Autentiske samtaler: Fra Manipulation Til Sandhed Og Engagement

Følgende er et uddrag fra *Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment* , Berret-Koehler Publishers, 2008.

Vi konsulterede en stor avis på østkysten, der kæmpede med et millionunderskud og branchens plager generelt: faldende oplag, faldende annonceindtægter og stigende avispapirpriser. Avisens problemer blev forværret af ændringer i regionens demografi, hvilket rejste spørgsmål om, hvorvidt avisens indhold var relevant for læserne på deres marked. Fyringer syntes uundgåelige. Hundredvis ville sandsynligvis miste deres job.

Som forberedelse til et storgruppemøde om krisen fulgte vi udgiveren en hel dag, hvor han mødtes med små grupper af medarbejdere fra reklame, oplag, produktion og redaktionen. Alle stillede lignende spørgsmål: "Hvad vil du gøre ved denne krise, Joe? Hvordan vil du løse den?" De klagede over ikke at kunne være produktive, fordi de var så stressede over muligheden for at miste deres job. De fortalte vredt Joe, at de bebrejdede ham og andre ledende medarbejdere for at "have bragt os ind i dette rod" og krævede at vide, hvad han ville gøre ved det.

Joe opfordrede medarbejderne til at fokusere på det langsigtede. "Vi vil blive genetableret," forsikrede han dem. "Vi vil udvikle nye strategier til at øge oplag og annoncering. Vi vil finde måder at gøre vores historier mere relevante for læserne. Vi forhandler med virksomheder om lempelse i forhold til profitkravene." Hele dagen hørte vi ham give den ene beroligende besked efter den anden: "Bare rolig, jeg skal nok sørge for, at I er sikre. Bare rolig, de ledende medarbejdere vil tage sig af det."

Joe var en intelligent, dygtig og omsorgsfuld mand. Han var passioneret omkring sit arbejde og engageret i sine medarbejdere. Han ville gøre de rigtige ting. Men efter vores mening sagde han alle de forkerte ting. Hans samtaler forværrede situationen. Ved at give løfter, han umuligt kunne holde, og sende et budskab til medarbejderne om, at de var fritaget for at løse en vanskelig situation, forværrede han de problemer, virksomheden stod over for.

Vi gav ham vores ærlige vurdering af den skade, han havde forvoldt. Joe, tydeligvis overrasket, var eftertænksom og tavs, mens han overvejede vores feedback.

Vi vender tilbage til Joes historie, men lad os først se på, hvorfor vi var så opmærksomme på de samtaler, han havde med avisens medarbejdere.

Samtaler skaber kultur

James A. Autry, forretningsmand, forfatter og digter, siger: "Vi gør ting sande gennem det, vi siger... Ting og mennesker er, hvad vi kalder dem, for i enkleste forstand er vi, hvad vi siger, og andre er, hvad vi siger om dem."

Kort sagt er en samtale en udveksling mellem to eller flere individer, men den simple definition tilslører en samtales kompleksitet. Ord og sprog er kraftfulde værktøjer, og samtaler er så almindelige i vores dagligdag, at vi ikke stopper op for at overveje deres iboende kraft.

For det første afslører samtaler, hvad vi ser i verden, og hvilken betydning vi tillægger det, vi ser. For det andet, som Autry siger, navngiver vi ting og skaber virkelighed . For det tredje inviterer vi andre til at se, hvad vi ser, sådan som vi ser det. Og for det fjerde opretholder eller ændrer vi gennem samtaler enten betydningen af det, vi ser. Alle disse ting spiller en afgørende rolle i at skabe og definere en organisations kultur.

Begrebet "kultur" refererer til den universelle evne, som mennesker har til at klassificere, kodificere og kommunikere deres oplevelser symbolsk. Med andre ord dikterer kultur vores overbevisninger, adfærd, sprog og sociale interaktion. Nonverbal kommunikation og uskrevne regler spiller en stor rolle her.

Edgar Schein, professor ved MIT Sloan School for Management og manden, der tilskrives begrebet "virksomhedskultur", taler om kultur som et mønster af fælles grundlæggende antagelser. Schein definerede organisationskultur som "den specifikke samling af værdier og normer, der deles af mennesker og grupper i en organisation, og som styrer den måde, de interagerer med hinanden og med interessenter uden for organisationen." Han skrev, at disse normer "foreskriver passende adfærd fra medarbejdere og styrer organisationsmedlemmernes adfærd over for hinanden."

Kultur fortæller os, hvad der er acceptabelt og uacceptabelt. Den advarer os om, hvorvidt det er okay at møde lidt for sent til et møde, hvordan vi skal være klædt, når vi ankommer, og om det vil blive set positivt på, at vi tager vanskelige emner op i rummet. Den påvirker, hvordan vi behandler hinanden, taler med hinanden, og er en faktor i den måde, vi ser på og interagerer med vores kolleger og kunder.

Kultur viser sig som en lighed i den måde, folk opfører sig på arbejdet, uanset deres rang, titel eller serienummer. Som Margaret J. Wheatley skriver i Leadership and the New Science : "Jeg bliver ofte ramt af uhyggeligt lignende adfærd, som folk i en organisation udviser, uanset om jeg mødes med en medarbejder på fabriksgulvet eller en ledende medarbejder. Jeg kan opdage en tilbagevendende forkærlighed for hemmeligholdelse eller åbenhed, for at kalde skældsord eller eftertænksomhed. Disse tilbagevendende adfærdsmønstre er, hvad mange kalder en organisations kultur."

Ændring af kulturen kræver nye samtaler

De overordnede skabere og bærere af en organisations kultur er de samtaler, som medlemmerne af organisationen engagerer sig i. Måderne folk ser og taler om ting som kynisme, håb, hjælpeløshed og opfindsomhed, deres kunder og selve arbejdet afspejler organisationskulturen. Udsagn om kulturen ses i det, vi siger, såvel som gennem vores adfærd. Kultur påvirker beslutninger som om, hvorvidt man skal dele eller tilbageholde information, om det er vigtigere at rette sig efter en persons holdning i stedet for autentisk at udtrykke et synspunkt, og om vi ser vores kolleger som samarbejdspartnere eller konkurrenter.

I en organisation, hvor magten er koncentreret i toppen, compliance værdsættes højt, og forældre-barn-roller er etableret, ser den kulturelle norm sådan ud: "Når min chef siger, at jeg skal gøre noget, selvom det ikke giver mening for mig, så protesterer jeg ikke. Uenighed markerer mig som usamarbejdsvillig og truer min fremtid." Eller "Når min moral er lav, er det ledelsens opgave at finde ud af, hvad der er galt, finde løsningen og implementere ændringer. Folks utilfredshed er et udtryk for mangelfuld ledelse."

I en organisation, hvor forretningsforståelse, valgmuligheder og ansvarlighed er bredt og dybt fordelt, hvor fleksibilitet og innovation værdsættes højt, og de dominerende roller er voksen-voksen, er kulturnormen: "Når jeg ser, at noget er galt, vil jeg tage mig af det. Jeg forventes at tage mig af det, og jeg er ansvarlig for at gøre det. Min chef og mine kolleger forventer, at jeg sætter imod og udfordrer deres tænkning. Uenighed og ansvarlighed er smøremidlerne i denne organisation."

Samtale er den primære måde at lære og dele kulturelle normer på, især de måder, der er uformelle og implicitte. Beskeder formidles både i de ord, vi bruger, og i den relationsdynamik, der driver, hvordan vi taler med hinanden.

Af denne grund kan almindelige samtaler på arbejdspladsen sabotere ethvert forsøg på væsentlige organisatoriske forandringer. Hvordan vi taler med hinanden i forretningssammenhænge, og hvordan vi overvejer beslutninger, er afslørende. Derudover finder nogle af de mest kraftfulde samtaler sted uden for bestyrelseslokaler, auditorier og mødelokaler. De finder sted på toiletter, i kaffestuer, under rygepauser, på folks kontorer, på samlebåndet og under tilfældige møder i hallen. De fortsætter i barer og caféer efter arbejde. De almindelige samtaler, som folk har tusindvis af gange om dagen, definerer i sidste ende kulturen.

At etablere nye samtaler er den mest effektive – og den mest underudnyttede – måde at skabe løbende, langvarige forandringer i vores liv, vores organisationer og samfundet. Nye samtaler kræver, at vi ser hinanden på en anden måde og skaber en bevidsthed om vores rolle i at fastholde vaner og adfærd, der ikke tjener os godt.

For at illustrere dette, lad os vende tilbage til vores historie om Joe og de samtaler, han havde haft med medarbejderne. Dette er den feedback, vi gav ham før hans store møde med medarbejderne: "På alle de møder, du havde med folk i dag, forsikrede du dem om, at tingene nok skulle vende, og at du ville få det til at gå godt. Joe, hvordan vil du gøre det?" I den type kultur, vi går ind for, er det sandsynligt, at en eller flere personer allerede ville have stillet dette spørgsmål direkte i møderne i små grupper. Men den eksisterende kultur understøttede ikke at stille dette vanskelige spørgsmål til den øverste ledelse. Kulturen opfordrede heller ikke til introspektion omkring individuelt ansvar.

Joe var tavs et stykke tid, og så sagde han endelig: "Nå, jeg vil gerne have, at det går godt. Alle forventer , at jeg gør det godt. Hvis jeg fortæller folk sandheden, at jeg ikke ved, hvad løsningen er endnu, kan denne artikel falde fra hinanden i dag, lige nu. Det er mit ansvar at finde ud af tingene og berolige folk."

Vi spurgte: "Hvem er disse mennesker, I taler om? Er de børn eller voksne?" Fra vores perspektiv sad han fast i en traditionel måde at se tingene på og valgte de samme gamle samtaler til at tale om en vanskelig situation. Han forstærkede det forældre-barn-forhold, der er indlejret i kulturen. Ved at vælge beroligende ord, ved at love at definere og løse problemerne og fortælle medarbejderne, at de ikke skulle bekymre sig om virksomhedens fremtid, behandlede han medarbejderne som børn, der havde brug for omsorg og beskyttelse. Men det, han havde brug for under disse omstændigheder, var dygtige voksne, der ville deltage i at skabe en succesfuld organisation og tage ansvar for at finde løsninger. Vi foreslog, at han prøvede en ny samtale ved at ændre sit syn på de mennesker, der møder op på arbejde hver dag, og de ord, han valgte, når han talte til dem.

Først rådede vi ham til at holde op med at forsøde situationen og fortælle medarbejderne sandheden om de vanskelige omstændigheder, avisen stod over for.

For det andet bad vi ham om at holde op med at love dem en tryg og sikker fremtid, som han vidste var umulig at levere.

Og endelig rådede vi ham til at hjælpe medarbejderne med at indse, at deres sikkerhedsproblemer var noget, de selv skulle håndtere. Faktisk var de de eneste, der kunne.

Joe fandt vores forslag skræmmende. Han kæmpede med konsekvenserne. Men i sidste ende stod han foran en stor gruppe skuffede, bange og vrede medarbejdere, der søgte tryghed, og han havde en ny samtale med dem.

Han begyndte: "Jeg har tænkt meget siden vores afdelingsmøder i dag, og jeg har nogle svære ting at sige til jer, som jeg ikke sagde, da vi mødtes tidligere." Derefter forklarede han klart og direkte den fulde alvor af den situation, de alle stod over for i forhold til at gøre avisen rentabel på det nuværende marked. Han indrømmede, at han havde forværret situationen ved at antyde, at han havde svar på disse vanskelige spørgsmål, når han ikke havde dem, og ved at forsikre medarbejderne om, at alt ville gå godt, når han ikke kunne være sikker. Han var tydelig over for dem om omkostningerne ved fiasko og sagde, at han havde brug for, at de begyndte at tage ansvar for at finde svarene. Joe understregede behovet for, at alle arbejdede sammen for at vende situationen.

Han afsluttede med at sige dette: "Det sidste, jeg har at sige, er det sværeste. Jeg kan intet gøre ved din lykke. Jeg kan intet gøre for at få dig til at føle dig tryg, og jeg kan intet gøre for at få dig til at føle dig tryg. De ting er i dine hænder. Du bliver nødt til at vælge, hvad du vil gøre for at stå til ansvar for din egen fremtid her og denne avis' fremtid. Jeg vil gøre alt, hvad jeg kan, og jeg håber, du også vil, men hold op med at stepdanse på mit hoved om din lykke, som om jeg var ansvarlig for den. Det er jeg ikke."

Der var et øjebliks anspændt og forvirret stilhed. Så rejste medarbejderne sig spontant og klappede – i lang tid. Det var et vanvittigt øjeblik af lettelse. De havde fået sandheden at vide for første gang i årevis. Joe havde erkendt, at de var voksne, og han havde talt til dem som voksne. Han gjorde det klart, at han ikke kunne løse avisens problemer alene. I realiteten sagde han: "Jeg vil stoppe den tomme, beroligende besked. Ingen tror på den alligevel. Lad os begynde at forstå, hvad der foregår her."

Det var et vidunderligt øjeblik for organisationen. Joe stoppede den gamle samtale og skabte en ny, autentisk måde at tale med medarbejderne på. Han ændrede kulturen i rummet.

Organisationskultur og virksomheden

Når vi begynder at arbejde med en klientorganisation, vurderer vi kulturen og andre ting ved at interviewe folk i hele virksomheden. Et af de første spørgsmål, vi stiller, er: "Hvordan er det at arbejde her?"

Når tilstrækkeligt mange mennesker siger: "Det her er et svært sted at arbejde. Tempoet er hektisk og krævende, de er ligeglade med, hvad jeg synes. Intet ændrer sig nogensinde, og jeg føler, at alt, hvad de vil have mig til at gøre, er at møde op og gøre, hvad de siger," kan vi drage nogle solide konklusioner om kulturen. Vi kan udlede, at arbejdet er hurtigt, og at folk arbejder lange timer, men de forstår ikke hvorfor, og de kan ikke lide det. Vi hører, at de er bange for at sige fra eller føle sig uhørt, hvis de gør det. De føler, at deres evne til at bidrage er begrænset, og at forsøg på at overvinde utilfredshed er mislykkedes. De føler sig som ofre og retfærdiggør disse følelser. Vi kan konkludere, at kulturen er fyldt med forældre-barn-samtaler.

Måderne, hvorpå folk ser på forandring, er også signaler om organisationskultur. Folk siger ting som dette: "Når nogen foreslår en forandring, siger en anden: 'Det har vi prøvet før, og det virkede ikke.' Snart taler alle om, hvad der skete i fortiden, og hvordan forandring aldrig virker, snarere end om forslaget på bordet."

Udsagn som disse fortæller os meget. De fortæller os, at folk i organisationen er blevet skuffede over forandringsbestræbelserne, og kulturen er præget af mangel på håb og optimisme. Folk ser sig selv som ofre for en uduelig organisation, og kulturen accepterer og støtter deres hjælpeløshed. Og fordi deres samtaler er centreret omkring skuffelse, uretfærdighed og ikke at blive taget alvorligt, snarere end virksomhedens krav, kan vi konkludere, at alvorlige problemer, der påvirker succes, ikke bliver adresseret på den måde, de burde.

I en stor sundhedsvirksomhed, hvor vi konsulterede, blev medarbejdere, der arbejdede med fakturering, for eksempel hårdt ramt af en række vanskelige forretningsproblemer, der truede med at lukke afdelingen ned. Outsourcing var en mulighed. Under vores interviews med medarbejderne fokuserede de fleste af deres kommentarer på emner som hvor uvenlige nogle af supervisorerne var, hvis tur det var til at rengøre kaffemaskinen, og om persiennerne skulle være åbne eller lukkede. De sagde meget lidt, der fik os til at tro, at de var bekymrede over, og endnu mindre aktivt forsøgte at løse, alvorlige forretningsproblemer, der truede deres ansættelse.

Det første og mest afgørende skridt til at skabe en sundere og mere produktiv kultur er at ændre samtalerne. At ændre en samtale i øjeblikket kan ændre kulturen i rummet, ligesom Joe gjorde, da han fortalte sandheden om en vanskelig situation. At ændre kulturen i rummet i et givet øjeblik er det bedste, nogen af os kan gøre. Hvis nye samtaler ændrer kulturen i rummet nok gange og i nok rum – vil organisationens kultur ændre sig.

Vi kan lære at tale om kynisme, for eksempel, som det valg, den er, snarere end som et forudbestemt resultat af skuffelse. Ved at have den samtale kan vi afsløre, hvad vi ser, og hvad vi gør ud af valget om kynisme. Vi kan invitere andre til at se det på samme måde, og ved at gøre det griber vi en mulighed for at konfrontere kynisme og ændre synspunktet i rummet.

At ændre kulturen med nye samtaler kan skabe en mere moden og robust organisation med en kapacitet til kreativitet, innovation og transformation i lyset af markedskravene. Gennem nye samtaler kan vi etablere organisationer, som folk tror på, hvor de tager ansvar for helhedens succes, hvor folk finder mening i det arbejde, de udfører, og opnår de nødvendige resultater for at få succes.

En ny samtale

Joes nye samtale med avisens medarbejdere indeholdt fire stærke elementer, som man typisk ikke hører i traditionelle organisationer:

Først anerkendte han ærligt problemerne og nævnte de vanskelige emner . Avisen var i store problemer; han havde ikke alle svarene og forventede ikke, at svarene ville komme hurtigt eller let.

For det andet tog han ansvar for sit bidrag til vanskelighederne . Han indrømmede, at han havde overskygget problemerne ved at undervurdere krisen og tilbyde tomme forsikringer til dem, der burde have været engagerede i at finde løsninger. Han erkendte, at han havde ønsket at få folk til at føle sig trygge og sikre, selv når han vidste, at han ikke kunne.

For det tredje nævnte han risiciene og anerkendte muligheden for, at tingene ikke ville fungere . Han sagde det direkte til dem, da han sagde: "Jeg ved ikke, hvordan vi skal løse disse problemer."

For det fjerde præsenterede han dem for et valg . Han konfronterede det faktum, at alle havde et valg at træffe om, hvad de ville gøre, og hvordan de ville møde fremtiden.

Forretningsmæssige konsekvenser af at fortælle sandheden

For Joe var de forretningsmæssige konsekvenser af at fortælle sandheden enorme. Alle i rummet den dag søgte lederskab fra chefen – og han havde et valg at træffe. På den ene side kunne han fortsætte med at drage omsorg og opfordre medarbejderne til at søge svar og tryghed hos ham og den øverste ledelse. Men hvis han gjorde det, ville folk i organisationen sidde fast og være ude af stand til at handle selv. De ville få beskeden om, at de var fri for at finde løsninger. I sidste ende ville han sandsynligvis have et rum fyldt med mennesker, der var dybt skuffede og rasede over uretfærdigheden ved at skulle bære konsekvensen af utilstrækkeligt lederskab.

På den anden side kunne han fortælle dem sandheden og anerkende deres forræderi. Han kunne kommunikere forventningen om, at de skulle arbejde som voksne, der kunne, og burde, bidrage til organisationens succes. Dette vidner om den voksne natur af alles eksistens og det faktum, at vi alene vælger, hvad vi gør med vores fremtid.

I hvert fald i Joes tale hørte avisens medarbejdere budskabet om, at avisens overlevelse lå lige så meget i deres hænder som i den øverste ledelses. De erkendte, at deres bidrag til at løse de vanskelige markedsproblemer inden for oplag, reklame, redaktion og produktion, samtidig med at de styrede omkostningerne, ville have indflydelse på deres fremtid. I stedet for, ligesom børn, at kræve, at Joe løser problemerne for dem, kunne de vælge at vokse op, have håb og optimisme for fremtiden og bruge deres energi på at gøre en forskel.

At lære at vokse op

Organisationer er bygget op om, at folk skal holdes ansvarlige, og at en anden har ansvaret for at gøre det. Denne form for tankegang skaber og vedligeholder, mere end noget andet, forældre-barn-samtaler på arbejdspladsen, der fremmer kulturer, der er afhængige af overholdelse snarere end engagement.

Ideen om, at vi alle er ansvarlige for vores egen forpligtelse, er radikal. Den kræver, at folk anerkender hinanden som voksne, der i sidste ende er ansvarlige for de valg, de træffer. Vi skal opgive tanken om, at andre kan være kilden til vores motivation og moral. Så skal nye samtaler begynde for at engagere og støtte det nye verdensbillede. Dette skift er dybt vanskeligt, og det er absolut nødvendigt.

Hvis du ikke tror på det, så stil dig selv dette grundlæggende spørgsmål: "Hvad er bedst for denne virksomhed – folk, der bliver behandlet og opfører sig som børn, eller voksne, der er modstandsdygtige og i stand til at reagere på vanskelige omstændigheder?" Svaret er så indlysende, at det får spørgsmålet til at virke latterligt. Alligevel er organisationer stadig dybt forankret i arbejdspladsfilosofier, politikker og procedurer, der forstærker forældre-barn-samtaler og -kulturer uden at være klar over omkostningerne for virksomheden.

Enhver, der har arbejdet i en organisation, har historier at fortælle om forandringer, der blev introduceret på arbejdspladsen, og hvordan de mislykkedes. Selv når alle synes at være enige og engagerede i en forandring, tager det kun et par måneder, før folk begynder at indse, og måske endda klage, at alt er tilbage til "normalen". Den ønskede organisatoriske transformation har ikke slået rod.

Folk spørger, hvad der gik galt. De diagnosticerer situationen og klør sig i hovedet, forvirrede over, hvad der forårsagede fejlen. Nogle bebrejder den øverste ledelse, andre bebrejder de menige. Folk peger en bebrejdende finger mod uddannelsespersonalet eller konsulenterne. Andre hævder, at tankegangen, metoderne, processerne eller teknologien var mangelfuld, eller at de rette ressourcer ikke blev taget i brug.

Det, der næsten altid overses, er dog en af de stærkeste kræfter i organisationen. Det er en kraft, der er så almindelig og taget for givet, at den næsten er for tydelig at se. Ingen tænkte på at ændre den måde, folk ser hinanden på, og den måde, de taler til hinanden på.

Forandring vil ikke overleve eller trives, hvis vi fortsætter med at have de samme samtaler. Forældre-barn-samtaler og -kulturer underminerer vores organisationers bedste chancer for succes på markedet. I denne bog udforsker vi de myter og traditioner, der har skabt og opretholdt forældre-barn-kulturer. Vi leverer information og værktøjer, der kan hjælpe med at omdanne den skadelige forældre-barn-dynamik til autentiske voksen-voksen-samtaler. Vi ser på vigtigheden af intentioner, sprog og at konfrontere vanskelige problemstillinger, samtidig med at vi opretholder den gode vilje.

At ændre samtalerne har mange personlige og organisatoriske konsekvenser. Det er afgørende, fordi det anerkender essensen af den individuelle menneskelige oplevelse – valg. Autentiske samtaler respekterer dette, og folk bliver virkelig afgørende for at skabe et sted, hvor deres arbejde har mening. Det er også godt for forretningen. Utilfredse, engagerede medarbejdere, der behandles som børn, vil sandsynligvis ikke være engagerede i kundetilfredshed, bruge virksomhedens ressourcer klogt eller samarbejde med andre afdelinger for at fremme forretningsmål.

Tre forskellige dynamikker i forældre-barn-forholdet understøttes og videreføres af samtaler, og vi vil undersøge de resultater, de genererer, deres effekt på mennesker og kultur, og den pris, organisationen betaler for deres fortsættelse.

Hvordan bruges sprog til manipulation og effekt? Ved at fokusere på vores intentioner og vælge forskellige sprog, udforsker vi, hvordan man skaber samtaler, der centrerer sig om afsløring og engagement. Vi vil vise dig måder at identificere skadelige samtaler og finesserne ved manipulerende intentioner, og give skitser til at generere ærlige, produktive samtaler.

Selvom de nye samtaler i sig selv er relativt enkle og ligetil, er de ikke for sarte sjæle. Fortsat brug af disse samtaler skaber en verden, hvor der ikke er noget sted at gemme sig. Det skaber en verden, hvor vi hver især ser vores ansvar og er forpligtet til at tage ansvar for os selv, vores organisationer og den verden, vi lever i.

Lederskabets implikationer for at bruge samtaler til at ændre kulturen er enorme og har intet at gøre med størrelsen på dit kontor eller vigtigheden af din titel. Lederskab ses ikke længere som ansvaret for dem med de største kontorer og de bedste parkeringspladser. Det bliver en handling, hvor man lever og interagerer på en måde, der personificerer den kultur, man ønsker at skabe, samtidig med at man engagerer andre i denne skabelse – og gør det nu, i dette øjeblik. Det tjener ikke længere dig til at finde bedre måder at manipulere på, så du kan få "dem" til at gøre noget.

Sandt lederskab betyder også at opbygge viden og læsefærdigheder i stedet for at styre mennesker, og alle kan gøre dette ved at være så generøse og fordelingsorienterede som muligt. Dagens forretningsmiljø er præget af en overflod af data. Vi er rige på information, men information hamstres ofte i organisationer, som om det at holde den tæt på vil forhindre folk i at sulte, når virksomheden ikke trives.

At vælge autentiske samtaler for at skabe en voksenkultur med fokus på personlig ansvarlighed er en udfordring for hver eneste person i en organisation. Hvis det ikke var for risiko, ville der ikke være behov for mod. Fravær af mod er søvn. Det er tid til at vågne op.

Hemmeligheden bag at opretholde succesfuld forandring i organisationer ligger i bevidst at ændre karakteren af samtaler på arbejdspladsen.