ میں، ثقافت ہمارے عقائد، رویے، زبان، اور سماجی تعامل کا حکم دیتی ہے۔ غیر زبانی مواصلات اور غیر تحریری قواعد یہاں ایک بڑا کردار ادا کرتے ہیں۔

ایڈگر شین، ایم آئی ٹی سلوان سکول فار مینجمنٹ کے پروفیسر اور "کارپوریٹ کلچر" کی اصطلاح تیار کرنے کا سہرا رکھنے والے شخص نے مشترکہ بنیادی مفروضوں کے نمونے کے طور پر ثقافت کے بارے میں بات کی۔ شین نے تنظیمی ثقافت کی تعریف کی ہے کہ "اقداروں اور اصولوں کا مخصوص مجموعہ جو کسی تنظیم میں لوگوں اور گروہوں کے ذریعہ اشتراک کیا جاتا ہے اور جو تنظیم سے باہر ایک دوسرے کے ساتھ اور اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ بات چیت کے طریقے کو کنٹرول کرتا ہے۔" انہوں نے لکھا کہ یہ اصول "ملازمین کے ذریعہ مناسب رویہ تجویز کرتے ہیں اور ایک دوسرے کے ساتھ تنظیمی اراکین کے رویے کو کنٹرول کرتے ہیں۔"

ثقافت ہمیں بتاتی ہے کہ کیا قابل قبول ہے اور کیا ناقابل قبول ہے۔ یہ ہمیں متنبہ کرتا ہے کہ آیا میٹنگ کے لیے تھوڑی دیر سے حاضر ہونا ٹھیک ہے، جب ہم پہنچیں تو ہمیں کیسا لباس پہننا چاہیے، اور کیا کمرے میں مشکل مسائل کو سامنے لانے کو احسن طریقے سے دیکھا جائے گا۔ یہ اس بات پر اثر انداز ہوتا ہے کہ ہم کس طرح ایک دوسرے کے ساتھ برتاؤ کرتے ہیں، ایک دوسرے سے بات کرتے ہیں، اور ہمارے ساتھی کارکنوں اور گاہکوں کے ساتھ ہمارے دیکھنے اور تعامل کے انداز میں ایک عنصر ہے۔

ثقافت کام پر لوگوں کے برتاؤ میں ایک مماثلت کے طور پر ظاہر ہوتی ہے، قطع نظر ان کے عہدے، عنوان، یا سیریل نمبر۔ جیسا کہ Margaret J. Wheatley Leadership and the New Science میں لکھتی ہیں، "میں اکثر کسی تنظیم میں لوگوں کی طرف سے دکھائے جانے والے اسی طرح کے رویوں سے متاثر ہوتا ہوں، چاہے میں فیکٹری فلور کے ملازم سے ہو یا کسی سینئر ایگزیکٹو سے۔ مجھے رازداری یا کھلے پن، نام لینے کے لیے یا بار بار چلنے والے طرز عمل کے لیے تنظیم کے بہت سے طرز عمل کا پتہ لگ سکتا ہے۔"

ثقافت کو تبدیل کرنے کے لیے نئی بات چیت کی ضرورت ہے۔

کسی تنظیم کی ثقافت کے اہم تخلیق کار اور کیریئر وہ گفتگو ہوتی ہے جس میں اس تنظیم کے اراکین مشغول ہوتے ہیں۔ لوگ جن چیزوں کو دیکھتے اور بات کرتے ہیں جیسے کہ جنون، امید، بے بسی، اور وسائل، ان کے گاہکوں، اور کام خود تنظیمی ثقافت کی عکاسی کرتے ہیں۔ ثقافت کے بارے میں بیانات ہماری باتوں کے ساتھ ساتھ ہمارے رویے میں بھی نظر آتے ہیں۔ ثقافت فیصلوں پر اثرانداز ہوتی ہے جیسے کہ آیا معلومات کا اشتراک کرنا ہے یا روکنا ہے، آیا کسی شخص کے موقف کو مستند انداز میں بیان کرنے کے بجائے اس کو ٹالنا زیادہ اہم ہے، اور آیا ہم اپنے ساتھی کارکنوں کو بطور ساتھی یا حریف دیکھتے ہیں۔

ایک ایسی تنظیم میں جہاں طاقت سب سے زیادہ مرتکز ہوتی ہے، تعمیل کو بہت اہمیت دی جاتی ہے، اور والدین – بچوں کے کردار قائم ہوتے ہیں، ثقافتی معیار کچھ اس طرح نظر آتا ہے: "جب میرا باس مجھے کچھ کرنے کو کہتا ہے، چاہے وہ میرے لیے کوئی معنی نہ رکھتا ہو، میں پیچھے نہیں ہٹتا۔ اختلاف مجھے غیر تعاون کے طور پر نشان زد کرتا ہے اور میرے مستقبل کو خطرہ بناتا ہے۔" یا "جب میرے حوصلے پست ہوتے ہیں تو یہ انتظامیہ کا کام ہے کہ وہ معلوم کرے کہ کیا غلط ہے، حل تلاش کرنا اور تبدیلیوں کو نافذ کرنا۔ لوگوں کی ناخوشی ناقص قیادت کا بیان ہے۔"

ایک ایسی تنظیم میں جہاں کاروباری خواندگی، انتخاب، اور جوابدہی کو وسیع پیمانے پر اور گہرائی سے تقسیم کیا جاتا ہے، جہاں لچک اور جدت کو بہت زیادہ اہمیت دی جاتی ہے اور غالب کردار بالغوں کے ہوتے ہیں، ثقافت کا معیار یہ ہے کہ "جب میں کچھ غلط دیکھتا ہوں، تو میں اس میں شرکت کرنا چاہتا ہوں۔ مجھ سے اس میں شرکت کی توقع کی جاتی ہے اور میں ایسا کرنے کے لیے جوابدہ ہوں۔ اس تنظیم کے چکنا کرنے والے مادے"

بات چیت ثقافتی اصولوں کو سیکھنے اور بانٹنے کا بنیادی طریقہ ہے، خاص طور پر وہ طریقے جو غیر رسمی اور مضمر ہیں۔ پیغامات ان الفاظ میں منتقل ہوتے ہیں جو ہم استعمال کرتے ہیں اور تعلقات کی حرکیات میں جو اس بات کو چلاتے ہیں کہ ہم ایک دوسرے سے کیسے بات کرتے ہیں۔

اس وجہ سے، کام کی جگہ پر عام بات چیت اہم تنظیمی تبدیلی کی کسی بھی کوشش کو سبوتاژ کر سکتی ہے۔ ہم کس طرح کاروباری ترتیبات میں ایک دوسرے سے بات کرتے ہیں اور جس طرح سے ہم جان بوجھ کر فیصلے کرتے ہیں وہ ظاہر کر رہے ہیں۔ اس کے علاوہ، کچھ انتہائی طاقتور گفتگو بورڈ رومز، آڈیٹوریم اور میٹنگ رومز کے باہر ہوتی ہے۔ یہ ریسٹ رومز، کافی رومز، دھوئیں کے وقفے کے دوران، لوگوں کے دفاتر میں، اسمبلی لائن پر، اور ہال میں موقع ملنے کے دوران ہوتے ہیں۔ وہ کام کے بعد سلاخوں اور کیفے میں جاری رہتے ہیں۔ وہ عام گفتگو جو لوگ دن میں ہزاروں بار کرتے ہیں بالآخر ثقافت کی وضاحت کرتے ہیں۔

نئی بات چیت کا قیام ہماری زندگیوں، ہماری تنظیموں اور معاشرے میں جاری، دیرپا تبدیلی پیدا کرنے کے لیے سب سے مؤثر طریقہ ہے — اور سب سے زیادہ استعمال نہیں کیا گیا ہے۔ نئی بات چیت کا تقاضا ہے کہ ہم ایک دوسرے کو مختلف انداز میں دیکھیں، اور ان عادات اور طرز عمل کو برقرار رکھنے میں اپنے کردار کے بارے میں آگاہی پیدا کریں جو ہماری اچھی خدمت نہیں کرتی ہیں۔

مثال کے طور پر، آئیے جو کے بارے میں اپنی کہانی اور ملازمین کے ساتھ ہونے والی گفتگو کی طرف واپس آتے ہیں۔ یہ وہی رائے ہے جو ہم نے اسے ملازمین کے ساتھ ان کی بڑی ملاقات سے پہلے دی تھی: "آج آپ کی لوگوں کے ساتھ ہونے والی تمام ملاقاتوں میں، آپ انہیں یقین دلاتے تھے کہ چیزیں بدل جائیں گی اور آپ اسے ٹھیک کرنے جا رہے ہیں۔ جو، آپ یہ کیسے کریں گے؟" ہم جس قسم کی ثقافت کی وکالت کرتے ہیں، اس میں امکان ہے کہ ایک یا زیادہ لوگ پہلے ہی چھوٹے گروپ میٹنگز میں یہ سوال براہ راست پوچھ چکے ہوں گے۔ لیکن موجودہ ثقافت نے سینئر مینجمنٹ سے یہ مشکل سوال پوچھنے کی حمایت نہیں کی۔ نہ ہی ثقافت نے انفرادی احتساب کے بارے میں خود شناسی کی حوصلہ افزائی کی۔

جو کچھ دیر خاموش رہا، اور پھر اس نے آخر میں کہا، "ٹھیک ہے، میں اسے ٹھیک کرنا چاہتا ہوں ۔ ہر کوئی مجھ سے اس کے ٹھیک ہونے کی توقع کر رہا ہے۔ اگر میں لوگوں کو سچ بتاؤں، کہ مجھے ابھی تک نہیں معلوم کہ اس کا حل کیا ہے، تو یہ کاغذ آج، ابھی ٹوٹ سکتا ہے۔ یہ میری ذمہ داری ہے کہ میں چیزوں کا پتہ لگاؤں اور لوگوں کو یقین دلاؤں۔"

ہم نے پوچھا، "یہ لوگ کون ہیں جن کے بارے میں آپ بات کر رہے ہیں؟ کیا یہ بچے ہیں یا بالغ ہیں؟" ہمارے نقطہ نظر سے، وہ چیزوں کو دیکھنے کے روایتی انداز میں پھنس گیا تھا اور مشکل صورتحال کے بارے میں بات کرنے کے لیے وہی پرانی بات چیت کا انتخاب کر رہا تھا۔ وہ ثقافت میں شامل والدین اور بچے کے رشتے کو تقویت دے رہا تھا۔ یقین دہانی کے الفاظ کا انتخاب کرکے، مسائل کی وضاحت اور حل کرنے کا وعدہ کرکے اور ملازمین کو یہ بتانے کے کہ انہیں کمپنی کے مستقبل کے بارے میں فکر نہیں کرنی چاہئے، وہ ملازمین کے ساتھ ایسے بچوں جیسا سلوک کر رہا تھا جن کی دیکھ بھال اور حفاظت کی ضرورت تھی۔ تاہم، ان حالات میں اسے جس چیز کی ضرورت تھی وہ قابل بالغ افراد تھے جو ایک کامیاب تنظیم بنانے میں حصہ لیں گے اور حل تلاش کرنے کے لیے اپنی ذمہ داری کے مالک ہوں گے۔ ہم نے مشورہ دیا کہ وہ ان لوگوں کے بارے میں اپنا نظریہ بدل کر ایک نئی گفتگو کرنے کی کوشش کرے جو ہر روز کام پر آتے ہیں اور ان سے بات کرتے وقت اس نے جو الفاظ منتخب کیے ہیں۔

سب سے پہلے، ہم نے انہیں مشورہ دیا کہ وہ حالات کو شوگر کوٹنگ سے روکے اور ملازمین کو سچ بتائے کہ اخبار کو جن مشکل حالات کا سامنا ہے۔

دوسرا، ہم نے اس سے کہا کہ وہ ان سے ایک محفوظ اور محفوظ مستقبل کا وعدہ کرنا بند کردے جس کے بارے میں وہ جانتا تھا کہ ڈیلیور کرنا ناممکن ہے۔

اور آخر میں، ہم نے مشورہ دیا کہ وہ ملازمین کو یہ احساس دلانے میں مدد کرے کہ ان کے تحفظ اور سلامتی کے مسائل وہ ہیں جو انہیں خود ہی سنبھالنے ہوں گے۔ درحقیقت، وہ صرف وہی تھے جو کر سکتے تھے.

Joe کو ہماری تجاویز مشکل لگیں۔ اس نے رنجش کے ساتھ کشتی لڑی۔ لیکن دن کے اختتام پر، وہ مایوس، خوفزدہ اور ناراض ملازمین کے ایک بڑے گروپ کے سامنے کھڑا ہوا جو یقین دہانی کی تلاش میں تھے، اور اس نے ان کے ساتھ ایک نئی گفتگو کی۔

اس نے شروع کیا، "میں آج ہماری محکمانہ میٹنگوں کے بعد سے بہت سوچ رہا ہوں، اور میرے پاس آپ سے کچھ سخت باتیں ہیں جو کہ میں نے اس وقت نہیں کہی تھیں جب ہم پہلے ملے تھے۔" اس کے بعد انہوں نے واضح اور براہ راست اس صورتحال کی مکمل وضاحت کی جس کا سامنا ان سب کو موجودہ مارکیٹ میں اخبار کو منافع بخش بنانے میں کرنا پڑا۔ اس نے اعتراف کیا کہ اس نے یہ کہہ کر صورتحال کو مزید خراب کر دیا ہے کہ جب اس نے نہیں کیا تو اس کے پاس ان مشکل مسائل کے جوابات ہیں اور ملازمین کو یقین دلاتے ہوئے کہ جب وہ اس بات کا یقین نہیں کر سکے گا تو چیزیں ٹھیک ہو جائیں گی۔ وہ ان کے ساتھ ناکامی کے اخراجات کے بارے میں واضح تھا اور کہا کہ انہیں جوابات تلاش کرنے کی ذمہ داری قبول کرنے کی ضرورت ہے۔ جو صورتحال کو بدلنے کے لیے سب کے ساتھ مل کر کام کرنے کی ضرورت پر زور دے رہا تھا۔

اس نے یہ کہتے ہوئے ختم کیا: "آخری بات جو مجھے کہنا ہے وہ سب سے مشکل ہے۔ میں آپ کی خوشی کے بارے میں کچھ نہیں کرسکتا۔ میں آپ کو محفوظ محسوس کرنے کے لئے کچھ نہیں کرسکتا، اور میں آپ کو محفوظ محسوس کرنے کے لئے کچھ نہیں کرسکتا۔ وہ چیزیں آپ کے ہاتھ میں ہیں۔ آپ کو یہ انتخاب کرنا پڑے گا کہ آپ یہاں اپنے مستقبل اور اس اخبار کے مستقبل کا محاسبہ کرنے کے لئے کیا کرنا چاہتے ہیں۔ میں ہر ممکن کوشش کروں گا، اور مجھے امید ہے کہ آپ بھی اپنی خوشی کے بارے میں سوچیں گے، لیکن اگر میں نے اپنی خوشی کے بارے میں سوچا تو آپ اسے روکیں گے۔ میں نہیں ہوں۔"

ایک لمحہ تناؤ اور حیرت زدہ خاموشی چھا گئی۔ اس کے بعد ملازمین نے بے ساختہ کھڑے ہو کر تالیاں بجائیں — کافی دیر تک۔ یہ راحت کا ایک پاگل لمحہ تھا۔ انہیں سالوں میں پہلی بار سچ بتایا گیا تھا۔ جو نے تسلیم کیا تھا کہ وہ بالغ تھے، اور اس نے ان سے بالغوں کے طور پر بات کی تھی۔ انہوں نے واضح کیا کہ وہ پیپر کے مسائل خود حل نہیں کر سکتے۔ درحقیقت، وہ کہہ رہا تھا، "میں خالی، تسلی بخش پیغام کو روکنے جا رہا ہوں۔ بہرحال کوئی بھی اس پر یقین نہیں کرتا ہے۔ آئیے یہاں کیا ہو رہا ہے اس کے بارے میں سیدھی بات کرنا شروع کریں۔"

تنظیم کے لیے یہ ایک شاندار لمحہ تھا۔ جو نے پرانی گفتگو کو روک دیا اور ملازمین سے بات کرنے کا ایک نیا، مستند طریقہ بنایا۔ اس نے کمرے میں کلچر بدل دیا۔

تنظیمی ثقافت اور کاروبار

جب ہم کسی کلائنٹ تنظیم کے ساتھ کام کرنا شروع کرتے ہیں، تو ہم پوری کمپنی میں لوگوں سے انٹرویو کرکے ثقافت اور دیگر چیزوں کا اندازہ لگاتے ہیں۔ پہلے سوالوں میں سے ایک جو ہم پوچھتے ہیں وہ ہے "یہاں کام کرنا کیسا ہے؟"

جب کافی لوگ کہتے ہیں، "یہ کام کرنے کے لیے ایک مشکل جگہ ہے۔ رفتار سخت اور مشکل ہے، وہ واقعی میں اس بات کی پرواہ نہیں کرتے کہ میں کیا سوچتا ہوں۔ کبھی بھی کچھ نہیں بدلتا اور مجھے ایسا لگتا ہے کہ وہ مجھ سے جو کچھ کرنا چاہتے ہیں وہ دکھانا اور وہ کرنا ہے جو وہ کہتے ہیں،" ہم ثقافت کے بارے میں کچھ ٹھوس نتائج اخذ کر سکتے ہیں۔ ہم یہ اندازہ لگا سکتے ہیں کہ کام تیز ہے اور لوگ لمبے گھنٹے کام کرتے ہیں، لیکن وہ یہ نہیں سمجھتے کہ کیوں اور وہ اسے پسند نہیں کرتے۔ ہم سنتے ہیں کہ وہ بات کرنے سے ڈرتے ہیں یا محسوس کرتے ہیں کہ اگر وہ ایسا کرتے ہیں تو انہیں سنا نہیں جاتا ہے۔ وہ محسوس کرتے ہیں کہ ان کی شراکت کی صلاحیت محدود ہے اور عدم اطمینان پر قابو پانے کی کوششیں ناکام ہو گئی ہیں۔ وہ شکار کی طرح محسوس کرتے ہیں اور ان احساسات کو جواز بناتے ہیں۔ ہم یہ نتیجہ اخذ کر سکتے ہیں کہ ثقافت والدین اور بچوں کی گفتگو سے چھلنی ہے۔

جس طریقے سے لوگ تبدیلی کو دیکھتے ہیں وہ بھی تنظیمی ثقافت کے اشارے ہیں۔ لوگ اس طرح کی باتیں کہتے ہیں: "جب کوئی تبدیلی کا مشورہ دیتا ہے، تو کوئی اور کہتا ہے، 'ہم نے پہلے بھی ایسا کرنے کی کوشش کی تھی، لیکن یہ کام نہیں ہوا۔' بہت جلد ہر کوئی اس کے بارے میں بات کر رہا ہے کہ ماضی میں کیا ہوا اور کس طرح تبدیلی میز پر تجویز کے بجائے کبھی کام نہیں کرتی۔

اس طرح کے بیانات ہمیں بہت کچھ بتاتے ہیں۔ وہ ہمیں بتاتے ہیں کہ تنظیم کے لوگ تبدیلی کی کوششوں سے مایوس ہوئے ہیں، اور ثقافت میں امید اور امید کی کمی ہے۔ لوگ خود کو ایک نااہل تنظیم کے شکار کے طور پر دیکھتے ہیں، اور ثقافت ان کی بے بسی کو قبول کرتی ہے اور اس کی حمایت کرتی ہے۔ اور چونکہ ان کی گفتگو کا مرکز مایوسی، ناانصافی اور کاروبار کے تقاضوں کی بجائے سنجیدگی سے نہ لینے پر ہے، اس لیے ہم یہ نتیجہ اخذ کر سکتے ہیں کہ کامیابی کو متاثر کرنے والے سنگین مسائل کو اس طرح حل نہیں کیا جا رہا ہے جس طرح سے ہونا چاہیے۔

ایک بڑی صحت کی دیکھ بھال کرنے والی کمپنی میں جہاں ہم نے مشورہ کیا، مثال کے طور پر، بلنگ میں کام کرنے والے ملازمین کو کئی مشکل کاروباری مسائل کا سامنا کرنا پڑ رہا تھا جس سے محکمہ بند ہونے کا خطرہ تھا۔ آؤٹ سورسنگ کا امکان تھا۔ ملازمین کے ساتھ ہمارے انٹرویوز کے دوران، ان کے زیادہ تر تبصرے ان مسائل پر مرکوز تھے جیسے کہ کچھ سپروائزر کتنے غیر دوستانہ تھے، جن کی باری کافی اسٹیشن کو صاف کرنے کی تھی، اور آیا کھڑکیوں کے پردے کھلے ہوں یا بند ہوں۔ انہوں نے بہت کم کہا جس کی وجہ سے ہمیں یقین ہوا کہ وہ ان کے بارے میں فکر مند ہیں، بہت کم فعال طور پر حل کرنے کی کوشش کر رہے ہیں، سنگین کاروباری مسائل جن سے ان کے روزگار کو خطرہ ہے۔

ایک صحت مند، زیادہ پیداواری ثقافت بنانے کا پہلا، سب سے اہم قدم بات چیت کو تبدیل کرنا ہے۔ لمحے میں گفتگو کو تبدیل کرنا کمرے میں ثقافت کو بدل سکتا ہے، جیسا کہ جو نے مشکل صورتحال کے بارے میں سچ بتاتے وقت کیا تھا۔ کسی بھی لمحے کمرے میں ثقافت کو تبدیل کرنا ہم میں سے سب سے بہتر کام ہے۔ اگر نئی گفتگو کمرے میں کافی وقت اور کافی کمروں میں ثقافت کو تبدیل کرتی ہے تو تنظیم کی ثقافت بدل جائے گی ۔

ہم گھٹیا پن کے بارے میں بات کرنا سیکھ سکتے ہیں، مثال کے طور پر، اس انتخاب کے طور پر کہ یہ مایوسی کے پہلے سے طے شدہ نتیجہ کے طور پر ہے۔ اس گفتگو کے ذریعے، ہم یہ ظاہر کر سکتے ہیں کہ ہم کیا دیکھتے ہیں اور ہم مذمومیت کے لیے کیا انتخاب کرتے ہیں۔ ہم دوسروں کو بھی اسی طرح دیکھنے کی دعوت دے سکتے ہیں، اور ایسا کرنے سے، ہم گھٹیا پن کا مقابلہ کرنے اور کمرے میں نقطہ نظر کو تبدیل کرنے کے موقع سے فائدہ اٹھاتے ہیں۔

نئی بات چیت کے ساتھ ثقافت کو تبدیل کرنے سے ایک زیادہ پختہ، لچکدار تنظیم تشکیل دی جا سکتی ہے جس میں تخلیقی صلاحیتوں، اختراعات، اور مارکیٹ پلیس کے بے جا مطالبات کے سامنے تبدیلی کی صلاحیت ہو۔ نئی بات چیت کے ذریعے، ہم ایسی تنظیمیں قائم کر سکتے ہیں جن پر لوگ یقین رکھتے ہیں، جہاں وہ پوری کامیابی کے لیے جوابدہ ہوتے ہیں، جہاں لوگ اپنے کام میں معنی تلاش کرتے ہیں اور کامیابی کے لیے ضروری نتائج حاصل کرتے ہیں۔

ایک نئی گفتگو

اخبار کے ملازمین کے ساتھ جو کی نئی گفتگو میں چار طاقتور عناصر تھے جو عام طور پر روایتی تنظیموں میں نہیں سنے جاتے ہیں۔

سب سے پہلے، اس نے ایمانداری سے مسائل کو تسلیم کیا اور مشکل مسائل کا نام دیا ۔ اخبار گہری مصیبت میں تھا؛ اس کے پاس تمام جوابات نہیں تھے اور اسے توقع نہیں تھی کہ جوابات جلدی یا آسانی سے آجائیں گے۔

دوسرا، اس نے مشکل میں اپنا حصہ ڈالا ۔ اس نے اعتراف کیا کہ اس نے بحران کو کم کرتے ہوئے اور ان لوگوں کو خالی یقین دہانیاں پیش کر کے مسائل کو گھیر لیا ہے جنہیں حل تلاش کرنے میں مصروف ہونا چاہئے تھا۔ اس نے تسلیم کیا کہ وہ لوگوں کو محفوظ اور محفوظ محسوس کرنا چاہتا تھا، یہاں تک کہ جب وہ جانتا تھا کہ وہ ایسا نہیں کر سکتا۔

تیسرا، اس نے خطرات کو بیان کیا اور چیزوں کے کام نہ کرنے کے امکان کو تسلیم کیا ۔ وہ انہیں سیدھا کہہ رہا تھا جب اس نے کہا، "مجھے نہیں معلوم کہ ہم ان مسائل کو کیسے حل کریں گے۔"

چوتھا، اس نے انہیں ایک انتخاب پیش کیا ۔ اس نے اس حقیقت کا سامنا کیا کہ ہر ایک کے پاس یہ فیصلہ کرنے کا انتخاب ہے کہ وہ کیا کرنے جا رہے ہیں اور وہ مستقبل کا سامنا کیسے کریں گے۔

سچ بتانے کے کاروباری مضمرات

جو کے لیے، سچ بولنے کے کاروباری مضمرات بہت زیادہ تھے۔ اس دن کمرے میں موجود ہر شخص باس سے قیادت کی تلاش میں تھا — اور اس کے پاس انتخاب کرنا تھا۔ ایک طرف، وہ دیکھ بھال جاری رکھ سکتا ہے اور ملازمین کو جوابات اور یقین دہانی کے لیے اس کی اور سینئر انتظامیہ کی طرف دیکھنے کی ترغیب دے سکتا ہے۔ لیکن اگر اس نے ایسا کیا تو تنظیم کے لوگ پھنس کر رہ جائیں گے، اپنے لیے کام کرنے سے قاصر رہیں گے۔ انہیں یہ پیغام ملے گا کہ وہ حل تلاش کرنے سے دور ہیں۔ آخر میں، اس کے پاس ان لوگوں سے بھرا کمرہ ہونے کا امکان تھا جو شدید مایوس تھے، ناانصافی کے خلاف غصے میں تھے کہ ناکافی قیادت کے نتائج کو برداشت کرنا پڑا۔

دوسری طرف، وہ انہیں سچ بتا سکتا تھا اور ان کی دھوکہ دہی کو تسلیم کر سکتا تھا۔ وہ اس توقع کا اظہار کر سکتا ہے کہ وہ بالغوں کے طور پر کام کریں گے جو تنظیم کی کامیابی میں حصہ ڈال سکتے ہیں، اور کرنا چاہیے۔ یہ ہر ایک کے وجود کی بالغ فطرت اور اس حقیقت سے بات کرتا ہے کہ ہم اکیلے ہی اپنے مستقبل کا انتخاب کرتے ہیں۔

کم از کم جو کی تقریر کے لمحے میں، اس اخبار کے ملازمین نے یہ پیغام سنا کہ کاغذ کی بقا ان کے ہاتھ میں ہے جتنا کہ یہ سینئر انتظامیہ کے ہاتھ میں ہے۔ انہوں نے تسلیم کیا کہ سرکولیشن، اشتہارات، ادارتی اور پیداوار میں مارکیٹ کے مشکل مسائل کو حل کرنے میں ان کی شراکت کا اثر ان کے مستقبل پر پڑے گا۔ بچوں کی طرح یہ مطالبہ کرنے کے بجائے کہ جو ان کے لیے مسائل حل کرے، وہ بڑے ہونے کا انتخاب کر سکتے ہیں، مستقبل کے لیے امید اور رجائیت رکھتے ہیں، اور اپنی توانائیاں فرق کرنے کے لیے لگا سکتے ہیں۔

بڑا ہونا سیکھنا

تنظیمیں اس تصور پر بنائی گئی ہیں کہ لوگوں کو جوابدہ ہونا چاہیے اور یہ کہ ایسا کرنے کا ذمہ دار کوئی اور ہے۔ اس قسم کی سوچ، کسی بھی چیز سے بڑھ کر، کام کی جگہ پر والدین اور بچوں کی بات چیت کو تخلیق اور برقرار رکھتی ہے جو عزم کے بجائے تعمیل پر انحصار کرنے والی ثقافتوں کو فروغ دیتی ہے۔

یہ خیال کہ ہم سب اپنی اپنی وابستگی کے ذمہ دار ہیں بنیاد پرست ہے۔ اس کے لیے لوگوں سے ایک دوسرے کو بالغوں کے طور پر تسلیم کرنے کی ضرورت ہوتی ہے جو بالآخر اپنے انتخاب کے لیے ذمہ دار ہوتے ہیں۔ ہمیں اس سوچ کو ترک کر دینا چاہیے کہ دوسرے ہمارے حوصلہ اور حوصلہ کا ذریعہ بن سکتے ہیں۔ پھر نئی بات چیت کو اس نئے عالمی نظریہ میں مشغول اور اس کی حمایت کرنا شروع کر دینا چاہیے۔ یہ تبدیلی بہت مشکل ہے، اور یہ بالکل ضروری ہے۔

اگر آپ اس پر یقین نہیں کرتے ہیں، تو اپنے آپ سے یہ بنیادی سوال پوچھیں: "اس انٹرپرائز کے لیے سب سے بہتر کیا ہے — وہ لوگ جن کے ساتھ بچوں کی طرح سلوک کیا جاتا ہے اور وہ برتاؤ کرتے ہیں، یا ایسے بالغ افراد جو لچکدار اور مشکل حالات کا جواب دینے کی صلاحیت رکھتے ہیں؟" جواب اتنا واضح ہے کہ اس سے سوال مضحکہ خیز لگتا ہے۔ اس کے باوجود تنظیمیں اب بھی کام کی جگہ کے فلسفوں، پالیسیوں اور طریقہ کار میں گہرائی سے جڑی ہوئی ہیں جو کاروبار کی لاگت کو سمجھے بغیر والدین – بچوں کی گفتگو اور ثقافتوں کو تقویت دیتی ہیں۔

کوئی بھی جس نے کسی تنظیم میں کام کیا ہے اس کے پاس ایسی تبدیلیوں کے بارے میں بتانے کے لیے کہانیاں ہیں جو کام کی جگہ پر متعارف کرائی گئیں اور وہ کیسے ناکام ہوئیں۔ یہاں تک کہ جب ہر کوئی ایک تبدیلی کے لیے منسلک اور پرعزم نظر آتا ہے، تب بھی لوگوں کو یہ سمجھنے میں صرف چند مہینے لگتے ہیں، اور شاید شکایت بھی کریں، کہ سب کچھ "معمول" پر آ گیا ہے۔ مطلوبہ تنظیمی تبدیلی جڑ پکڑنے میں ناکام رہی ہے۔

لوگ پوچھتے ہیں کہ کیا ہوا؟ وہ صورت حال کی تشخیص کرتے ہیں اور اپنے سر کو کھرچتے ہیں، اس بات سے حیران ہوتے ہیں کہ ناکامی کی وجہ کیا ہے۔ کچھ اعلیٰ انتظامیہ کو مورد الزام ٹھہراتے ہیں، دوسرے رینک اور فائل کو مورد الزام ٹھہراتے ہیں۔ لوگ تربیتی عملے یا کنسلٹنٹس پر الزام تراشی کرتے ہیں۔ دوسروں کا دعویٰ ہے کہ سوچ، طریقے، عمل، یا ٹیکنالوجی ناقص تھی یا مناسب وسائل کو برداشت نہیں کیا گیا۔

جس چیز کو تقریباً ہمیشہ نظر انداز کیا جاتا ہے، تاہم، تنظیم کی سب سے طاقتور قوتوں میں سے ایک ہے۔ یہ ایک ایسی طاقت ہے جو اتنی عام ہے اور اس قدر سمجھی جاتی ہے کہ اسے دیکھنا تقریباً بہت واضح ہے۔ لوگوں کے ایک دوسرے کو دیکھنے کے طریقوں اور ایک دوسرے سے بات کرنے کے طریقوں کو تبدیل کرنے کے بارے میں کسی نے نہیں سوچا۔

اگر ہم یکساں گفتگو کرتے رہیں گے تو تبدیلی زندہ نہیں رہے گی اور نہ ہی ترقی کرے گی۔ والدین-بچوں کی گفتگو اور ثقافتیں ہماری تنظیموں کے بازار میں کامیابی کے بہترین امکانات کو کم کر رہی ہیں۔ اس کتاب میں، ہم ان خرافات اور روایات کو تلاش کرتے ہیں جنہوں نے والدین – بچوں کی ثقافتوں کو تخلیق اور برقرار رکھا ہے۔ ہم نقصان دہ والدین – بچے کی متحرک کو مستند بالغ – بالغ گفتگو میں تبدیل کرنے میں مدد کے لیے معلومات اور ٹولز فراہم کرتے ہیں۔ ہم نیک نیتی کو برقرار رکھتے ہوئے نیت، زبان اور مشکل مسائل کا مقابلہ کرنے کی اہمیت پر ایک نظر ڈالتے ہیں۔

بات چیت کو تبدیل کرنے کے بہت سے ذاتی اور تنظیمی اثرات ہیں. یہ اہم ہے کیونکہ یہ انفرادی انسانی تجربے کے جوہر کو تسلیم کرتا ہے۔ مستند گفتگو اس کا احترام کرتی ہے، اور لوگ واقعی ایک ایسی جگہ بنانے میں اہم کردار ادا کرتے ہیں جہاں ان کے کام کا مطلب ہو۔ یہ کاروبار کے لیے بھی اچھا ہے۔ ناکارہ، منقطع ملازمین جن کے ساتھ بچوں جیسا سلوک کیا جاتا ہے، ان کے گاہک کی اطمینان کے لیے پابند ہونے، کمپنی کے وسائل کو سمجھداری سے استعمال کرنے، یا مزید کاروباری اہداف کے لیے شراکت داری میں دوسرے محکموں کے ساتھ کام کرنے کا امکان نہیں ہے۔

تین الگ الگ والدین-بچوں کے تعلقات کی حرکیات بات چیت کے ذریعے معاون اور مستقل ہوتی ہیں، اور ہم ان سے پیدا ہونے والے نتائج، لوگوں اور ثقافت پر ان کے اثرات، اور تنظیم ان کے تسلسل کے لیے ادا کی جانے والی قیمت کا جائزہ لیں گے۔

ہیرا پھیری اور اثر کے لیے زبان کا استعمال کیسے کیا جاتا ہے؟ اپنے ارادوں پر توجہ مرکوز کرکے اور مختلف زبان کا انتخاب کرکے، ہم دریافت کرتے ہیں کہ ایسی گفتگو کیسے بنائی جائے جو انکشاف اور مشغولیت پر مرکوز ہو۔ ہم آپ کو نقصان دہ گفتگو اور ہیرا پھیری کے ارادے کی باریکیوں کی نشاندہی کرنے کے طریقے دکھائیں گے، اور ایماندارانہ، نتیجہ خیز گفتگو پیدا کرنے کے لیے خاکہ فراہم کریں گے۔

جب کہ نئی گفتگو خود نسبتاً سادہ اور سیدھی ہے، لیکن وہ بے ہوش لوگوں کے لیے نہیں ہیں۔ ان مکالموں کا مسلسل استعمال ایک ایسی دنیا بناتا ہے جہاں چھپنے کی جگہ نہیں ہوتی۔ یہ ایک ایسی دنیا تخلیق کرتا ہے جہاں ہم ہر ایک اپنی ذمہ داری کو دیکھتے ہیں اور ہمیں اپنے لیے، اپنی تنظیموں اور جس دنیا میں ہم رہتے ہیں اس کے لیے جوابدہی کی ضرورت ہوتی ہے۔

ثقافت کو تبدیل کرنے کے لیے گفتگو کا استعمال کرنے کے لیے قیادت کے مضمرات بہت زیادہ ہیں اور ان کا آپ کے دفتر کے سائز یا آپ کے عنوان کی اہمیت سے کوئی تعلق نہیں ہے۔ قیادت کو اب ان لوگوں کی ذمہ داری کے طور پر نہیں دیکھا جاتا جن کے پاس سب سے بڑے دفاتر اور پارکنگ کی بہترین جگہیں ہیں۔ یہ اس طرح سے زندگی گزارنے اور بات چیت کرنے کا ایک عمل بن جاتا ہے جو اس ثقافت کو ظاہر کرتا ہے جسے آپ اس تخلیق میں دوسروں کو شامل کرتے ہوئے تخلیق کرنا چاہتے ہیں — اور ابھی کر رہے ہیں، اس لمحے میں۔ یہ اب آپ کو جوڑ توڑ کے بہتر طریقے تلاش کرنے میں مدد نہیں کرتا ہے تاکہ آپ کچھ کرنے کے لیے "انہیں" حاصل کر سکیں۔

حقیقی قیادت کا مطلب یہ بھی ہے کہ لوگوں کو سنبھالنے کے بجائے علم اور خواندگی کی تعمیر کریں، اور کوئی بھی یہ کام ہر ممکن حد تک فراخ دل اور تقسیم کر سکتا ہے۔ آج کا کاروباری ماحول ڈیٹا کی کثرت سے نشان زد ہے۔ ہم معلومات سے مالا مال ہیں، پھر بھی معلومات کو اکثر تنظیموں میں جمع کیا جاتا ہے گویا اسے بند رکھنے سے کاروبار کے پھلنے پھولنے میں ناکام ہونے پر لوگ بھوکے مرنے سے بچ جائیں گے۔

ذاتی احتساب پر توجہ مرکوز کرنے والے بالغ کلچر کو تخلیق کرنے کے لیے مستند گفتگو کا انتخاب کرنا کسی تنظیم میں ہر فرد کے لیے ایک چیلنج ہے۔ اگر خطرہ نہ ہوتا تو ہمت کی ضرورت نہ ہوتی۔ ہمت کی کمی نیند ہے۔ یہ جاگنے کا وقت ہے۔

تنظیموں میں کامیاب تبدیلی کو برقرار رکھنے کا راز کام کی جگہ پر ہونے والی گفتگو کی نوعیت کو شعوری طور پر تبدیل کرنے میں مضمر ہے۔