Conversations authentiques : Passer De La Manipulation à La vérité Et à l’engagement

Ce qui suit est un extrait de Conversations authentiques : Passer de la manipulation à la vérité, un engagement , Berret-Koehler Publishers, 2008

Nous consultions un grand journal de la côte Est, confronté à un déficit de plusieurs millions de dollars et aux fléaux du secteur en général : baisse de la diffusion, diminution des recettes publicitaires et hausse du prix du papier. Les difficultés de ce journal étaient aggravées par l'évolution démographique de la région, qui soulevait des questions quant à la pertinence du contenu du journal pour les lecteurs de leur marché. Les licenciements semblaient inévitables. Des centaines de personnes risquaient de perdre leur emploi.

En préparation d'une grande réunion de groupe sur la crise, nous avons suivi l'éditeur pendant une journée entière, alors qu'il rencontrait de petits groupes d'employés de la publicité, de la diffusion, de la production et de la rédaction. Tous posaient des questions similaires : « Que comptez-vous faire face à cette crise, Joe ? Comment allez-vous la résoudre ? » Ils se plaignaient de ne pas être productifs, tellement ils étaient stressés par la perspective de perdre leur emploi. Furieux, ils ont confié à Joe qu'ils le blâmaient, lui et d'autres cadres supérieurs, pour « nous avoir mis dans ce pétrin » et ont exigé de savoir ce qu'il comptait faire.

Joe a encouragé les employés à se concentrer sur le long terme. « Nous allons nous rétablir », leur a-t-il assuré. « Nous allons élaborer de nouvelles stratégies pour accroître la diffusion et la publicité. Nous trouverons des moyens de rendre nos articles plus pertinents pour les lecteurs. Nous négocions avec l'entreprise une certaine indulgence concernant les exigences de rentabilité. » Toute la journée, nous l'avons entendu multiplier les messages rassurants : « Ne vous inquiétez pas, je vais assurer votre sécurité. Ne vous inquiétez pas, la direction s'en chargera. »

Joe était un homme brillant, compétent et attentionné. Passionné par son travail, il était dévoué à ses employés. Il voulait faire ce qu'il fallait. Mais à notre avis, il ne disait que des choses inexactes. Ses propos aggravaient la situation. En faisant des promesses impossibles à tenir et en faisant comprendre aux employés qu'ils n'avaient aucune responsabilité dans la résolution d'une situation difficile, il aggravait les problèmes de l'entreprise.

Nous lui avons fait part de notre évaluation franche des dégâts qu'il avait causés. Joe, visiblement décontenancé, est resté pensif et silencieux, réfléchissant à nos remarques.

Nous reviendrons sur l’histoire de Joe, mais voyons d’abord pourquoi nous avons accordé une telle attention aux conversations qu’il avait avec les employés du journal.

Les conversations créent la culture

James A. Autry, homme d’affaires, auteur et poète, déclare : « Nous rendons les choses vraies par ce que nous disons… Les choses et les gens sont ce que nous les appelons, car en termes simples, nous sommes ce que nous disons, et les autres sont ce que nous disons d’eux. »

En termes simples, une conversation est un échange entre deux ou plusieurs individus, mais cette définition simpliste occulte sa complexité. Les mots et le langage sont des outils puissants, et les conversations sont si courantes dans notre quotidien que nous ne prenons pas le temps de contempler leur pouvoir intrinsèque.

Premièrement, les conversations révèlent ce que nous voyons dans le monde et le sens que nous y attachons. Deuxièmement, comme le dit Autry, nous nommons les choses et créons la réalité . Troisièmement, nous invitons les autres à voir ce que nous voyons, comme nous le voyons. Et quatrièmement, grâce aux conversations, nous entretenons ou modifions le sens de ce que nous voyons. Tous ces éléments jouent un rôle déterminant dans la création et la définition de la culture d'une organisation.

Le terme « culture » désigne la capacité universelle des êtres humains à classer, codifier et communiquer symboliquement leurs expériences. Autrement dit, la culture dicte nos croyances, nos comportements, notre langage et nos interactions sociales. La communication non verbale et les règles non écrites jouent ici un rôle important.

Edgar Schein, professeur de management à la Sloan School du MIT et inventeur du terme « culture d'entreprise », définit la culture comme un ensemble d'hypothèses fondamentales partagées. Schein définit la culture organisationnelle comme « l'ensemble spécifique de valeurs et de normes partagées par les personnes et les groupes d'une organisation et qui régissent leurs interactions entre eux et avec les parties prenantes extérieures à l'organisation ». Il écrit que ces normes « préconisent un comportement approprié aux employés et régissent le comportement des membres de l'organisation les uns envers les autres ».

La culture nous dicte ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas. Elle nous informe s'il est acceptable d'arriver légèrement en retard à une réunion, comment nous devons nous habiller à notre arrivée et si le fait d'aborder des sujets délicats en salle sera bien perçu. Elle influence la façon dont nous nous traitons les uns les autres, dont nous nous parlons, et influence la façon dont nous percevons et interagissons avec nos collègues et nos clients.

La culture se manifeste par une similarité dans le comportement des individus au travail, quels que soient leur rang, leur titre ou leur numéro matricule. Comme l'écrit Margaret J. Wheatley dans Leadership and the New Science : « Je suis souvent frappée par des comportements étrangement similaires au sein d'une organisation, que je rencontre un employé d'usine ou un cadre supérieur. Je peux déceler un penchant récurrent pour le secret ou la transparence, pour les insultes ou pour la prévenance. Ces schémas comportementaux récurrents constituent ce que beaucoup appellent la culture d'une organisation. »

Changer la culture nécessite de nouvelles conversations

Les principaux créateurs et vecteurs de la culture d'une organisation sont les échanges entre ses membres. La façon dont les individus perçoivent et parlent de choses comme le cynisme, l'espoir, l'impuissance et l'ingéniosité, de leurs clients et du travail lui-même reflète la culture organisationnelle. Les affirmations sur la culture se reflètent dans nos paroles et nos comportements. La culture influence des décisions telles que la communication ou la rétention d'informations, l'importance de s'en remettre à la position d'une personne plutôt que d'exprimer un point de vue authentique, et la façon dont nous percevons nos collègues comme des collaborateurs ou des concurrents.

Dans une organisation où le pouvoir est concentré au sommet, où la conformité est valorisée et où les rôles parent-enfant sont bien établis, la norme culturelle se présente ainsi : « Quand mon supérieur me dit de faire quelque chose, même si cela n’a pas de sens pour moi, je ne m’y oppose pas. Toute dissidence me marque comme quelqu’un de peu coopératif et menace mon avenir. » Ou encore : « Quand mon moral est bas, c’est à la direction de comprendre ce qui ne va pas, de trouver la solution et de mettre en œuvre les changements. Le mécontentement des employés témoigne d’un leadership défaillant. »

Dans une organisation où la culture d'entreprise, le choix et la responsabilité sont largement et profondément partagés, où la flexibilité et l'innovation sont hautement valorisées et où les rôles dominants sont d'adulte à adulte, la norme culturelle est la suivante : « Quand je vois que quelque chose ne va pas, je veux m'en occuper. On attend de moi que j'y remédie et j'en suis responsable. Mon supérieur et mes collègues attendent de moi que je m'oppose à leur point de vue et que je le remette en question. La dissidence et la responsabilité sont les moteurs de cette organisation. »

La conversation est le principal moyen d'apprendre et de partager les normes culturelles, en particulier celles qui sont informelles et implicites. Les messages se transmettent à la fois par les mots que nous utilisons et par la dynamique relationnelle qui régit nos échanges.

C'est pourquoi les conversations courantes au travail peuvent saboter toute tentative de changement organisationnel significatif. La façon dont nous nous parlons en entreprise et dont nous prenons des décisions est révélatrice. De plus, certaines des conversations les plus marquantes ont lieu en dehors des salles de réunion, des auditoriums et des salles de conseil. Elles ont lieu dans les toilettes, les cafés, pendant les pauses cigarettes, dans les bureaux, sur la chaîne de montage et lors de rencontres fortuites dans le hall. Elles se poursuivent dans les bars et les cafés après le travail. Ces conversations ordinaires, que l'on a des milliers de fois par jour, définissent en fin de compte la culture d'entreprise.

Établir de nouveaux dialogues est le moyen le plus efficace – et le moins utilisé – d'instaurer un changement durable dans nos vies, nos organisations et la société. Ces nouveaux dialogues nous obligent à nous percevoir les uns les autres différemment et à prendre conscience de notre rôle dans la perpétuation d'habitudes et de comportements néfastes.

Pour illustrer cela, revenons à l'histoire de Joe et à ses conversations avec les employés. Voici le retour que nous lui avons fait avant sa grande réunion : « Lors de toutes les réunions que vous avez eues avec les employés aujourd'hui, vous les avez rassurés en leur disant que la situation allait s'améliorer et que vous alliez arranger les choses. Joe, comment allez-vous y parvenir ? » Dans la culture que nous prônons, il est probable qu'une ou plusieurs personnes aient déjà posé cette question directement lors des réunions en petits groupes. Mais la culture en place ne favorisait pas l'idée de poser cette question difficile à la direction générale. Elle n'encourageait pas non plus l'introspection sur la responsabilité individuelle.

Joe resta silencieux un moment, puis il finit par dire : « Eh bien, je veux que tout se passe bien. Tout le monde s'attend à ce que je le fasse. Si je dis la vérité, que je ne connais pas encore la solution, ce document risque de tomber à l'eau aujourd'hui, tout de suite. C'est ma responsabilité de trouver une solution et de rassurer les gens. »

Nous lui avons demandé : « De qui parlez-vous ? Sont-ce des enfants ou des adultes ? » De notre point de vue, il était prisonnier d'une vision traditionnelle des choses et reprenait les mêmes conversations pour aborder une situation difficile. Il renforçait la relation parent-enfant ancrée dans la culture. En choisissant des mots rassurants, en promettant de cerner et de résoudre les problèmes et en disant aux employés de ne pas s'inquiéter pour l'avenir de l'entreprise, il les traitait comme des enfants à protéger. Or, dans ces circonstances, il avait besoin d'adultes compétents, prêts à participer à la réussite de l'entreprise et à assumer leur responsabilité dans la recherche de solutions. Nous lui avons suggéré d'essayer un nouveau dialogue en changeant son regard sur les personnes qui viennent travailler chaque jour et les mots qu'il utilisait pour leur parler.

Tout d’abord, nous lui avons conseillé d’arrêter d’édulcorer la situation et de dire la vérité aux employés sur les circonstances difficiles auxquelles le journal était confronté.

Deuxièmement, nous lui avons demandé d’arrêter de leur promettre un avenir sûr et sécurisé qu’il savait impossible à garantir.

Enfin, nous lui avons conseillé d'aider les employés à comprendre que leurs problèmes de sécurité étaient une responsabilité qu'ils allaient devoir assumer seuls. En réalité, ils étaient les seuls à pouvoir le faire.

Joe a trouvé nos suggestions intimidantes. Il a dû affronter les conséquences. Mais au final, face à un groupe nombreux d'employés déçus, effrayés et en colère, en quête de réconfort, il a pu engager une nouvelle conversation avec eux.

Il commença ainsi : « J’ai beaucoup réfléchi depuis nos réunions de service d’aujourd’hui, et j’ai des choses difficiles à vous dire que je n’ai pas dites lors de notre précédente rencontre. » Il expliqua ensuite clairement et directement la gravité de la situation à laquelle ils étaient tous confrontés pour assurer la rentabilité du journal dans le contexte actuel. Il admit avoir aggravé la situation en laissant entendre qu’il avait des réponses à ces questions difficiles alors qu’il n’en avait pas et en rassurant les employés sur le fait que tout irait bien alors qu’il n’en était pas certain. Il leur fit clairement part du coût d’un échec et leur demanda de commencer à prendre leurs responsabilités pour trouver des solutions. Joe insista sur la nécessité pour chacun de travailler ensemble pour redresser la situation.

Il a conclu en disant ceci : « La dernière chose que j'ai à dire est la plus difficile. Je ne peux rien faire pour votre bonheur. Je ne peux rien faire pour que vous vous sentiez en sécurité, et je ne peux rien faire pour que vous vous sentiez en sécurité. Ces choses sont entre vos mains. Vous devrez choisir ce que vous allez faire pour assurer votre avenir ici et celui de ce journal. Je ferai tout ce que je peux, et j'espère que vous ferez de même, mais arrêtez de me faire des claquettes à propos de votre bonheur comme si j'en étais responsable. Je n'en suis pas responsable. »

Il y eut un moment de silence tendu et déconcerté. Puis les employés se levèrent spontanément et applaudirent longuement. Ce fut un soulagement fou. On leur avait dit la vérité pour la première fois depuis des années. Joe avait reconnu qu'ils étaient adultes et leur avait parlé en adultes. Il leur avait clairement fait comprendre qu'il ne pouvait pas résoudre seul les problèmes du journal. En fait, il disait : « Je vais arrêter ce message creux et rassurant. Personne n'y croit de toute façon. Mettons les choses au clair. »

Ce fut un moment formidable pour l'organisation. Joe a mis fin aux anciennes conversations et a créé une nouvelle façon, plus authentique, de communiquer avec les employés. Il a transformé la culture d'entreprise.

La culture organisationnelle et l'entreprise

Lorsque nous commençons à collaborer avec une organisation cliente, nous évaluons sa culture et d'autres aspects en interrogeant des personnes de toute l'entreprise. L'une de nos premières questions est : « À quoi ressemble le travail ici ? »

Quand suffisamment de personnes disent : « C'est un endroit difficile où travailler. Le rythme est effréné et exigeant, ils se fichent de ce que je pense. Rien ne change jamais et j'ai l'impression qu'ils attendent juste de moi que je sois présent et que je fasse ce qu'ils disent », nous pouvons tirer des conclusions solides sur la culture d'entreprise. Nous pouvons en déduire que le travail est rapide et que les gens travaillent de longues heures, mais ils ne comprennent pas pourquoi et n'aiment pas cela. Nous entendons dire qu'ils ont peur de s'exprimer ou se sentent ignorés s'ils le font. Ils ont le sentiment que leur capacité à contribuer est limitée et que leurs tentatives pour surmonter leur insatisfaction ont échoué. Ils se sentent victimes et justifient ce sentiment. Nous pouvons conclure que la culture d'entreprise est saturée de conversations parents-enfants.

La façon dont les gens perçoivent le changement est également un indicateur de la culture organisationnelle. On entend des choses comme : « Quand quelqu'un suggère un changement, quelqu'un d'autre répond : "On a déjà essayé, et ça n'a pas marché." Très vite, tout le monde se met à parler du passé et de l'inefficacité du changement, plutôt que de la proposition. »

De telles déclarations sont très révélatrices. Elles révèlent que les membres de l'organisation sont déçus par les efforts de changement et que la culture est marquée par un manque d'espoir et d'optimisme. Les employés se considèrent comme victimes d'une organisation incompétente, et la culture accepte et soutient leur impuissance. Et comme leurs conversations sont centrées sur la déception, l'injustice et le fait d'être pris au sérieux, plutôt que sur les exigences de l'entreprise, nous pouvons conclure que les problèmes graves qui nuisent à la réussite ne sont pas traités comme ils le devraient.

Dans une grande entreprise de santé que nous avons consultée, par exemple, les employés de la facturation étaient accablés par une série de problèmes opérationnels complexes qui menaçaient de fermer le service. L'externalisation était une possibilité. Lors de nos entretiens avec les employés, la plupart de leurs commentaires portaient sur des points tels que l'inamabilité de certains superviseurs, le rôle de nettoyer le coin café et la nécessité d'ouvrir ou de fermer les stores. Ils ont très peu exprimé de préoccupations quant à de graves problèmes opérationnels menaçant leur emploi, et encore moins sur leur volonté de les résoudre.

La première étape, et la plus cruciale, pour créer une culture plus saine et plus productive est de changer les conversations. Changer une conversation sur le moment peut changer la culture de la salle, comme l'a fait Joe lorsqu'il a dit la vérité sur une situation difficile. Changer la culture de la salle à tout moment est le meilleur que nous puissions faire. Si de nouvelles conversations changent la culture de la salle suffisamment souvent et dans suffisamment de salles, la culture de l'organisation changera .

Nous pouvons apprendre à parler du cynisme, par exemple, comme d'un choix, plutôt que comme d'une conséquence prédéterminée d'une déception. En engageant ce dialogue, nous pouvons révéler ce que nous voyons et ce que nous pensons de ce choix du cynisme. Nous pouvons inviter les autres à le percevoir de la même manière et, ce faisant, saisir l'occasion de le confronter et de changer le point de vue des autres.

Changer la culture grâce à de nouvelles conversations peut créer une organisation plus mature et résiliente, dotée d'une capacité de créativité, d'innovation et de transformation face aux exigences inflexibles du marché. Grâce à de nouvelles conversations, nous pouvons bâtir des organisations en lesquelles les employés ont confiance, où ils assument la responsabilité de la réussite de l'ensemble, où chacun trouve du sens à son travail et obtient les résultats nécessaires à sa réussite.

Une nouvelle conversation

La nouvelle conversation de Joe avec les employés du journal comportait quatre éléments puissants que l’on n’entend généralement pas dans les organisations traditionnelles :

Premièrement, il a reconnu honnêtement les problèmes et a identifié les points difficiles . Le journal était en grande difficulté ; il n'avait pas toutes les réponses et ne s'attendait pas à ce qu'elles viennent rapidement ou facilement.

Deuxièmement, il a reconnu sa contribution aux difficultés. Il a admis avoir embrouillé les choses en minimisant la crise et en offrant des garanties creuses à ceux qui auraient dû s'impliquer dans la recherche de solutions. Il a reconnu avoir voulu que les gens se sentent en sécurité, même lorsqu'il savait que c'était impossible.

Troisièmement, il a évoqué les risques et reconnu la possibilité que les choses ne fonctionnent pas . Il leur a dit les choses franchement lorsqu'il a déclaré : « Je ne sais pas comment nous allons résoudre ces problèmes. »

Quatrièmement, il leur a présenté un choix . Il a reconnu que chacun avait le choix quant à ce qu'il allait faire et à la manière dont il allait affronter l'avenir.

Les implications commerciales de la vérité

Pour Joe, les implications commerciales de la vérité étaient énormes. Ce jour-là, tous les participants attendaient du leadership de la part de leur patron – et il avait un choix à faire. D'un côté, il pouvait continuer à prendre soin des autres et encourager les employés à se tourner vers lui et la direction pour obtenir des réponses et du réconfort. Mais s'il agissait ainsi, les membres de l'organisation resteraient bloqués, incapables d'agir par eux-mêmes. Ils comprendraient qu'ils n'avaient aucune responsabilité dans la recherche de solutions. Au final, il risquait de se retrouver face à une salle remplie de personnes profondément déçues, furieuses de l'injustice d'avoir à subir les conséquences d'un leadership inadéquat.

D'un autre côté, il pourrait leur dire la vérité et reconnaître leur trahison. Il pourrait leur faire comprendre qu'ils doivent travailler comme des adultes capables, et même obligés, de contribuer au succès de l'organisation. Cela témoigne de la nature adulte de l'existence de chacun et du fait que nous sommes les seuls à pouvoir choisir notre avenir.

Au moins, lors du discours de Joe, les employés du journal ont compris que la survie du journal était autant entre leurs mains que celles de la direction. Ils ont compris que leur contribution à la résolution des difficultés du marché en matière de diffusion, de publicité, de rédaction et de production, tout en maîtrisant les coûts, aurait un impact sur leur avenir. Plutôt que d'exiger, comme des enfants, que Joe résolve leurs problèmes, ils pouvaient choisir de grandir, d'avoir espoir et optimisme pour l'avenir et de consacrer leur énergie à faire bouger les choses.

Apprendre à grandir

Les organisations ont été fondées sur l'idée que les individus doivent être tenus responsables et que quelqu'un d'autre est chargé de le faire. Ce mode de pensée, plus que tout autre, crée et entretient des échanges parents-enfants au travail, favorisant ainsi une culture de conformité plutôt que d'engagement.

L'idée que nous sommes tous responsables de notre propre engagement est radicale. Elle exige que chacun se reconnaisse comme un adulte responsable de ses choix. Nous devons abandonner l'idée que les autres puissent être la source de notre motivation et de notre moral. Il est alors nécessaire d'engager de nouveaux dialogues pour engager et soutenir cette nouvelle vision du monde. Ce changement est profondément difficile, et il est absolument essentiel.

Si vous n'y croyez pas, posez-vous cette question fondamentale : « Qu'est-ce qui est le mieux pour cette entreprise : des personnes traitées et se comportant comme des enfants, ou des adultes résilients et capables de réagir aux situations difficiles ? » La réponse est si évidente qu'elle rend la question ridicule. Pourtant, les organisations sont encore profondément ancrées dans des philosophies, des politiques et des procédures qui renforcent les échanges et les cultures parents-enfants sans en mesurer le coût pour l'entreprise.

Quiconque a travaillé en entreprise a des anecdotes à raconter sur les changements mis en place et leurs échecs. Même lorsque tout le monde semble s'engager et s'engager dans un changement, il ne faut que quelques mois pour que les gens commencent à réaliser, et peut-être même à se plaindre, que tout est revenu à la « normale ». La transformation organisationnelle souhaitée n'a pas réussi à s'implanter.

Les gens se demandent ce qui a mal tourné. Ils diagnostiquent la situation et se creusent la tête, perplexes quant à la cause de l'échec. Certains blâment la direction, d'autres les employés. Certains accusent le personnel de formation ou les consultants. D'autres affirment que la réflexion, les méthodes, les processus ou la technologie étaient défaillants ou que les ressources adéquates n'ont pas été mobilisées.

Ce qui est presque toujours négligé, cependant, est l'une des forces les plus puissantes de l'organisation. C'est une force si courante et si évidente qu'elle est presque trop évidente. Personne n'a pensé à changer la façon dont les gens se voient et se parlent.

Le changement ne survivra ni ne s'épanouira si nous continuons à avoir les mêmes conversations. Les échanges et les cultures parents-enfants compromettent les chances de réussite de nos organisations sur le marché. Dans ce livre, nous explorons les mythes et les traditions qui ont créé et maintenu les cultures parents-enfants. Nous fournissons des informations et des outils pour aider à transformer la dynamique parent-enfant néfaste en véritables échanges entre adultes. Nous examinons l'importance des intentions, du langage et de la capacité à aborder les problèmes difficiles tout en préservant la bienveillance.

Changer les discours a de nombreuses répercussions personnelles et organisationnelles. C'est essentiel car cela reconnaît l'essence même de l'expérience humaine individuelle : le choix. Des conversations authentiques honorent ce principe, et chacun devient véritablement un acteur clé de la création d'un environnement où son travail a du sens. C'est également bénéfique pour l'entreprise. Les employés désemparés, désengagés et traités comme des enfants sont peu susceptibles de s'engager pour la satisfaction client, d'utiliser judicieusement les ressources de l'entreprise ou de collaborer avec les autres services pour atteindre les objectifs commerciaux.

Trois dynamiques distinctes de relations parents-enfants sont soutenues et perpétuées par les conversations, et nous examinerons les résultats qu'elles génèrent, leur effet sur les personnes et la culture, et le prix que l'organisation paie pour leur continuité.

Comment le langage est-il utilisé à des fins de manipulation et d'influence ? En nous concentrant sur nos intentions et en choisissant un langage différent, nous explorerons comment créer des conversations axées sur la transparence et l'engagement. Nous vous montrerons comment identifier les conversations nuisibles et les subtilités des intentions manipulatrices, et vous fournirons des pistes pour susciter des conversations honnêtes et productives.

Bien que ces nouvelles conversations soient relativement simples et directes, elles ne sont pas faites pour les âmes sensibles. Leur utilisation continue crée un monde où il n'y a plus d'endroit où se cacher. Un monde où chacun reconnaît sa responsabilité et est tenu d'assumer ses responsabilités envers lui-même, ses organisations et le monde dans lequel il vit.

Les implications en matière de leadership liées au dialogue pour changer la culture sont considérables et n'ont rien à voir avec la taille de votre bureau ou l'importance de votre titre. Le leadership n'est plus perçu comme la responsabilité de ceux qui ont les plus grands bureaux et les meilleures places de parking. Il devient un acte de vivre et d'interagir de manière à incarner la culture que vous souhaitez créer, tout en impliquant les autres dans cette création – et ce, maintenant, à l'instant présent. Il ne vous sert plus à trouver de meilleures méthodes de manipulation pour les inciter à agir.

Un véritable leadership implique également de développer les connaissances et l'alphabétisation plutôt que de gérer des personnes, et chacun peut y parvenir en faisant preuve de la plus grande générosité et de la plus grande générosité possible. Le monde des affaires actuel est marqué par une abondance de données. Nous sommes riches en informations, mais celles-ci sont souvent emmagasinées dans les organisations, comme si les garder à portée de main pouvait préserver les employés de la famine en cas de ralentissement de l'activité.

Choisir des conversations authentiques pour créer une culture adulte axée sur la responsabilité personnelle est un défi pour chaque membre d'une organisation. Sans le risque, le courage serait inutile. L'absence de courage est synonyme de sommeil. Il est temps de se réveiller.

Le secret pour maintenir un changement réussi dans les organisations réside dans le fait de changer consciemment la nature des conversations sur le lieu de travail.