Conversazioni autentiche: Passare Dalla Manipolazione Alla verità E all'impegno

Quello che segue è un estratto da Conversazioni autentiche: passare dalla manipolazione alla verità e all'impegno , Berret-Koehler Publishers, 2008

Stavamo consultando un importante quotidiano della costa orientale alle prese con un deficit multimilionario e con le piaghe del settore in generale: calo della tiratura, calo degli introiti pubblicitari e aumento dei prezzi della carta. I problemi di questo giornale erano aggravati dai cambiamenti demografici della regione, che sollevavano dubbi sulla pertinenza dei contenuti del giornale per i lettori del loro mercato. I licenziamenti sembravano inevitabili. Centinaia di persone avrebbero probabilmente perso il lavoro.

In preparazione di un'ampia riunione di gruppo sulla crisi, abbiamo seguito l'editore per un'intera giornata mentre incontrava piccoli gruppi di dipendenti dei settori pubblicità, distribuzione, produzione e redazione. Tutti ponevano domande simili: "Cosa farai per questa crisi, Joe? Come la risolverai?". Si lamentavano di non riuscire a essere produttivi perché erano stressati dalla possibilità di perdere il lavoro. Con rabbia, dicevano a Joe che incolpavano lui e altri dirigenti senior di "averci messo in questo pasticcio" e pretendevano di sapere cosa avrebbe fatto.

Joe ha incoraggiato i dipendenti a concentrarsi sul lungo termine. "Ci rimetteremo in carreggiata", li ha rassicurati. "Svilupperemo nuove strategie per aumentare la diffusione e la pubblicità. Troveremo modi per rendere i nostri articoli più pertinenti per i lettori. Stiamo negoziando con l'azienda per ottenere clemenza riguardo alle richieste di profitto". Per tutto il giorno, lo abbiamo sentito ripetere un messaggio rassicurante dopo l'altro: "Non preoccupatevi, vi metterò al sicuro. Non preoccupatevi, ci penseranno i dirigenti senior".

Joe era un uomo brillante, capace e premuroso. Era appassionato del suo lavoro e dedito ai suoi dipendenti. Voleva fare la cosa giusta. Ma a nostro avviso, diceva sempre le cose sbagliate. Le sue conversazioni peggioravano la situazione. Facendo promesse che non avrebbe mai potuto mantenere e facendo capire ai dipendenti che erano esenti da responsabilità per la risoluzione di una situazione difficile, stava esacerbando i problemi dell'azienda.

Gli abbiamo dato la nostra franca valutazione dei danni che aveva causato. Joe, visibilmente sorpreso, è rimasto pensieroso e silenzioso mentre rifletteva sul nostro feedback.

Torneremo alla storia di Joe, ma prima vediamo perché abbiamo prestato così tanta attenzione alle conversazioni che aveva con i dipendenti del giornale.

Le conversazioni creano la cultura

James A. Autry, imprenditore, autore e poeta, afferma: "Rendiamo vere le cose attraverso ciò che diciamo... Le cose e le persone sono ciò che le chiamiamo, perché, in parole povere, noi siamo ciò che diciamo e gli altri sono ciò che diciamo di loro".

In parole povere, una conversazione è uno scambio tra due o più individui, ma questa semplice definizione ne oscura la complessità. Le parole e il linguaggio sono strumenti potenti, e le conversazioni sono così comuni nella nostra vita quotidiana che non ci soffermiamo a contemplarne il potere intrinseco.

In primo luogo, le conversazioni rivelano ciò che vediamo nel mondo e il significato che attribuiamo a ciò che vediamo. In secondo luogo, come dice Autry, diamo un nome alle cose e creiamo la realtà . In terzo luogo, invitiamo gli altri a vedere ciò che vediamo noi, nel modo in cui lo vediamo noi. E in quarto luogo, attraverso le conversazioni sosteniamo o modifichiamo il significato di ciò che vediamo. Tutti questi fattori svolgono un ruolo fondamentale nella creazione e nella definizione della cultura di un'organizzazione.

Il termine "cultura" si riferisce alla capacità universale degli esseri umani di classificare, codificare e comunicare simbolicamente le proprie esperienze. In altre parole, la cultura detta le nostre credenze, il nostro comportamento, il nostro linguaggio e le nostre interazioni sociali. La comunicazione non verbale e le regole non scritte giocano un ruolo importante in questo contesto.

Edgar Schein, professore alla Sloan School for Management del MIT e colui a cui si attribuisce la coniazione del termine "cultura aziendale", definisce la cultura come un insieme di presupposti di base condivisi. Schein ha definito la cultura organizzativa come "l'insieme specifico di valori e norme condivise da persone e gruppi in un'organizzazione e che controllano il modo in cui interagiscono tra loro e con gli stakeholder esterni all'organizzazione". Ha scritto che queste norme "prescrivono un comportamento appropriato da parte dei dipendenti e controllano il comportamento dei membri dell'organizzazione nei confronti degli altri".

La cultura ci dice cosa è accettabile e cosa non lo è. Ci dice se è accettabile arrivare un po' in ritardo a una riunione, come dovremmo vestirci al nostro arrivo e se sollevare questioni difficili in sala sarà visto positivamente. Influenza il modo in cui ci trattiamo a vicenda, parliamo tra di noi ed è un fattore determinante nel modo in cui percepiamo e interagiamo con i nostri colleghi e clienti.

La cultura si manifesta come una somiglianza nel modo in cui le persone si comportano sul lavoro, indipendentemente dal loro grado, titolo o numero di matricola. Come scrive Margaret J. Wheatley in Leadership and the New Science , "Sono spesso colpita da comportamenti stranamente simili esibiti dalle persone in un'organizzazione, che si tratti di un incontro con un dipendente di fabbrica o con un dirigente senior. Potrei rilevare una propensione ricorrente alla segretezza o alla trasparenza, agli insulti o alla premura. Questi modelli ricorrenti di comportamento sono ciò che molti chiamano la cultura di un'organizzazione".

Cambiare la cultura richiede nuove conversazioni

I creatori e i portatori sovraordinati della cultura di un'organizzazione sono le conversazioni in cui i membri di quell'organizzazione si impegnano. Il modo in cui le persone vedono e parlano di cose come il cinismo, la speranza, l'impotenza e l'intraprendenza, dei loro clienti e del lavoro stesso riflette la cultura organizzativa. Le affermazioni sulla cultura si riflettono in ciò che diciamo e nel nostro comportamento. La cultura influenza decisioni come la condivisione o il rifiuto di informazioni, se sia più importante rimettersi alla posizione di una persona piuttosto che esprimere autenticamente il proprio punto di vista e se consideriamo i nostri colleghi come collaboratori o concorrenti.

In un'organizzazione in cui il potere è concentrato al vertice, la conformità è molto apprezzata e i ruoli genitore-figlio sono stabiliti, la norma culturale si presenta così: "Quando il mio capo mi dice di fare qualcosa, anche se non ha senso per me, non mi oppongo. Il dissenso mi contraddistingue come poco collaborativo e minaccia il mio futuro". Oppure: "Quando il mio morale è basso, è compito del management capire cosa non va, trovare la soluzione e attuare i cambiamenti. L'infelicità delle persone è la dimostrazione di una leadership carente".

In un'organizzazione in cui la cultura aziendale, la scelta e la responsabilità sono ampiamente e profondamente distribuite, dove flessibilità e innovazione sono altamente apprezzate e i ruoli dominanti sono quelli tra adulti, la norma culturale è: "Quando vedo che qualcosa non va, voglio intervenire. Ci si aspetta che me ne occupi e ne sono responsabile. Il mio capo e i miei colleghi si aspettano che io reagisca e metta in discussione il loro modo di pensare. Il dissenso e la responsabilità sono i lubrificanti di questa organizzazione".

La conversazione è il mezzo principale per apprendere e condividere le norme culturali, soprattutto quelle informali e implicite. I messaggi vengono trasmessi sia attraverso le parole che usiamo sia attraverso le dinamiche relazionali che guidano il modo in cui ci parliamo.

Per questo motivo, le conversazioni quotidiane sul posto di lavoro possono sabotare qualsiasi tentativo di cambiamento organizzativo significativo. Il modo in cui parliamo tra di noi in ambito aziendale e il modo in cui prendiamo decisioni sono rivelatori. Inoltre, alcune delle conversazioni più efficaci si svolgono al di fuori delle sale riunioni, degli auditorium e delle sale riunioni. Avvengono nei bagni, nelle sale caffè, durante le pause sigaretta, negli uffici, sulla catena di montaggio e durante incontri casuali in corridoio. Proseguono nei bar e nei caffè dopo il lavoro. Quelle conversazioni quotidiane che le persone hanno migliaia di volte al giorno, in ultima analisi, definiscono la cultura aziendale.

Avviare nuove conversazioni è il modo più efficace, e anche il meno utilizzato, per creare un cambiamento duraturo nelle nostre vite, nelle nostre organizzazioni e nella società. Le nuove conversazioni ci richiedono di vederci in modo diverso e di prendere consapevolezza del nostro ruolo nel perpetuare abitudini e comportamenti che non ci giovano.

Per illustrare meglio il concetto, torniamo alla nostra storia su Joe e alle conversazioni che aveva avuto con i dipendenti. Questo è il feedback che gli abbiamo dato prima del suo importante incontro con i dipendenti: "In tutti gli incontri che hai avuto oggi con le persone, le rassicuravi che le cose sarebbero cambiate e che avresti fatto in modo che andasse tutto bene. Joe, come farai?". Nel tipo di cultura che sosteniamo, è probabile che una o più persone avrebbero già posto questa domanda direttamente durante le riunioni in piccoli gruppi. Ma la cultura esistente non supportava la formulazione di questa difficile domanda al senior management. Né incoraggiava l'introspezione sulla responsabilità individuale.

Joe rimase in silenzio per un po', poi finalmente disse: "Beh, voglio che tutto vada bene. Tutti si aspettano che io lo faccia. Se dicessi la verità, che non so ancora quale sia la soluzione, questo documento potrebbe crollare oggi, proprio ora. È mia responsabilità capire le cose e rassicurare le persone".

Gli abbiamo chiesto: "Di chi stai parlando? Sono bambini o adulti?". Dal nostro punto di vista, era ancorato a un modo tradizionale di vedere le cose e sceglieva le solite vecchie conversazioni per parlare di una situazione difficile. Stava rafforzando il rapporto genitore-figlio radicato nella cultura. Scegliendo parole rassicuranti, promettendo di definire e risolvere i problemi e dicendo ai dipendenti che non dovevano preoccuparsi del futuro dell'azienda, li trattava come bambini che avevano bisogno di cure e protezione. Tuttavia, ciò di cui aveva bisogno in queste circostanze erano adulti capaci che partecipassero alla creazione di un'organizzazione di successo e si assumessero la responsabilità di trovare soluzioni. Gli abbiamo suggerito di provare una nuova conversazione, cambiando la sua visione delle persone che si presentano al lavoro ogni giorno e le parole che sceglieva quando parlava con loro.

Per prima cosa, gli abbiamo consigliato di smettere di indorare la pillola e di dire ai dipendenti la verità sulle difficili circostanze che stava attraversando il giornale.

In secondo luogo, gli abbiamo chiesto di smettere di promettere loro un futuro sicuro e protetto che sapeva essere impossibile da realizzare.

Infine, gli abbiamo consigliato di aiutare i dipendenti a comprendere che i loro problemi di sicurezza erano qualcosa che avrebbero dovuto gestire da soli. In realtà, erano gli unici in grado di farlo.

Joe trovò i nostri suggerimenti scoraggianti. Ne affrontò le implicazioni. Ma alla fine, si trovò di fronte a un folto gruppo di dipendenti delusi, spaventati e arrabbiati, in cerca di rassicurazioni, e instaurò con loro una nuova conversazione.

Ha iniziato dicendo: "Ho riflettuto molto dopo le nostre riunioni di dipartimento di oggi, e ho alcune cose difficili da dirvi che non vi ho detto quando ci siamo incontrati prima". Poi ha spiegato in modo chiaro e diretto la gravità della situazione che tutti si trovavano ad affrontare per rendere il giornale redditizio nell'attuale mercato. Ha ammesso di aver peggiorato la situazione insinuando di avere le risposte a quelle difficili questioni quando non le aveva e rassicurando i dipendenti che le cose sarebbero andate bene quando non ne poteva essere sicuro. È stato chiaro con loro sui costi del fallimento e ha detto che aveva bisogno che iniziassero ad assumersi la responsabilità di trovare le risposte. Joe ha ribadito con enfasi la necessità che tutti lavorino insieme per ribaltare la situazione.

Concluse dicendo: "L'ultima cosa che devo dire è la più difficile. Non posso fare nulla per la tua felicità. Non posso fare nulla per farti sentire al sicuro, e non posso fare nulla per farti sentire al sicuro. Queste cose sono nelle tue mani. Dovrai scegliere cosa fare per rendere conto del tuo futuro qui e del futuro di questo giornale. Farò tutto il possibile, e spero che lo farai anche tu, ma smettila di scervellarti sulla tua felicità come se ne fossi responsabile. Non lo sono."

Ci fu un momento di silenzio teso e sconcertato. Poi i dipendenti si alzarono spontaneamente e applaudirono a lungo. Fu un momento di incredibile sollievo. Per la prima volta dopo anni, avevano sentito dire la verità. Joe aveva riconosciuto che erano adulti e aveva parlato loro da adulti. Chiarì che non poteva risolvere da solo i problemi del giornale. In effetti, stava dicendo: "Basta con questo messaggio vuoto e rassicurante. Tanto nessuno ci crede. Cominciamo a chiarire cosa sta succedendo qui".

È stato un momento meraviglioso per l'organizzazione. Joe ha interrotto le vecchie conversazioni e ha creato un modo nuovo e autentico di parlare ai dipendenti. Ha cambiato la cultura aziendale.

Cultura organizzativa e business

Quando iniziamo a lavorare con un'organizzazione cliente, ne valutiamo la cultura e altri aspetti intervistando il personale in tutta l'azienda. Una delle prime domande che poniamo è: "Com'è lavorare qui?"

Quando un numero sufficiente di persone afferma: "Questo è un posto di lavoro difficile. Il ritmo è frenetico e impegnativo, a loro non importa davvero cosa penso. Non cambia mai nulla e ho la sensazione che tutto ciò che vogliono da me sia presentarmi e fare quello che dicono", possiamo trarre delle solide conclusioni sulla cultura aziendale. Possiamo dedurre che il lavoro è frenetico e le persone lavorano molte ore, ma non ne capiscono il motivo e non gli piace. Sentiamo che hanno paura di parlare o si sentono inascoltati se lo fanno. Ritengono che la loro capacità di contribuire sia limitata e che i tentativi di superare l'insoddisfazione siano falliti. Si sentono vittime e giustificano tali sentimenti. Possiamo concludere che la cultura aziendale è costellata di conversazioni tra genitori e figli.

Anche il modo in cui le persone percepiscono il cambiamento è un segnale della cultura organizzativa. Si dicono cose del genere: "Quando qualcuno suggerisce un cambiamento, qualcun altro dice: 'Ci abbiamo già provato, ma non ha funzionato'. Ben presto tutti parlano di quello che è successo in passato e di come il cambiamento non funzioni mai, invece che della proposta sul tavolo".

Affermazioni come queste ci dicono molto. Ci dicono che le persone nell'organizzazione sono rimaste deluse dagli sforzi di cambiamento e che la cultura aziendale è caratterizzata da una mancanza di speranza e ottimismo. Le persone si considerano vittime di un'organizzazione incapace e la cultura aziendale accetta e sostiene la loro impotenza. E poiché le loro conversazioni sono incentrate sulla delusione, sull'ingiustizia e sul non essere presi sul serio, piuttosto che sulle esigenze dell'azienda, possiamo concludere che i problemi seri che incidono sul successo non vengono affrontati come dovrebbero.

In una grande azienda sanitaria presso cui abbiamo svolto attività di consulenza, ad esempio, i dipendenti addetti alla fatturazione erano alle prese con una serie di complessi problemi aziendali che minacciavano di far chiudere il reparto. L'outsourcing era una possibilità. Durante le nostre interviste con i dipendenti, la maggior parte dei loro commenti si è concentrata su questioni come la scortesia di alcuni supervisori, chi fosse il turno di pulire la postazione caffè e se le tapparelle dovessero essere aperte o chiuse. Hanno detto ben poco che ci portasse a credere che fossero preoccupati, e tanto meno che cercassero attivamente di risolvere, gravi problemi aziendali che minacciavano il loro impiego.

Il primo, e più importante, passo per creare una cultura aziendale più sana e produttiva è cambiare le conversazioni. Cambiare una conversazione sul momento può cambiare la cultura aziendale, proprio come fece Joe quando disse la verità su una situazione difficile. Cambiare la cultura aziendale in un dato momento è il meglio che ognuno di noi possa fare. Se le nuove conversazioni cambiano la cultura aziendale un numero sufficiente di volte e in un numero sufficiente di stanze, la cultura dell'organizzazione cambierà .

Possiamo imparare a parlare del cinismo, ad esempio, come della scelta che è, piuttosto che come di un risultato predeterminato di una delusione. Intraprendendo questa conversazione, possiamo rivelare ciò che vediamo e ciò che pensiamo della scelta del cinismo. Possiamo invitare gli altri a vederla allo stesso modo e, così facendo, cogliamo l'opportunità di affrontare il cinismo e cambiare il punto di vista degli altri.

Cambiare la cultura aziendale attraverso nuove conversazioni può creare un'organizzazione più matura e resiliente, dotata di capacità di creatività, innovazione e trasformazione di fronte alle rigorose richieste del mercato. Attraverso nuove conversazioni, possiamo creare organizzazioni in cui le persone credono, dove si assumono la responsabilità del successo complessivo, dove le persone trovano un significato nel lavoro che svolgono e raggiungono i risultati necessari per avere successo.

Una nuova conversazione

La nuova conversazione di Joe con i dipendenti del giornale presentava quattro elementi potenti che in genere non si sentono nelle organizzazioni tradizionali:

In primo luogo, ha riconosciuto onestamente i problemi e ha individuato le questioni più difficili . Il giornale era in gravi difficoltà; non aveva tutte le risposte e non si aspettava che arrivassero in fretta o facilmente.

In secondo luogo, ha ammesso il suo contributo alla difficoltà . Ha ammesso di aver offuscato la situazione minimizzando la crisi e offrendo vuote rassicurazioni a coloro che avrebbero dovuto impegnarsi a trovare soluzioni. Ha ammesso di aver voluto far sentire le persone al sicuro e protette, anche quando sapeva di non poterlo fare.

In terzo luogo, ha evidenziato i rischi e ha riconosciuto la possibilità che le cose non funzionassero . Lo stava dicendo senza mezzi termini quando ha detto: "Non so come risolveremo questi problemi".

In quarto luogo, ha posto loro una scelta . Ha affrontato il fatto che tutti avevano una scelta da fare su cosa fare e come affrontare il futuro.

Le implicazioni aziendali del dire la verità

Per Joe, le implicazioni aziendali del dire la verità erano enormi. Quel giorno tutti i presenti nella stanza si aspettavano una leadership dal capo, e lui aveva una scelta da fare. Da un lato, poteva continuare a prendersi cura dei dipendenti e incoraggiarli a rivolgersi a lui e al senior management per avere risposte e rassicurazioni. Ma se lo avesse fatto, i dipendenti dell'organizzazione sarebbero rimasti bloccati, incapaci di agire autonomamente. Avrebbero ricevuto il messaggio di essere esenti da responsabilità nella ricerca di soluzioni. Alla fine, avrebbe probabilmente trovato una stanza piena di persone profondamente deluse, infuriate per l'ingiustizia di dover subire le conseguenze di una leadership inadeguata.

D'altra parte, avrebbe potuto dire loro la verità e riconoscere il loro tradimento. Avrebbe potuto comunicare l'aspettativa che lavorassero come adulti capaci di contribuire al successo dell'organizzazione. Questo testimonia la natura adulta dell'esistenza di ognuno e il fatto che solo noi possiamo scegliere cosa fare del nostro futuro.

Almeno al momento del discorso di Joe, i dipendenti di questo giornale hanno recepito il messaggio che la sopravvivenza del giornale era nelle loro mani tanto quanto in quelle del management. Hanno riconosciuto che il loro contributo alla risoluzione delle difficili problematiche di mercato in termini di tiratura, pubblicità, redazione e produzione, gestendo al contempo i costi, avrebbe avuto un impatto sul loro futuro. Invece di pretendere, come bambini, che Joe risolvesse i problemi per loro, potevano scegliere di crescere, nutrire speranza e ottimismo per il futuro e investire le proprie energie per fare la differenza.

Imparare a crescere

Le organizzazioni sono state costruite sulla base dell'idea che le persone debbano essere ritenute responsabili e che qualcun altro sia responsabile di farlo. Questo tipo di pensiero, più di ogni altra cosa, crea e mantiene dialoghi genitori-figli sul posto di lavoro che promuovono culture basate sulla conformità piuttosto che sull'impegno.

L'idea che siamo tutti responsabili del nostro impegno è radicale. Richiede che le persone si riconoscano reciprocamente come adulti, responsabili in ultima analisi delle scelte che fanno. Dobbiamo abbandonare l'idea che gli altri possano essere la fonte della nostra motivazione e del nostro morale. Poi devono iniziare nuove conversazioni che coinvolgano e sostengano questa nuova visione del mondo. Questo cambiamento è profondamente difficile ed è assolutamente essenziale.

Se non ci credete, ponetevi questa domanda fondamentale: "Cosa è meglio per questa azienda: persone trattate e che si comportano come bambini, o adulti resilienti e capaci di reagire a circostanze difficili?". La risposta è così ovvia che la domanda sembra assurda. Eppure le organizzazioni sono ancora profondamente radicate in filosofie, politiche e procedure aziendali che rafforzano il dialogo e la cultura genitori-figli, senza rendersi conto del costo per l'azienda.

Chiunque abbia lavorato in un'organizzazione ha storie da raccontare sui cambiamenti introdotti sul posto di lavoro e su come siano falliti. Anche quando tutti sembrano allineati e impegnati in un cambiamento, bastano pochi mesi prima che le persone inizino a rendersi conto, e forse anche a lamentarsi, che tutto è tornato alla "normalità". La trasformazione organizzativa desiderata non è riuscita a radicarsi.

Le persone si chiedono cosa sia andato storto. Diagnosticano la situazione e si grattano la testa, perplesse su cosa abbia causato il fallimento. Alcuni danno la colpa ai dirigenti, altri alla base. Alcuni puntano il dito contro il personale addetto alla formazione o i consulenti. Altri sostengono che il pensiero, i metodi, i processi o la tecnologia fossero errati o che non siano state impiegate le risorse adeguate.

Ciò che viene quasi sempre trascurato, tuttavia, è una delle forze più potenti dell'organizzazione. È una forza così comune e così scontata che è quasi troppo evidente per essere vista. Nessuno ha pensato di cambiare il modo in cui le persone si vedono e si parlano.

Il cambiamento non sopravviverà né prospererà se continuiamo ad avere le stesse conversazioni. Le conversazioni e le culture genitore-figlio stanno minando le migliori possibilità di successo delle nostre organizzazioni sul mercato. In questo libro, esploriamo i miti e le tradizioni che hanno creato e mantenuto le culture genitore-figlio. Forniamo informazioni e strumenti per aiutare a trasformare la dinamica dannosa genitore-figlio in autentiche conversazioni adulto-adulto. Analizziamo l'importanza delle intenzioni, del linguaggio e dell'affrontare questioni difficili mantenendo la buona volontà.

Cambiare le conversazioni ha molte implicazioni personali e organizzative. È fondamentale perché riconosce l'essenza dell'esperienza umana individuale: la scelta. Le conversazioni autentiche la onorano e le persone diventano davvero determinanti nel creare un luogo in cui il loro lavoro abbia un significato. È anche un bene per l'azienda. I dipendenti delusi e disimpegnati, trattati come bambini, difficilmente si impegneranno nella soddisfazione del cliente, utilizzeranno saggiamente le risorse aziendali o collaboreranno con altri reparti per promuovere gli obiettivi aziendali.

Tre distinte dinamiche relazionali genitore-figlio sono supportate e perpetuate dalle conversazioni. Esamineremo i risultati che generano, il loro effetto sulle persone e sulla cultura e il prezzo che l'organizzazione paga per la loro continuazione.

Come viene usato il linguaggio per manipolare e ottenere effetti? Concentrandoci sulle nostre intenzioni e scegliendo un linguaggio diverso, esploreremo come creare conversazioni incentrate sulla rivelazione e sul coinvolgimento. Vi mostreremo come identificare le conversazioni dannose e le sottigliezze dell'intento manipolativo, e forniremo degli schemi per generare conversazioni oneste e produttive.

Sebbene le nuove conversazioni siano di per sé relativamente semplici e dirette, non sono adatte ai deboli di cuore. Continuare a utilizzarle crea un mondo in cui non c'è posto dove nascondersi. Crea un mondo in cui ognuno di noi riconosce la propria responsabilità e si sente chiamato ad assumersi la responsabilità di sé stesso, delle proprie organizzazioni e del mondo in cui vive.

Le implicazioni di leadership derivanti dall'uso delle conversazioni per cambiare la cultura sono enormi e non hanno nulla a che fare con le dimensioni del vostro ufficio o con l'importanza del vostro titolo. La leadership non è più considerata una responsabilità di chi ha gli uffici più grandi e i parcheggi migliori. Diventa un atto di vivere e interagire in un modo che personifichi la cultura che si desidera creare, coinvolgendo gli altri in questa creazione, e facendolo ora, in questo momento. Non serve più trovare modi migliori per manipolare per convincere "loro" a fare qualcosa.

La vera leadership significa anche costruire conoscenza e alfabetizzazione invece di gestire le persone, e chiunque può farlo essendo il più generoso e distributivo possibile. L'ambiente aziendale odierno è caratterizzato da un'abbondanza di dati. Siamo ricchi di informazioni, eppure queste vengono spesso accumulate nelle organizzazioni, come se tenerle nascoste impedisse alle persone di morire di fame quando l'azienda non riesce a prosperare.

Scegliere conversazioni autentiche per creare una cultura adulta incentrata sulla responsabilità personale è una sfida per ogni singola persona in un'organizzazione. Se non ci fosse il rischio, non ci sarebbe bisogno di coraggio. L'assenza di coraggio è sonno. È ora di svegliarsi.

Il segreto per sostenere un cambiamento di successo nelle organizzazioni sta nel cambiare consapevolmente la natura delle conversazioni sul posto di lavoro.