Sgyrsiau Dilys: Symud O Driniaeth I Wirionedd Ac Ymrwymiad

Dyma ddyfyniad o Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment , Berret-Koehler Publishers, 2008

Roedden ni'n ymgynghori â phapur newydd mawr ar Arfordir y Dwyrain oedd yn ymdopi â diffyg o filiynau o ddoleri a phlâu'r diwydiant yn gyffredinol: cylchrediad yn gostwng, refeniw hysbysebu yn crebachu, a phrisiau papur newydd yn cynyddu. Cafodd problemau'r papur newydd hwn eu gwaethygu gan newidiadau yn nemograffeg y rhanbarth, a gododd gwestiynau ynghylch a oedd cynnwys y papur yn berthnasol i'r darllenwyr yn eu marchnad. Roedd diswyddiadau'n ymddangos yn anochel. Roedd cannoedd yn debygol o golli eu swyddi.

Wrth baratoi ar gyfer cyfarfod grŵp mawr am yr argyfwng, fe wnaethon ni ddilyn y cyhoeddwr am ddiwrnod cyfan wrth iddo gyfarfod â grwpiau bach o weithwyr o'r sectorau hysbysebu, cylchrediad, cynhyrchu, a'r ystafell newyddion. Gofynnodd pawb gwestiynau tebyg: “Beth wyt ti'n mynd i'w wneud am yr argyfwng hwn, Joe? Sut wyt ti'n mynd i'w drwsio?” Cwynon nhw am beidio â gallu bod yn gynhyrchiol oherwydd eu bod nhw mor dan straen am y posibilrwydd o golli eu swyddi. Dywedon nhw'n flin wrth Joe eu bod nhw'n ei feio ef a rheolwyr uwch eraill am “ein cael ni i'r llanast hwn” a mynnu gwybod beth oedd e'n mynd i'w wneud amdano.

Anogodd Joe y gweithwyr i ganolbwyntio ar y tymor hir. “Byddwn yn cael ein hailsefydlu,” sicrhaodd hwy. “Byddwn yn datblygu strategaethau newydd i adeiladu cylchrediad a hysbysebu. Byddwn yn dod o hyd i ffyrdd o wneud ein straeon yn fwy perthnasol i ddarllenwyr. Rydym yn negodi gyda’r cwmnïau corfforaethol am drugaredd ynghylch y gofynion elw.” Drwy’r dydd, clywsom ef yn rhoi un neges galonogol ar ôl y llall: “Peidiwch â phoeni, rydw i’n mynd i’ch gwneud chi’n ddiogel. Peidiwch â phoeni, bydd uwch arweinwyr yn gofalu amdano.”

Roedd Joe yn ddyn disglair, galluog a gofalgar. Roedd yn angerddol am ei swydd ac yn ymroddedig i'w weithwyr. Roedd eisiau gwneud y pethau cywir. Ond yn ein barn ni, roedd yn dweud yr holl bethau anghywir. Roedd ei sgyrsiau'n gwaethygu'r sefyllfa. Drwy wneud addewidion na allai eu cadw ac anfon neges at weithwyr eu bod nhw'n rhydd o gyfrifoldeb am ddatrys sefyllfa anodd, roedd yn gwaethygu'r problemau yr oedd y cwmni'n eu hwynebu.

Fe wnaethon ni roi ein hasesiad gonest iddo o'r difrod yr oedd wedi bod yn ei wneud. Roedd Joe, yn amlwg wedi synnu, yn feddylgar ac yn dawel wrth iddo fyfyrio ar ein hadborth.

Fe awn ni’n ôl at stori Joe, ond yn gyntaf gadewch i ni edrych ar pam y gwnaethon ni roi cymaint o sylw i’r sgyrsiau yr oedd yn eu cael gyda gweithwyr y papur newydd.

Mae Sgyrsiau'n Creu Diwylliant

Dywed James A. Autry, dyn busnes, awdur, a bardd, “Rydym yn gwneud pethau’n wir trwy’r hyn a ddywedwn.… Pethau a phobl yw’r hyn a alwn nhw, oherwydd yn y termau symlaf, ni yw’r hyn a ddywedwn, ac eraill yw’r hyn a ddywedwn amdanyn nhw.”

Yn syml, mae sgwrs yn gyfnewid rhwng dau neu fwy o unigolion, ond mae'r diffiniad syml hwnnw'n cuddio cymhlethdod sgwrs. Mae geiriau ac iaith yn offer pwerus, ac mae sgyrsiau mor gyffredin yn ein bywydau beunyddiol fel nad ydym yn oedi i fyfyrio ar eu pŵer cynhenid.

Yn gyntaf, mae sgyrsiau'n datgelu'r hyn a welwn yn y byd a pha ystyr a roddir i'r hyn a welwn. Yn ail, fel y dywed Autry, rydym yn enwi pethau ac yn creu realiti . Yn drydydd, rydym yn gwahodd eraill i weld yr hyn a welwn, y ffordd yr ydym yn ei weld. Ac yn bedwerydd, trwy sgyrsiau rydym naill ai'n cynnal neu'n newid ystyr yr hyn a welwn. Mae'r holl bethau hyn yn chwarae rhan awdurdodol wrth greu a diffinio diwylliant sefydliad.

Mae'r term "diwylliant" yn cyfeirio at y gallu cyffredinol sydd gan fodau dynol i ddosbarthu, codio a chyfleu eu profiadau'n symbolaidd. Mewn geiriau eraill, mae diwylliant yn pennu ein credoau, ein hymddygiad, ein hiaith a'n rhyngweithio cymdeithasol. Mae cyfathrebu di-eiriol a rheolau anysgrifenedig yn chwarae rhan fawr yma.

Mae Edgar Schein, athro yn Ysgol Sloan MIT ar gyfer rheolaeth a'r dyn sy'n cael y clod am fathu'r term "diwylliant corfforaethol", yn sôn am ddiwylliant fel patrwm o dybiaethau sylfaenol a rennir. Diffiniodd Schein ddiwylliant sefydliadol fel "y casgliad penodol o werthoedd a normau a rennir gan bobl a grwpiau mewn sefydliad ac sy'n rheoli'r ffordd y maent yn rhyngweithio â'i gilydd a chyda rhanddeiliaid y tu allan i'r sefydliad." Ysgrifennodd fod y normau hyn "yn rhagnodi ymddygiad priodol gan weithwyr ac yn rheoli ymddygiad aelodau'r sefydliad tuag at ei gilydd."

Mae diwylliant yn dweud wrthym beth sy'n dderbyniol ac yn annerbyniol. Mae'n ein rhybuddio ynghylch a yw'n iawn cyrraedd ychydig yn hwyr i gyfarfod, sut y dylem fod wedi'n gwisgo pan gyrhaeddwn, ac a fydd codi materion anodd yn yr ystafell yn cael ei ystyried yn ffafriol. Mae'n dylanwadu ar sut rydym yn trin ein gilydd, yn siarad â'n gilydd, ac mae'n ffactor yn y ffordd rydym yn gweld ac yn rhyngweithio â'n cydweithwyr a'n cwsmeriaid.

Mae diwylliant yn ymddangos fel tebygrwydd yn y ffordd y mae pobl yn ymddwyn yn y gwaith, waeth beth fo'u rheng, teitl, neu rif cyfresol. Fel y mae Margaret J. Wheatley yn ei ysgrifennu yn Leadership and the New Science , “Rwy'n aml yn cael fy nharo gan ymddygiadau tebyg iawn a ddangosir gan bobl mewn sefydliad, boed hynny'n cyfarfod â gweithiwr llawr ffatri neu uwch weithredwr. Efallai y byddaf yn canfod tueddiad cylchol at gyfrinachedd neu at agoredrwydd, at alw enwau neu at feddylgarwch. Y patrymau ymddygiad cylchol hyn yw'r hyn y mae llawer yn ei alw'n ddiwylliant sefydliad.”

Mae Newid y Diwylliant yn Angen Sgyrsiau Newydd

Crewyr a chludwyr diwylliant sefydliad yw'r sgyrsiau y mae aelodau'r sefydliad hwnnw'n ymgysylltu â nhw. Mae'r ffyrdd y mae pobl yn gweld ac yn siarad am bethau fel sinigiaeth, gobaith, diymadferthedd, a dyfeisgarwch, eu cwsmeriaid, a'r gwaith ei hun yn adlewyrchu diwylliant sefydliadol. Gwelir datganiadau am y diwylliant yn yr hyn a ddywedwn yn ogystal â thrwy ein hymddygiad. Mae diwylliant yn dylanwadu ar benderfyniadau megis a ddylid rhannu neu atal gwybodaeth, a yw'n bwysicach ymroi i safbwynt person yn lle datgan safbwynt yn ddilys, ac a ydym yn gweld ein cydweithwyr fel cydweithwyr neu gystadleuwyr.

Mewn sefydliad lle mae pŵer wedi'i ganoli ar y brig, lle mae cydymffurfiaeth yn cael ei gwerthfawrogi'n fawr, a lle mae rolau rhiant-plentyn wedi'u sefydlu, mae'r norm diwylliannol fel hyn: “Pan fydd fy mhennaeth yn dweud wrthyf am wneud rhywbeth, hyd yn oed os nad yw'n gwneud synnwyr i mi, dydw i ddim yn gwthio yn ôl. Mae anghytuno yn fy marcio fel rhywun sy'n anghydweithredol ac yn bygwth fy nyfodol.” Neu “Pan fydd fy morâl yn isel, gwaith y rheolwyr yw darganfod beth sy'n bod, dod o hyd i'r ateb, a gweithredu newidiadau. Mae anhapusrwydd pobl yn ddatganiad o arweinyddiaeth ddiffygiol.”

Mewn sefydliad lle mae llythrennedd busnes, dewis ac atebolrwydd wedi'u dosbarthu'n eang ac yn ddwfn, lle mae hyblygrwydd ac arloesedd yn cael eu gwerthfawrogi'n fawr a'r rolau amlwg yn oedolion-oedolyn, y norm diwylliant yw "Pan welaf fod rhywbeth o'i le, rwyf am roi sylw iddo. Disgwylir i mi roi sylw iddo ac rwy'n atebol am wneud hynny. Mae fy mhennaeth a'm cydweithwyr yn disgwyl i mi wthio yn ôl a herio eu meddwl. Anghytuno ac atebolrwydd yw iraid y sefydliad hwn."

Sgwrs yw'r prif ffordd o ddysgu a rhannu normau diwylliannol, yn enwedig y ffyrdd hynny sy'n anffurfiol ac ymhlyg. Mae negeseuon yn cael eu trosglwyddo yn y geiriau a ddefnyddiwn ac yn y ddeinameg perthynas sy'n llywio sut rydym yn siarad â'n gilydd.

Am y rheswm hwn, gall sgyrsiau cyffredin yn y gweithle ddifetha unrhyw ymgais i wneud newid sefydliadol sylweddol. Mae sut rydym yn siarad â'n gilydd mewn lleoliadau busnes a'r ffordd rydym yn trafod penderfyniadau yn ddatgelol. Yn ogystal, mae rhai o'r sgyrsiau mwyaf pwerus yn digwydd y tu allan i'r ystafelloedd bwrdd, yr awditoriwm, a'r ystafelloedd cyfarfod. Maent yn digwydd mewn toiledau, ystafelloedd coffi, yn ystod egwyliau ysmygu, yn swyddfeydd pobl, ar y llinell ymgynnull, ac yn ystod cyfarfyddiadau damweiniol yn y neuadd. Maent yn parhau mewn bariau a chaffis ar ôl gwaith. Y sgyrsiau cyffredin hynny y mae pobl yn eu cael filoedd o weithiau'r dydd sy'n diffinio'r diwylliant yn y pen draw.

Sefydlu sgyrsiau newydd yw'r ffordd fwyaf effeithiol—a'r un sy'n cael ei than-ddefnyddio—i greu newid parhaus, hirhoedlog yn ein bywydau, ein sefydliadau, a chymdeithas. Mae sgyrsiau newydd yn gofyn i ni weld ein gilydd mewn ffordd wahanol, a chreu ymwybyddiaeth o'n rôl wrth barhau arferion ac ymddygiadau nad ydynt yn ein gwasanaethu'n dda.

I ddangos hyn, gadewch i ni ddychwelyd at ein stori am Joe a'r sgyrsiau yr oedd wedi bod yn eu cael gyda gweithwyr. Dyma'r adborth a roesom iddo cyn ei gyfarfod mawr gyda gweithwyr: “Ym mhob cyfarfod a gawsoch gyda phobl heddiw, roeddech chi'n eu sicrhau y byddai pethau'n troi o gwmpas a'ch bod chi'n mynd i wneud pethau'n iawn. Joe, sut ydych chi'n mynd i wneud hynny?” Yn y math o ddiwylliant yr ydym yn ei hyrwyddo, mae'n debygol y byddai un neu fwy o bobl eisoes wedi gofyn y cwestiwn hwn yn uniongyrchol yn y cyfarfodydd grŵp bach. Ond nid oedd y diwylliant presennol yn cefnogi gofyn y cwestiwn anodd hwn i uwch reolwyr. Nid oedd y diwylliant ychwaith yn annog myfyrdod ynghylch atebolrwydd unigol.

Bu Joe yn dawel am ychydig, ac yna dywedodd o'r diwedd, “Wel, rydw i eisiau gwneud pethau'n iawn. Mae pawb yn disgwyl i mi wneud pethau'n iawn. Os byddaf yn dweud y gwir wrth bobl, nad ydw i'n gwybod beth yw'r ateb eto, gallai'r papur hwn chwalu heddiw, ar hyn o bryd. Fy nghyfrifoldeb i yw datrys pethau a thawelu meddyliau pobl.”

Gofynnon ni, “Pwy yw’r bobl hyn rydych chi’n siarad amdanyn nhw? Ydyn nhw’n blant neu’n oedolion?” O’n safbwynt ni, roedd e wedi’i glymu mewn ffordd draddodiadol o edrych ar bethau ac yn dewis yr un hen sgyrsiau i siarad am sefyllfa anodd. Roedd e’n atgyfnerthu’r berthynas rhiant-plentyn sydd wedi’i hymgorffori yn y diwylliant. Drwy ddewis geiriau sicrwydd, drwy addo diffinio a datrys y problemau a dweud wrth weithwyr na ddylent boeni am ddyfodol y cwmni, roedd e’n trin gweithwyr fel plant oedd angen gofal a gwarchodaeth. Fodd bynnag, yr hyn oedd ei angen arno yn yr amgylchiadau hyn oedd oedolion galluog a fyddai’n cymryd rhan mewn creu sefydliad llwyddiannus ac yn cymryd eu cyfrifoldeb am ddod o hyd i atebion. Awgrymon ni iddo roi cynnig ar sgwrs newydd drwy newid ei farn am y bobl sy’n dod i’r gwaith bob dydd a’r geiriau a ddewisai pan siaradodd â nhw.

Yn gyntaf, fe wnaethon ni ei gynghori i roi'r gorau i orchuddio'r sefyllfa a dweud y gwir wrth y gweithwyr am yr amgylchiadau anodd yr oedd y papur newydd yn eu hwynebu.

Yn ail, gofynnwyd iddo roi'r gorau i addo dyfodol diogel a sicr iddyn nhw yr oedd yn gwybod ei fod yn amhosibl ei gyflawni.

Ac yn olaf, fe wnaethon ni ei gynghori i helpu gweithwyr i sylweddoli bod eu problemau diogelwch a diogeledd yn rhywbeth y byddai'n rhaid iddyn nhw eu rheoli drostyn nhw eu hunain. Mewn gwirionedd, nhw oedd yr unig rai a allai.

Roedd Joe yn teimlo bod ein hawgrymiadau’n frawychus. Ymgodymodd â’r canlyniadau. Ond ar ddiwedd y dydd, safodd o flaen grŵp mawr o weithwyr siomedig, ofnus a blin oedd yn chwilio am sicrwydd, a chafodd sgwrs newydd gyda nhw.

Dechreuodd, “Rydw i wedi bod yn meddwl llawer ers ein cyfarfodydd adrannol heddiw, ac mae gen i bethau anodd i’w dweud wrthych chi na ddywedais i pan gyfarfuom ni’n gynharach.” Yna eglurodd yn glir ac yn uniongyrchol ddifrifoldeb llawn y sefyllfa yr oedden nhw i gyd yn ei hwynebu wrth wneud y papur newydd yn broffidiol yn y farchnad bresennol. Cyfaddefodd ei fod wedi gwaethygu’r sefyllfa drwy awgrymu bod ganddo atebion i’r materion anodd hynny pan nad oedd ganddo a thrwy sicrhau gweithwyr y byddai pethau’n iawn pan na allai fod yn siŵr. Roedd yn glir gyda nhw ynglŷn â chostau methiant a dywedodd ei fod angen iddyn nhw ddechrau cymryd cyfrifoldeb am ddod o hyd i’r atebion. Roedd Joe yn bendant ynglŷn â’r angen i bawb weithio gyda’i gilydd i droi’r sefyllfa o gwmpas.

Gorffennodd drwy ddweud hyn: “Y peth olaf sydd raid i mi ei ddweud yw’r anoddaf. Ni allaf wneud dim am eich hapusrwydd. Ni allaf wneud dim i wneud i chi deimlo’n ddiogel, ac ni allaf wneud dim i wneud i chi deimlo’n ddiogel. Mae’r pethau hynny yn eich dwylo chi. Bydd yn rhaid i chi ddewis beth rydych chi’n mynd i’w wneud i gyfrif am eich dyfodol eich hun yma a dyfodol y papur newydd hwn. Gwnaf bopeth y gallaf, a gobeithio y byddwch chithau hefyd, ond stopiwch ddawnsio tap ar fy mhen am eich hapusrwydd fel pe bawn i’n gyfrifol amdano. Dydw i ddim.”

Bu eiliad o dawelwch llawn tensiwn a dryswch. Yna safodd y gweithwyr i fyny’n ddigymell a chymeradwyo—am amser hir. Roedd yn foment wallgof o ryddhad. Roeddent wedi cael gwybod y gwir am y tro cyntaf ers blynyddoedd. Roedd Joe wedi cydnabod eu bod yn oedolion, ac roedd wedi siarad â nhw fel oedolion. Gwnaeth yn glir na allai ddatrys problemau’r papur ar ei ben ei hun. Mewn gwirionedd, roedd yn dweud, “Rwy’n mynd i roi’r gorau i’r neges wag, galonogol. Does neb yn ei chredu beth bynnag. Gadewch i ni ddechrau mynd yn syth am yr hyn sy’n digwydd yma.”

Roedd yn foment wych i'r sefydliad. Rhoddodd Joe stop ar yr hen sgwrs a chreu ffordd newydd, ddilys o siarad â'r gweithwyr. Newidiodd y diwylliant yn yr ystafell.

Diwylliant Sefydliadol a'r Busnes

Pan fyddwn yn dechrau gweithio gyda sefydliad cleient, rydym yn asesu'r diwylliant a phethau eraill trwy gyfweld â phobl ledled y cwmni. Un o'r cwestiynau cyntaf a ofynnwn yw “Sut beth yw gweithio yma?”

Pan fydd digon o bobl yn dweud, “Mae hwn yn lle anodd i weithio. Mae'r cyflymder yn brysur ac yn heriol, dydyn nhw ddim yn poeni beth dw i'n ei feddwl. Does dim byd byth yn newid ac rwy'n teimlo mai'r cyfan maen nhw eisiau i mi ei wneud yw ymddangos a gwneud yr hyn maen nhw'n ei ddweud,” gallwn ddod i gasgliadau cadarn am y diwylliant. Gallwn gasglu bod y gwaith yn gyflym a bod pobl yn gweithio oriau hir, ond dydyn nhw ddim yn deall pam ac nid ydyn nhw'n ei hoffi. Rydym yn clywed eu bod nhw'n ofni siarad neu'n teimlo nad ydyn nhw'n cael eu clywed os ydyn nhw'n gwneud hynny. Maen nhw'n teimlo bod eu gallu i gyfrannu yn gyfyngedig a bod ymdrechion i oresgyn anfodlonrwydd wedi methu. Maen nhw'n teimlo fel dioddefwyr ac yn cyfiawnhau'r teimladau hynny. Gallwn ddod i'r casgliad bod y diwylliant yn llawn sgyrsiau rhiant-plentyn.

Mae'r ffyrdd y mae pobl yn gweld newid hefyd yn arwyddion o ddiwylliant sefydliadol. Mae pobl yn dweud pethau fel hyn: “Pan fydd rhywun yn awgrymu newid, mae rhywun arall yn dweud, 'Fe wnaethon ni roi cynnig ar hynny o'r blaen, ac ni weithiodd.' Yn fuan iawn mae pawb yn siarad am yr hyn a ddigwyddodd yn y gorffennol a sut nad yw newid byth yn gweithio yn hytrach na'r cynnig sydd ar y bwrdd.”

Mae datganiadau fel y rhain yn dweud llawer wrthym. Maent yn dweud wrthym fod pobl yn y sefydliad wedi cael eu siomi gan ymdrechion i newid, a bod y diwylliant wedi'i nodi gan ddiffyg gobaith ac optimistiaeth. Mae pobl yn gweld eu hunain fel dioddefwyr sefydliad aneffeithiol, ac mae'r diwylliant yn derbyn ac yn cefnogi eu diymadferthedd. Ac oherwydd bod eu sgyrsiau'n canolbwyntio ar siom, anghyfiawnder, a pheidio â chael eu cymryd o ddifrif, yn hytrach na gofynion y busnes, gallwn ddod i'r casgliad nad yw materion difrifol sy'n effeithio ar lwyddiant yn cael eu mynd i'r afael â nhw yn y ffordd y dylent gael eu mynd i'r afael â nhw.

Mewn un cwmni gofal iechyd mawr lle gwnaethom ymgynghori, er enghraifft, roedd gweithwyr a oedd yn gweithio ym maes bilio yn cael eu taro gan gyfres o broblemau busnes anodd a oedd yn bygwth cau'r adran. Roedd allanoli yn bosibilrwydd. Yn ystod ein cyfweliadau â gweithwyr, roedd y rhan fwyaf o'u sylwadau'n canolbwyntio ar faterion fel pa mor anghyfeillgar oedd rhai o'r goruchwylwyr, tro pwy oedd hi i lanhau'r orsaf goffi, ac a ddylai'r bleindiau ffenestri fod ar agor neu ar gau. Ychydig iawn a ddywedasant a oedd yn ein harwain i gredu eu bod yn poeni am, heb sôn am geisio datrys yn weithredol, broblemau busnes difrifol a oedd yn bygwth eu cyflogaeth.

Y cam cyntaf, mwyaf hanfodol, i greu diwylliant iachach a mwy cynhyrchiol yw newid y sgyrsiau. Gall newid sgwrs ar hyn o bryd newid y diwylliant yn yr ystafell, fel y gwnaeth Joe pan ddywedodd y gwir am sefyllfa anodd. Newid y diwylliant yn yr ystafell ar unrhyw adeg benodol yw'r gorau y gall unrhyw un ohonom ei wneud. Os bydd sgyrsiau newydd yn newid y diwylliant yn yr ystafell ddigon o weithiau ac mewn digon o ystafelloedd— bydd diwylliant y sefydliad yn newid.

Gallwn ddysgu siarad am sinigiaeth, er enghraifft, fel y dewis ydyw yn hytrach nag fel canlyniad rhagnodedig o siom. Drwy gael y sgwrs honno, gallwn ddatgelu'r hyn a welwn a'r hyn a wnawn o'r dewis dros sinigiaeth. Gallwn wahodd eraill i'w weld yn yr un ffordd, a thrwy wneud hynny, rydym yn manteisio ar gyfle i wynebu sinigiaeth a newid y safbwynt yn yr ystafell.

Gall newid y diwylliant gyda sgyrsiau newydd greu sefydliad mwy aeddfed a gwydn sydd â'r gallu i fod yn greadigol, arloesi a thrawsnewid yn wyneb gofynion di-ildio'r farchnad. Trwy sgyrsiau newydd, gallwn sefydlu sefydliadau y mae pobl yn credu ynddynt, lle maent yn cymryd cyfrifoldeb am lwyddiant y cyfan, lle mae pobl yn canfod ystyr yn y gwaith a wnânt ac yn cyflawni'r canlyniadau angenrheidiol i lwyddo.

Sgwrs Newydd

Roedd gan sgwrs newydd Joe gyda gweithwyr y papur newydd bedwar elfen bwerus nad ydynt fel arfer yn cael eu clywed mewn sefydliadau traddodiadol:

Yn gyntaf, cydnabu’n onest y problemau ac enwodd y materion anodd . Roedd y papur newydd mewn trafferthion mawr; nid oedd ganddo’r holl atebion ac nid oedd yn disgwyl i’r atebion ddod yn gyflym nac yn hawdd.

Yn ail, roedd yn gyfrifol am ei gyfraniad at yr anhawster . Cyfaddefodd ei fod wedi cymylu problemau drwy danamcangyfrif yr argyfwng a chynnig sicrwydd gwag i'r rhai a ddylai fod wedi bod yn ymwneud â dod o hyd i atebion. Cydnabu ei fod wedi bod eisiau gwneud i bobl deimlo'n ddiogel ac yn saff, hyd yn oed pan oedd yn gwybod na allai.

Yn drydydd, nododd y risgiau a chydnabu’r posibilrwydd na fyddai pethau’n gweithio allan . Roedd yn dweud hynny wrthyn nhw’n blwmp ac yn blaen pan ddywedodd, “Dydw i ddim yn gwybod sut rydyn ni’n mynd i ddatrys y problemau hyn.”

Yn bedwerydd, cyflwynodd ddewis iddynt . Wynebodd y ffaith bod gan bawb ddewis i'w wneud ynglŷn â'r hyn yr oeddent yn mynd i'w wneud a sut yr oeddent yn mynd i wynebu'r dyfodol.

Goblygiadau Busnes Dweud y Gwir

I Joe, roedd goblygiadau busnes dweud y gwir yn enfawr. Roedd pawb yn yr ystafell y diwrnod hwnnw'n chwilio am arweinyddiaeth gan y pennaeth—ac roedd ganddo ddewis i'w wneud. Ar y naill law, gallai barhau i ofalu ac annog gweithwyr i edrych ato ef a'r uwch reolwyr am atebion a sicrwydd. Ond pe bai'n gwneud hynny, byddai pobl yn y sefydliad yn aros yn sownd, yn methu â gweithredu drostynt eu hunain. Byddent yn cael y neges eu bod nhw'n rhydd o'r angen i ddod o hyd i atebion. Yn y diwedd, mae'n debyg y byddai ganddo ystafell yn llawn pobl a oedd wedi'u siomi'n fawr, yn cynddeiriogi yn erbyn anghyfiawnder gorfod dioddef canlyniad arweinyddiaeth annigonol.

Ar y llaw arall, gallai ddweud y gwir wrthyn nhw a chydnabod eu brad. Gallai gyfleu'r disgwyliad eu bod nhw'n gweithio fel oedolion a allai, a ddylai, gyfrannu at lwyddiant y sefydliad. Mae hyn yn siarad am natur oedolion bodolaeth pawb a'r ffaith mai ni yn unig sy'n dewis beth a wnawn o'n dyfodol.

O leiaf yn ystod araith Joe, clywodd gweithwyr y papur newydd hwn y neges bod goroesiad y papur yn eu dwylo nhw cymaint ag yr oedd yn nwylo uwch reolwyr. Roeddent yn cydnabod y byddai eu cyfraniadau at ddatrys problemau anodd y farchnad o ran cylchrediad, hysbysebu, golygyddol a chynhyrchu, wrth reoli costau, yn effeithio ar eu dyfodol. Yn hytrach na mynnu, fel plant, bod Joe yn datrys y problemau drostyn nhw, gallent ddewis tyfu i fyny, cael gobaith ac optimistiaeth ar gyfer y dyfodol, a rhoi eu hegni tuag at wneud gwahaniaeth.

Dysgu Tyfu i Fyny

Mae sefydliadau wedi'u hadeiladu ar y syniad bod rhaid dal pobl yn atebol a bod rhywun arall yn gyfrifol am wneud hynny. Mae'r math hwn o feddwl, yn fwy nag unrhyw beth arall, yn creu ac yn cynnal sgyrsiau rhiant-plentyn yn y gweithle sy'n meithrin diwylliannau sy'n dibynnu ar gydymffurfiaeth yn hytrach nag ymrwymiad.

Mae'r syniad ein bod ni i gyd yn gyfrifol am ein hymrwymiad ein hunain yn radical. Mae'n ei gwneud yn ofynnol i bobl gydnabod ei gilydd fel oedolion sydd yn y pen draw yn gyfrifol am y dewisiadau a wnânt. Rhaid inni gefnu ar y syniad y gall eraill fod yn ffynhonnell ein cymhelliant a'n morâl. Yna rhaid i sgyrsiau newydd ddechrau i ymgysylltu a chefnogi'r safbwynt newydd hwnnw ar y byd. Mae'r newid hwn yn anodd iawn, ac mae'n gwbl hanfodol.

Os nad ydych chi'n ei gredu, gofynnwch y cwestiwn sylfaenol hwn i chi'ch hun: “Beth sydd orau i'r fenter hon—pobl sy'n cael eu trin ac yn ymddwyn fel plant, neu oedolion sy'n wydn ac yn gallu ymateb i amgylchiadau anodd?” Mae'r ateb mor amlwg fel ei fod yn gwneud i'r cwestiwn ymddangos yn chwerthinllyd. Ac eto mae sefydliadau'n dal i fod wedi'u gwreiddio'n ddwfn mewn athroniaethau, polisïau a gweithdrefnau gweithle sy'n atgyfnerthu sgyrsiau a diwylliannau rhiant-plentyn heb sylweddoli'r gost i'r busnes.

Mae gan unrhyw un sydd wedi gweithio mewn sefydliad straeon i'w hadrodd am newidiadau a gyflwynwyd yn y gweithle a sut y gwnaethon nhw fethu. Hyd yn oed pan fydd pawb yn ymddangos yn gydlynol ac wedi ymrwymo i newid, dim ond ychydig fisoedd y mae'n eu cymryd cyn i bobl ddechrau sylweddoli, ac efallai hyd yn oed gwyno, bod popeth yn ôl i "normal". Mae'r trawsnewidiad sefydliadol a ddymunir wedi methu â gwreiddio.

Mae pobl yn gofyn beth aeth o'i le. Maen nhw'n diagnosio'r sefyllfa ac yn crafu eu pennau, wedi drysu gan yr hyn a achosodd y methiant. Mae rhai'n beio'r uwch reolwyr, mae eraill yn beio'r rheng flaen. Mae pobl yn pwyntio bys at y staff hyfforddi neu'r ymgynghorwyr. Mae eraill yn honni bod y meddwl, y dulliau, y prosesau, neu'r dechnoleg yn ddiffygiol neu na ddefnyddiwyd yr adnoddau priodol.

Yr hyn sy'n cael ei anwybyddu bron bob amser, fodd bynnag, yw un o'r grymoedd mwyaf pwerus yn y sefydliad. Mae'n rym mor gyffredin a chymaint yn ganiataol fel ei fod bron yn rhy amlwg i'w weld. Ni feddyliodd neb am newid y ffyrdd y mae pobl yn gweld ei gilydd a'r ffyrdd y maent yn siarad â'i gilydd.

Ni fydd newid yn goroesi na ffynnu os byddwn yn parhau i gael yr un sgyrsiau. Mae sgyrsiau a diwylliannau rhiant-plentyn yn tanseilio cyfleoedd gorau ein sefydliadau i lwyddo yn y farchnad. Yn y llyfr hwn, rydym yn archwilio'r mythau a'r traddodiadau sydd wedi creu a chynnal diwylliannau rhiant-plentyn. Rydym yn darparu gwybodaeth ac offer i helpu i drawsnewid y deinameg rhiant-plentyn niweidiol yn sgyrsiau oedolyn-oedolyn dilys. Rydym yn edrych ar bwysigrwydd bwriadau, iaith, ac wynebu materion anodd wrth gynnal ewyllys da.

Mae newid y sgyrsiau yn arwain at lawer o oblygiadau personol a sefydliadol. Mae'n hanfodol oherwydd ei fod yn cydnabod hanfod profiad dynol unigol—dewis. Mae sgyrsiau dilys yn anrhydeddu hyn, ac mae pobl yn dod yn allweddol mewn creu lle lle mae ystyr i'w gwaith. Mae hefyd yn dda i fusnes. Mae'n annhebygol y bydd gweithwyr anfodlon, datgysylltiedig sy'n cael eu trin fel plant yn ymrwymedig i foddhad cwsmeriaid, yn defnyddio adnoddau'r cwmni'n ddoeth, neu'n gweithio gydag adrannau eraill mewn partneriaeth i hyrwyddo nodau busnes.

Mae tair deinameg berthynas rhiant-plentyn gwahanol yn cael eu cefnogi a'u parhau gan sgyrsiau, a byddwn yn archwilio'r canlyniadau maen nhw'n eu cynhyrchu, eu heffaith ar bobl a diwylliant, a'r pris y mae'r sefydliad yn ei dalu am eu parhad.

Sut mae iaith yn cael ei defnyddio ar gyfer trin ac effaith? Drwy ganolbwyntio ar ein bwriadau a dewis iaith wahanol, rydym yn archwilio sut i greu sgyrsiau sy'n canolbwyntio ar ddatgeliad ac ymgysylltu. Byddwn yn dangos i chi ffyrdd o adnabod sgyrsiau niweidiol a manylion bwriad trin, ac yn darparu amlinelliadau ar gyfer creu sgyrsiau gonest a chynhyrchiol.

Er bod y sgyrsiau newydd eu hunain yn gymharol syml a uniongyrchol, nid ydynt ar gyfer y rhai sy'n teimlo'n wan eu calon. Mae parhau i ddefnyddio'r sgyrsiau hyn yn creu byd lle nad oes lle i guddio. Mae'n creu byd lle mae pob un ohonom yn gweld ein cyfrifoldeb ac yn ofynnol i ni gymryd atebolrwydd drosom ein hunain, ein sefydliadau, a'r byd yr ydym yn byw ynddo.

Mae goblygiadau arweinyddiaeth ar gyfer defnyddio sgyrsiau i newid y diwylliant yn enfawr ac nid oes ganddynt ddim i'w wneud â maint eich swyddfa na phwysigrwydd eich teitl. Nid yw arweinyddiaeth bellach yn cael ei hystyried fel cyfrifoldeb y rhai sydd â'r swyddfeydd mwyaf a'r mannau parcio gorau. Mae'n dod yn weithred o fyw a rhyngweithio mewn ffordd sy'n personoli'r diwylliant rydych chi am ei greu wrth ymgysylltu ag eraill yn y greadigaeth hon - a'i gwneud nawr, yn y foment hon. Nid yw bellach yn eich gwasanaethu i ddod o hyd i ffyrdd gwell o drin fel y gallwch chi gael "nhw" i wneud rhywbeth.

Mae arweinyddiaeth wirioneddol hefyd yn golygu meithrin gwybodaeth a llythrennedd yn lle rheoli pobl, a gall unrhyw un wneud hyn drwy fod mor hael a dosbarthol â phosibl. Mae amgylchedd busnes heddiw wedi'i nodweddu gan doreth o ddata. Rydym yn gyfoethog o ran gwybodaeth, ond yn aml mae gwybodaeth yn cael ei chronni mewn sefydliadau fel pe bai ei chadw'n agos yn atal pobl rhag llwgu pan fydd y busnes yn methu â ffynnu.

Mae dewis sgyrsiau dilys i greu diwylliant oedolion sy'n canolbwyntio ar atebolrwydd personol yn her i bob person sengl mewn sefydliad. Oni bai am risg, ni fyddai angen dewrder. Mae absenoldeb dewrder yn gwsg. Mae'n bryd deffro.

Y gyfrinach ar gyfer cynnal newid llwyddiannus mewn sefydliadau yw newid natur sgyrsiau yn y gweithle yn ymwybodol.