本物の会話：操作から真実とコミットメントへ

以下は、Berret-Koehler Publishers、2008年発行の「本物の会話：操作から真実へのコミットメント」からの抜粋です。

私たちは、数百万ドルの赤字と、業界全体の悩みである発行部数の減少、広告収入の減少、そして新聞用紙価格の高騰に悩む東海岸の大手新聞社とコンサルティングを行っていました。この新聞社の問題は、地域の人口動態の変化によってさらに悪化し、新聞の内容が市場の読者にとって適切かどうかという疑問が生じていました。人員削減は避けられないと思われ、数百人が職を失う可能性もありました。

危機に関する大規模なグループミーティングの準備として、私たちは丸一日かけて、広告、流通、制作、そして編集室から集まった従業員たちと会合を持つ発行人の様子を取材しました。皆が同じような質問をしてきました。「ジョー、この危機をどうするつもりだ？ どう解決するつもりだ？」彼らは、職を失うかもしれないというストレスで生産性が上がらないと不満を漏らしていました。彼らは怒り狂い、ジョーに「こんなひどい状況に陥ったのはジョーと他の上級管理職のせいだ」と言い放ち、どうするつもりなのかを問い詰めました。

ジョーは社員たちに長期的な視点を持つよう促した。「必ず再建します」と彼は社員たちに保証した。「発行部数と広告費を増やすための新たな戦略を練ります。読者にとってより価値のある記事を届ける方法も模索します。利益要求に関して、本社と寛大な対応を交渉中です」。一日中、彼は次から次へと心強いメッセージを送っていた。「心配しないでください。私が皆さんの安全を確保します。心配しないでください。上級管理職が責任を持って対応します」

ジョーは聡明で有能、そして思いやりのある人物でした。仕事に情熱を持ち、従業員に献身的に尽くし、正しいことをしようとしていました。しかし、私たちの見方では、彼は間違ったことを言っていたのです。彼の発言は状況を悪化させていました。守れない約束をし、困難な状況の解決は従業員の責任ではないというメッセージを送ることで、彼は会社が直面している問題を悪化させていました。

私たちは、彼が引き起こしてきた損害について率直な評価を伝えました。ジョーは明らかに驚いた様子で、私たちの意見をじっくり考えながら黙っていました。

ジョーの話に戻りますが、まずは、なぜ私たちが彼と新聞社の社員との会話にそれほど注目したのかを見てみましょう。

会話が文化を創る

実業家、作家、詩人でもあるジェームズ・A・オートリーは、「私たちは、自分が言うことで物事を真実にするのです。…物事や人は、私たちが呼ぶものなのです。なぜなら、最も簡単に言えば、私たちは自分が言うことでできており、他人は私たちが彼らについて言うことでできているからです」と述べています。

簡単に言えば、会話とは二人以上の人間の間で交わされるやり取りですが、この単純な定義は会話の複雑さを覆い隠しています。言葉と言語は強力なツールであり、会話は私たちの日常生活にあまりにも当たり前に存在しているため、その本質的な力についてじっくり考える機会をなかなか持てません。

まず、会話は私たちが世界に何を見ているのか、そしてその世界にどのような意味を付与しているのかを明らかにします。次に、オートリーが言うように、私たちは物事に名前を付け、現実を創造します。そして3つ目に、私たちは他の人に、私たちが見ているものを、私たちと同じように見るように促します。そして4つ目に、会話を通して、私たちは見ているものの意味を維持または変化させます。これらすべてが、組織の文化を創造し、定義する上で重要な役割を果たします。

「文化」という言葉は、人間が自らの経験を象徴的に分類し、体系化し、伝える普遍的な能力を指します。言い換えれば、文化は私たちの信念、行動、言語、そして社会的な交流を規定するものです。ここでは、非言語コミュニケーションと暗黙のルールが大きな役割を果たします。

MITスローン経営大学院の教授であり、「企業文化」という言葉の創始者として知られるエドガー・シャイン氏は、文化とは共有された基本的前提のパターンであると述べています。シャイン氏は組織文化を「組織内の人々やグループが共有し、相互の、そして組織外のステークホルダーとの関わり方を規定する、特定の価値観と規範の集合体」と定義しました。彼は、これらの規範は「従業員の適切な行動を規定し、組織のメンバー同士の行動を統制する」と述べています。

文化は、何が許容され、何が許容されないかを教えてくれます。会議に少し遅れても大丈夫か、到着時にどのような服装をすべきか、そして難しい問題をその場で持ち出すことが好意的に受け止められるかどうかなど、私たちに警告を与えてくれます。それは、私たちが互いにどのように接し、どのように話すかに影響を与え、同僚や顧客に対する見方や交流の仕方にも影響を与えます。

文化は、階級、肩書き、シリアルナンバーに関わらず、職場での人々の行動における類似性として現れます。マーガレット・J・ウィートリーは著書『リーダーシップと新しい科学』の中で次のように述べています。「私は、工場の現場の従業員と会っている時でも、上級管理職と会っている時でも、組織内の人々が示す不気味なほど似たような行動にしばしば驚かされます。秘密主義やオープンさ、悪口を言うことや思慮深さといった、繰り返し見られる傾向に気づくかもしれません。こうした繰り返される行動パターンこそが、多くの人が組織の文化と呼ぶものです。」

文化を変えるには新たな対話が必要

組織文化の最大の創造者であり担い手は、その組織のメンバーが行う会話です。皮肉、希望、無力感、機知といったもの、顧客、そして仕事そのものに対する人々の見方や話し方は、組織文化を反映しています。文化に関する表明は、私たちの発言だけでなく行動にも表れています。文化は、情報を共有するか隠すか、自分の意見を正直に述べるよりも相手の立場に従う方が重要かどうか、同僚を協力者と見るか競争相手と見るかといった意思決定に影響を与えます。

権力がトップに集中し、コンプライアンスが重視され、親子の役割が確立されている組織では、文化規範は次のようになります。「上司から何かを指示されたとき、たとえそれが自分には理解できないことであっても、私は反論しません。反対すれば非協力的だとみなされ、将来が危うくなります。」あるいは、「私の士気が低いとき、何が問題なのかを理解し、解決策を見つけ、変革を実行するのは経営陣の仕事です。従業員の不満は、リーダーシップの欠陥の表れです。」

ビジネスリテラシー、選択、そして責任感が広く深く浸透し、柔軟性と革新性が高く評価され、大人同士の役割が中心となる組織では、「何か問題を見つけたら、すぐに対処したい。対処することが期待され、その責任を負う。上司や同僚は、私が彼らの考えに反論し、異議を唱えることを期待している。異議と責任感こそが、この組織の潤滑油である。」という文化規範が生まれます。

会話は、文化的規範、特に非公式で暗黙的な規範を学び、共有するための主要な方法です。メッセージは、私たちが使う言葉だけでなく、私たちが互いにどのように話すかを促す関係性の力学を通しても伝達されます。

そのため、職場でのありふれた会話は、組織に大きな変革をもたらそうとする試みを台無しにする可能性があります。ビジネスの場で私たちがどのように話し、どのように意思決定を熟考するかは、多くのことを物語っています。さらに、最も影響力のある会話の中には、役員会議室や講堂、会議室の外で起こるものもあります。トイレ、コーヒールーム、喫煙休憩中、社員のオフィス、組立ライン、廊下での偶然の出会いなど、様々な場所で起こります。仕事の後、バーやカフェで会話は続きます。人々が1日に何千回も交わすこうしたありふれた会話が、最終的に企業文化を決定づけるのです。

新たな対話を始めることは、私たちの生活、組織、そして社会において、継続的かつ永続的な変化を生み出すための最も効果的な方法であり、同時に最も活用されていない方法です。新たな対話は、私たちが互いを異なる視点で見つめ、私たちにとって不利な習慣や行動を永続させている役割を認識することを必要とします。

例として、ジョーと彼が従業員と交わしていた会話の話に戻りましょう。これは、彼が従業員との重要な会議の前に行ったフィードバックです。「今日の会議では、状況は必ず好転し、自分が解決すると言って安心させていましたね。ジョー、どうやってそれを実現するつもりですか？」私たちが提唱するような文化であれば、おそらく一人か二人が小グループ会議で既にこの質問を直接投げかけていたでしょう。しかし、既存の文化では、この難しい質問を経営陣に投げかけることが支持されていませんでした。また、個人の責任について内省することも奨励されていませんでした。

ジョーはしばらく黙っていたが、ようやくこう言った。「そうだな、何とかしたいんだ。みんな僕が何とかしてくれると期待している。もし正直に言って、まだ解決策がわからないと言ったら、この論文は今日、今すぐにでも崩れてしまうかもしれない。事態を収拾し、皆を安心させるのが僕の責任だ。」

私たちは「あなたが話している人たちとは誰のことですか？子供ですか、それとも大人ですか？」と尋ねました。私たちの視点から見ると、彼は物事の見方に固執し、困難な状況について話す際に、いつも同じ会話を選んでいました。彼は企業文化に根付いた親子関係を強化していました。安心させる言葉を選び、問題を明確にして解決することを約束し、会社の将来を心配する必要はないと伝えることで、彼は従業員を世話と保護を必要とする子供のように扱っていました。しかし、このような状況で彼が必要としていたのは、成功する組織の構築に参加し、解決策を見つける責任を負う有能な大人でした。私たちは彼に、毎日仕事に来る人々に対する見方と、彼らと話すときに選ぶ言葉を変えることで、新しい会話を試みることを提案しました。

まず、私たちは彼に、状況を甘く見るのをやめて、新聞社が直面している困難な状況を社員に正直に伝えるようアドバイスしました。

第二に、私たちは彼に、実現不可能だと分かっている安全で安心な未来を約束するのをやめるよう求めました。

そして最後に、従業員が安全とセキュリティの問題は自分たちで解決しなければならないものであることを認識できるよう支援するようアドバイスしました。実際、それを実行できるのは従業員しかいないのです。

ジョーは私たちの提案に難色を示し、その影響について葛藤していました。しかし、最終的には、落胆し、不安に駆られ、怒りに燃える大勢の従業員の前に立ち、安心感を求め、新たな対話を交わしました。

彼はこう切り出した。「今日の部署会議以来、ずっと考えてきました。そして、前回の会議では言わなかった厳しいことを皆さんにお伝えしたいことがあります。」そして、現在の市場において新聞社を収益性の高いものにするために、全員が直面している状況の深刻さを、明確かつ率直に説明した。そして、難しい問題に対する答えを持っていないのに持っていると示唆したり、確信が持てないのに大丈夫だと社員を安心させたりしたことで、状況を悪化させてしまったことを認めた。彼は失敗の代償について社員に明確に伝え、答えを見つける責任を社員に負わせる必要があると伝えた。ジョーは、状況を好転させるためには全員が協力する必要があると力説した。

彼はこう締めくくった。「最後に言わなければならないのは、最も難しいことです。私はあなたの幸せについて何もできません。あなたに安心感を与えることも、安全感を与えることもできません。それらはあなたの手の中にあります。あなた自身の未来、そしてこの新聞の未来のために、どうするかはあなた自身が決めなければなりません。私はできる限りのことをしますし、あなたにもそうしていただければと思います。しかし、まるで私が責任を負っているかのように、あなたの幸せについて私の頭を撫で回すのはやめてください。私は責任を負っていませんから。」

緊張と戸惑いの沈黙が一瞬訪れた。それから社員たちは自然と立ち上がり、長い間拍手喝采を送った。それは狂おしいほどの安堵の瞬間だった。彼らは何年もぶりに真実を告げられたのだ。ジョーは彼らが大人であることを認め、大人として彼らに話しかけた。彼は新聞社の問題を自分一人で解決することはできないと明言した。事実上、彼はこう言っていたのだ。「空虚で安心させるようなメッセージはもうやめよう。どうせ誰も信じない。ここで何が起こっているのか、きちんと話し合おう。」

それは組織にとって素晴らしい瞬間でした。ジョーは古い会話をやめ、従業員と真摯に向き合う新しい方法を生み出しました。彼は社内の文化を変えたのです。

組織文化とビジネス

クライアント企業との業務を開始する際は、社内の様々な社員にインタビューを行い、企業文化などを評価します。まず最初に尋ねる質問の一つは、「ここで働くのはどんな感じですか？」です。

「ここは働きにくい職場です。ペースは慌ただしく、要求も厳しく、私の意見など全く気にかけられません。何も変化がなく、ただ出社して言われた通りに動けばいいだけのように思えます」と言う人が十分にいれば、その企業の文化について確かな結論を導き出すことができます。仕事のペースは速く、人々は長時間労働をしていますが、その理由を理解しておらず、それを嫌っていると推測できます。声を上げるのが怖かったり、声を上げて聞いてもらえないと感じたりする声が聞こえてきます。自分の貢献能力に限界を感じ、不満を克服しようとする試みが失敗に終わったりしています。被害者意識を持ち、その感情を正当化しています。この企業文化には親子間の会話が蔓延していると結論付けることができます。

人々が変化をどのように捉えるかも、組織文化のシグナルとなります。例えば、「誰かが変化を提案すると、他の誰かが『以前も試したけどうまくいかなかった』と言います。するとすぐに、誰もが提案の内容ではなく、過去に何が起こったか、変化がうまくいかない理由について話すようになります。」

こうした発言は、多くのことを物語っています。組織内の人々が変革への取り組みに失望し、希望と楽観主義の欠如が文化に色濃く反映されていることを示しています。人々は自らを無能な組織の犠牲者とみなしており、組織は彼らの無力さを受け入れ、支援しています。そして、彼らの会話は、ビジネスの要求ではなく、失望、不当、そして真剣に受け止められていないことに集中しているため、成功に影響を与える深刻な問題が、適切な方法で対処されていないと結論付けることができます。

例えば、私たちがコンサルティングを行ったある大手医療企業では、請求業務に携わる従業員が、部門閉鎖の危機に瀕する一連の困難な業務上の問題に悩まされていました。アウトソーシングの可能性もありました。従業員へのインタビューでは、彼らの発言のほとんどは、一部の上司の非友好的な態度、コーヒースタンドの清掃は誰の当番か、窓のブラインドは開けておくべきか閉めておくべきかといった問題に集中していました。雇用を脅かす深刻な業務上の問題を懸念している、ましてや積極的に解決しようとしているなどと思わせるような発言はほとんどありませんでした。

より健全で生産性の高い文化を築くための最初の、そして最も重要なステップは、会話を変えることです。ジョーが困難な状況について真実を語った時のように、会話をその場で変えることで、その場の文化を変えることができます。どんな瞬間にも、その場の文化を変えることこそが、私たちにできる最善のことです。新しい会話が、十分な回数、十分な数の部屋で、その場の文化を変えれば、組織の文化は変わります。

例えば、皮肉について、失望という予め定められた結果としてではなく、あるがままの選択として話すことを学ぶことができます。そうすることで、皮肉という選択について、私たちが何を見て、どう解釈しているかを明らかにすることができます。他の人にも同じように捉えてもらうように促し、そうすることで、皮肉と対峙し、場の視点を変える機会を掴むことができるのです。

新たな対話を通して文化を変えることで、市場の厳しい要求に対峙し、創造性、革新性、そして変革力を備えた、より成熟した、回復力のある組織を創り出すことができます。新たな対話を通して、人々が信頼し、全体の成功に責任を持ち、仕事に意義を見出し、成功に必要な成果を達成できる組織を築くことができます。

新たな会話

ジョーと新聞社の従業員との新たな会話には、従来の組織では通常聞かれない 4 つの強力な要素がありました。

まず、彼は問題点を正直に認め、難題を指摘した。新聞社は深刻な問題を抱えていたが、彼はすべての答えを持っておらず、答えがすぐに簡単に得られるとは思っていなかった。

第二に、彼は自らが困難に加担したことを認めた。危機を過小評価し、解決策を探るべき人々に空虚な安心感を与えることで、事態を曖昧にしてしまったことを認めた。人々に安全と安心を感じてもらいたいと思っていたが、それができないと分かっていたと認めた。

第三に、彼はリスクを指摘し、物事がうまくいかない可能性を認めました。「これらの問題をどう解決すればいいのか分かりません」と率直に言ったのです。

4つ目に、彼は彼らに選択肢を提示しました。誰もがこれから何をするか、そしてどのように未来に立ち向かうかについて選択を迫られるという事実を、彼は突きつけたのです。

真実を語ることのビジネスへの影響

ジョーにとって、真実を語るビジネスへの影響は計り知れないほど大きかった。その日、部屋にいた誰もが上司のリーダーシップを求めており、彼には選択を迫られていた。一方では、引き続き従業員に自分や経営陣に答えと安心を求めるよう促し、面倒を見ることもできた。しかし、もしそうすれば、組織内の人々は行き詰まり、自ら行動することができなくなる。解決策を見つける責任は自分たちにはないというメッセージを受け取ってしまうだろう。結局、不十分なリーダーシップの結果に甘んじなければならないという不当さに憤慨し、深い失望を抱く人々が部屋中に溢れかえることになるだろう。

一方で、彼は彼らに真実を伝え、彼らの裏切りを認めることができました。組織の成功に貢献できる、そして貢献すべき大人として働くという期待を伝えることができました。これは、私たち一人ひとりの存在が大人であること、そして私たち自身の未来を自分で決められるという事実を物語っています。

少なくともジョーのスピーチの瞬間、この新聞社の社員たちは、新聞の存続は経営陣だけでなく、自分たちにもかかっているというメッセージを受け取った。彼らは、発行部数、広告、編集、制作といった市場の難題をコスト管理しながら解決していくことへの貢献が、自分たちの将来に影響を与えることを認識していた。子供のようにジョーに問題を解決してほしいと要求するのではなく、彼らは大人になり、未来に希望と楽観を持ち、変化をもたらすことに力を注ぐことができるのだ。

成長することを学ぶ

組織は、従業員が責任を負い、誰かがその責任を負うべきだという考え方に基づいて構築されてきました。こうした考え方は、何よりも、職場における親子間の会話を生み出し、維持することになり、コミットメントよりもコンプライアンスを重視する文化を育みます。

私たち全員が自らの行動に責任を持つという考えは、根本的に根本的です。それは、人々が互いを大人として認め、最終的に自らの選択に責任を負うことを求めます。他者が私たちのモチベーションや士気の源泉になるという考えは捨てなければなりません。そして、この新しい世界観を育み、支えるための新たな対話を始めなければなりません。この転換は非常に困難ですが、絶対に不可欠です。

もし信じられないなら、この基本的な質問を自問自答してみてください。「この企業にとって、どちらが最善なのでしょうか？子供のように扱われ、子供のように振る舞う人材と、困難な状況に適応できる回復力のある大人の人材とでは？」答えはあまりにも明白なので、この質問は馬鹿げているように思えるほどです。しかし、多くの組織は依然として、親子間の会話や文化を助長する職場の理念、方針、手順に深く根ざしており、それが企業にとってどれほどの損失をもたらすかに気づいていません。

組織で働いた経験のある人なら誰でも、職場で導入された変革とその失敗談を語ることができるでしょう。たとえ全員が同じ方向を向いて変革に取り組んでいるように見えても、数ヶ月も経てば、すべてが「元通り」に戻ってしまったことに気づき、不満を漏らす人さえ出てきます。望んでいた組織変革が根付かなかったのです。

何が悪かったのかと人々は問いかけます。状況を分析しては、失敗の原因が何なのか分からず頭を悩ませます。上層部のせいにする人もいれば、一般社員のせいにする人もいます。研修スタッフやコンサルタントのせいにする人もいます。考え方、方法、プロセス、テクノロジーに欠陥があった、あるいは適切なリソースが投入されていなかったと主張する人もいます。

しかし、ほとんどの場合見落とされがちなのが、組織の中で最も強力な力の一つです。それはあまりにも当たり前の力であり、当たり前すぎて、ほとんど目に見えないほどです。人々が互いを見る目や話し方を変えようなどと考える人は誰もいません。

同じ会話を繰り返している限り、変化は生き残ることも、繁栄することもできません。親子間の会話や文化は、組織が市場で成功するための最良のチャンスを損なっています。本書では、親子間の文化を生み出し、維持してきた神話や伝統を検証します。有害な親子関係を、真の大人同士の会話へと変えるための情報とツールを提供します。意図、言葉遣い、そして善意を維持しながら困難な問題に立ち向かうことの重要性について考察します。

会話を変えることは、個人と組織の両方に多くの影響を与えます。重要なのは、個人の経験の本質である「選択」を認識することです。真摯な会話はこれを尊重し、人々は自分の仕事に意味のある場を作る上で真に貢献できるようになります。これはビジネスにもプラスに働きます。不満を抱え、やる気のない従業員が子供のように扱われると、顧客満足に注力したり、会社のリソースを賢く活用したり、ビジネス目標の達成に向けて他部門と連携したりする可能性は低くなります。

3 つの異なる親子関係のダイナミクスは会話によってサポートされ、維持されます。ここでは、会話によって生み出される結果、人々と文化への影響、組織が会話の継続のために支払う代償について検証します。

言葉はどのように操作や効果のために使われるのでしょうか？意図に焦点を当て、異なる言葉遣いを選択することで、開示と関与を中心とした会話を生み出す方法を探ります。有害な会話や操作的な意図の微妙なニュアンスを見極める方法を示し、誠実で生産的な会話を生み出すための概要を示します。

新しい対話自体は比較的シンプルで分かりやすいものですが、気の弱い人には向きません。これらの対話を継続することで、隠れる場所のない世界が生まれます。私たち一人ひとりが自分の責任を認識し、自分自身、組織、そして私たちが暮らす世界に対して説明責任を果たすことが求められる世界が生まれるのです。

会話を通して文化を変えるリーダーシップの意義は計り知れず、オフィスの規模や肩書きの重要性とは無関係です。リーダーシップはもはや、最も大きなオフィスと最高の駐車場を持つ者の責任とは見なされていません。リーダーシップとは、自分が創りたい文化を体現し、他者を巻き込みながら、今この瞬間に実践する行為へと変化します。「彼ら」に何かをさせるために、より効果的な操作方法を探すことはもはや役に立ちません。

真のリーダーシップとは、人を管理することではなく、知識とリテラシーを育むことでもあります。そして、可能な限り寛大で分配的な姿勢を持つことで、誰でもこれを実現できます。今日のビジネス環境は、膨大なデータに溢れています。私たちは豊富な情報に溢れていますが、組織はしばしば情報を溜め込みがちです。まるで、ビジネスが失敗した時に人々が飢えないように、情報を手元に置いておくことが大切であるかのように。

個人の責任感に焦点を当てた成熟した文化を築くために、真摯な対話を選択することは、組織内の一人ひとりにとっての挑戦です。リスクがなければ、勇気は必要ありません。勇気の欠如は眠りと同じです。今こそ目覚めるべき時です。

組織における変革を成功に導く秘訣は、職場での会話の性質を意識的に変えることにあります。