真诚对话：从操纵走向真诚与承诺

以下摘自《真诚对话：从操纵到真诚与承诺》（Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment） ，贝雷特-科勒出版社，2008年。

我们当时正在为一家东海岸大型报社提供咨询服务，这家报社正面临着数百万美元的资金缺口，以及整个报业普遍存在的困境：发行量下降、广告收入缩水、新闻纸价格上涨。雪上加霜的是，该地区的人口结构变化也加剧了这家报社的困境，人们开始质疑报纸的内容是否仍然与目标读者群体相关。裁员似乎不可避免，数百人可能面临失业。

为了准备一场关于危机的大型会议，我们跟随出版人乔·麦卡锡一整天，看他如何分别与来自广告部、发行部、制作部和新闻编辑部的员工小组会面。每个人都问了类似的问题：“乔，你打算怎么应对这场危机？你打算怎么解决？”他们抱怨说，由于担心丢掉工作，压力巨大，根本无法集中精力工作。他们愤怒地告诉乔，他们认为是他和一些高层管理人员“把我们搞进了这个烂摊子”，并质问他打算如何应对。

乔鼓励员工们着眼长远。“我们会重振旗鼓的，”他向他们保证，“我们会制定新的策略来提升发行量和广告收入。我们会想办法让我们的报道更贴近读者。我们正在与公司总部协商，争取在利润要求方面给予宽容。”整整一天，我们都听到他不断地安抚大家：“别担心，我会保护你们的安全。别担心，高层领导会处理好的。”

乔是个聪明能干、富有爱心的人。他对工作充满热情，对员工尽心尽力。他想做正确的事。但在我们看来，他说的全都是错的。他的言行让情况变得更糟。他做出根本无法兑现的承诺，并向员工传递出他们可以置身事外、不必为解决棘手问题负责的信息，这无疑加剧了公司面临的困境。

我们坦率地指出了他造成的损害。乔显然有些吃惊，沉思片刻，沉默不语，仔细考虑着我们的反馈。

我们稍后会回到乔的故事，但首先让我们看看为什么我们如此密切地关注他与报社员工的谈话。

对话创造文化

商人、作家兼诗人詹姆斯·A·奥特里说：“我们通过言语使事物成真……事物和人之所以成为事物和人，正是因为我们称它们为它们，因为简单来说，我们就是我们所说的话，而别人就是我们对他们的评价。”

简而言之，对话是两个人或多人之间的交流，但这种简单的定义掩盖了对话的复杂性。语言和言语是强大的工具，而对话在我们日常生活中又如此普遍，以至于我们很少停下来思考它们所蕴含的力量。

首先，对话揭示了我们眼中的世界以及我们赋予这些世界的意义。其次，正如奥特里所说，我们命名事物并创造现实。第三，我们邀请他人以我们的方式去看待我们所看到的事物。第四，通过对话，我们既可以维持也可以改变我们所见事物的意义。所有这些都对组织文化的形成和定义起着至关重要的作用。

“文化”一词指的是人类普遍具备的、以符号形式对自身经验进行分类、编码和交流的能力。换句话说，文化决定着我​​们的信仰、行为、语言和社会互动。非语言交流和不成文规则在其中发挥着重要作用。

麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加·沙因（Edgar Schein）被誉为“企业文化”一词的创造者，他将文化定义为共享的基本假设模式。沙因将组织文化定义为“组织中个人和群体共享的特定价值观和规范的集合，这些价值观和规范控制着他们彼此之间以及与组织外部利益相关者之间的互动方式”。他写道，这些规范“规定了员工的适当行为，并控制着组织成员彼此之间的行为”。

文化告诉我们什么是可接受的，什么是不可接受的。它提醒我们开会迟到是否可以接受，到场时应该穿着什么，以及在会议上提出棘手问题是否会被接受。它影响着我们彼此相待、彼此交谈的方式，也是我们看待和与同事及客户互动方式的重要因素。

文化体现在人们工作行为的相似性上，无论他们的级别、头衔或职称如何。正如玛格丽特·J·惠特利在《领导力与新科学》一书中写道：“我常常惊讶地发现，无论我面对的是工厂一线工人还是高级管理人员，组织中的人们都表现出惊人相似的行为。我可能会注意到他们反复出现的某种倾向：保守秘密或坦诚相待，互相谩骂或深思熟虑。这些反复出现的行为模式，正是许多人所说的组织文化。”

改变文化需要新的对话

组织文化的根本创造者和传播者是组织成员之间的对话。人们看待和谈论诸如愤世嫉俗、希望、无助和足智多谋等事物的方式，以及他们如何看待客户和工作本身，都反映了组织文化。我们言行举止中都体现着对文化的诠释。文化影响着我们做出的诸多决定，例如是否分享或隐瞒信息，是否更重视尊重他人的立场而非坦诚表达自己的观点，以及我们如何看待同事，是合作者还是竞争对手。

在一个权力高度集中于高层、高度重视服从、并形成父母子女般角色的组织中，文化规范往往是这样的：“当老板让我做某事时，即使我不理解，我也不会反抗。异议会让我被视为不合作，并威胁到我的前途。”或者“当我士气低落时，管理层有责任找出问题所在，找到解决方案并实施改变。员工的不满就意味着领导层的失职。”

在一个商业素养、选择权和责任感广泛且深入分布的组织中，在一个灵活性和创新性备受重视、以成人间对话为主导的组织中，文化规范是：“当我发现问题时，我会主动解决。我被期望解决，并且对此负有责任。我的老板和同事希望我提出异议，挑战他们的想法。异议和责任感是这个组织的润滑剂。”

对话是学习和分享文化规范的主要方式，尤其是一些非正式和隐含的沟通方式。信息既通过我们使用的词语传递，也通过驱动我们彼此交谈的关系动态传递。

正因如此，职场中常见的对话可能会破坏任何重大的组织变革尝试。我们在商业场合的沟通方式以及我们讨论决策的方式都具有重要的启示意义。此外，一些最有力的对话并非发生在会议室、礼堂或洽谈室，而是发生在洗手间、咖啡厅、吸烟休息时间、办公室、流水线上，以及走廊里的偶遇中。下班后，这些对话还会延续到酒吧和咖啡馆。人们每天进行成千上万次的这些普通对话，最终塑造了企业文化。

建立新的对话是创造持续、持久变革的最有效途径，也是最容易被忽视的途径，它能帮助我们在生活、组织和社会中实现变革。新的对话要求我们以不同的视角看待彼此，并意识到我们在延续那些对我们不利的习惯和行为中所扮演的角色。

为了说明这一点，让我们回到乔的故事，以及他与员工的对话。这是我们在他与员工召开重要会议之前给他的反馈：“在今天你与员工的所有会议上，你都在向他们保证情况会好转，你会解决一切。乔，你打算怎么做呢？”在我们倡导的企业文化中，很可能已经有一位或多位员工在小组会议上直接提出了这个问题。但现有的企业文化并不鼓励员工向高层管理人员提出这个棘手的问题，也不鼓励员工反思个人责任。

乔沉默了一会儿，最后开口说道：“嗯，我想把事情处理好。大家都指望我能把事情处理好。如果我告诉大家实话，说我也不知道解决办法，那这份报纸今天，现在，可能就垮掉了。我有责任想办法解决问题，让大家放心。”

我们问道：“您说的这些人是谁？是孩子还是成年人？” 在我们看来，他仍然固守传统的思维模式，用老生常谈的方式谈论棘手的问题。他强化了公司文化中根深蒂固的父母-子女关系。他总是用安抚的话语，承诺找出问题并解决问题，告诉员工不必担心公司的未来，实际上是把员工当作需要照顾和保护的孩子。然而，在这种情况下，他真正需要的是有能力的成年人，他们能够参与创建成功的组织，并承担起寻找解决方案的责任。我们建议他尝试一种新的沟通方式，改变他对每天来上班的员工的看法，以及他与他们交谈时使用的措辞。

首先，我们建议他不要粉饰太平，应该向员工们如实说明报社面临的困境。

其次，我们要求他停止向他们承诺一个他明知不可能实现的、安全可靠的未来。

最后，我们建议他帮助员工认识到，安全问题必须由他们自己解决。事实上，只有他们自己才能解决这些问题。

乔觉得我们的建议令人望而生畏。他反复权衡各种后果。但最终，他站在一大群失望、恐惧和愤怒的员工面前，这些员工都在寻求安慰，他和他们展开了一场新的对话。

他开口说道：“今天部门会议之后，我一直在思考，有些话我之前没说，现在想跟你们说。” 随后，他清晰而直接地解释了在当前市场环境下，报纸盈利所面临的严峻形势。他承认，自己之前暗示有解决这些难题的办法，而实际上并没有，并且还安慰员工说一切都会好起来，而自己也无法确定，这些都让情况变得更糟。他明确地告诉大家失败的代价，并表示需要大家开始承担起寻找解决方案的责任。乔强调，每个人都必须齐心协力才能扭转局面。

他最后说道：“最后我要说的话也是最难说的。我无法左右你们的幸福，也无法让你们感到安全，更无法让你们感到安心。这些都掌握在你们自己手中。你们必须做出选择，为自己的未来和这份报纸的未来负责。我会尽我所能，也希望你们能如此，但请不要再像我一样，把你们的幸福当成自己的责任，在我头上跳来跳去。我没有这个责任。”

一阵紧张而茫然的沉默之后，员工们自发地站起来鼓掌——而且持续了很久。那是一种疯狂的如释重负的时刻。多年来，他们第一次听到了真相。乔承认他们都是成年人，并以成年人的方式与他们交谈。他明确表示，他一个人无法解决报社的问题。实际上，他是在说：“我不会再说那些空洞的安慰之词了。反正也没人相信。让我们开始正视现实吧。”

这对公司来说是一个意义非凡的时刻。乔打破了以往的沟通模式，创造了一种全新的、真诚的沟通方式。他改变了公司内部的文化氛围。

组织文化与业务

当我们开始与客户组织合作时，我们会通过与公司各部门员工面谈来评估其文化和其他方面。我们首先会问的问题之一是“在这里工作感觉如何？”

当足够多的人抱怨“这里工作环境很差，节奏快、压力大，他们根本不在乎我的想法，一切都一成不变，感觉他们只想让我按时上班，听他们的话”时，我们就能对这种企业文化得出一些可靠的结论。我们可以推断，工作节奏快，工时长，但员工们不明白为什么，也不喜欢这样。我们听到他们说，他们不敢表达自己的想法，或者即使说了也感觉没人听。他们觉得自己能做出的贡献有限，而且试图克服不满的努力也失败了。他们觉得自己是受害者，并且为这种感觉辩解。我们可以得出结论，这种企业文化充斥着父母与子女之间的对话。

人们看待变革的方式也是组织文化的体现。人们常说：“当有人提出变革建议时，其他人会说，‘我们以前试过，行不通。’很快，大家讨论的就变成了过去发生的事情以及变革从来行不通的道理，而不是摆在桌面上的提案。”

诸如此类的言论揭示了很多信息。它们表明，组织内部对变革努力感到失望，企业文化弥漫着缺乏希望和乐观的情绪。人们觉得自己是无能组织的受害者，而这种无助感却被组织文化所接受和纵容。由于他们的谈话内容主要围绕失望、不公和不被重视，而非业务需求，我们可以得出结论：影响成功的重大问题并没有得到应有的重视和解决。

例如，在我们咨询过的一家大型医疗保健公司里，负责账单处理的员工正被一系列棘手的业务问题压得喘不过气来，这些问题甚至威胁到部门的正常运转。外包成了一个可能的选择。在我们与员工的访谈中，他们的大部分抱怨都集中在一些琐事上，比如某些主管态度恶劣、谁该轮到谁来清洁咖啡角，以及窗帘应该开还是关。他们几乎没有提及任何让他们感到担忧的事情，更不用说积极地去解决那些威胁到他们工作的严重业务问题了。

打造更健康、更高效的企业文化，最关键的第一步就是改变对话方式。就像乔坦诚面对棘手情况那样，当下改变对话方式就能改变整个团队的文化氛围。在任何特定时刻改变团队文化氛围，都是我们每个人所能做的最好的事情。如果新的对话方式能够反复地、在足够多的场合改变团队文化，那么整个组织的文化就会随之改变。

例如，我们可以学会把愤世嫉俗看作是一种选择，而不是失望的必然结果。通过这样的对话，我们可以揭示我们对愤世嫉俗这一选择的理解和看法。我们可以引导他人也这样看待它，从而抓住机会直面愤世嫉俗，改变周围的视角。

通过全新的对话方式改变企业文化，可以打造一个更加成熟、更具韧性的组织，使其具备在瞬息万变的市场需求面前进行创造力、创新和转型的能力。通过全新的对话，我们可以建立起员工信赖的组织，让员工对整体的成功负责，让他们在工作中找到意义，并取得必要的成果以取得成功。

一场新的对话

乔与报社员工的新对话包含了四个在传统机构中通常听不到的有力要素：

首先，他坦诚地承认了问题所在，并指出了棘手的难题。报社当时处境艰难；他没有所有的答案，也不指望答案会很快或轻易地出现。

其次，他承认自己对造成困境负有责任。他承认自己淡化了危机的严重性，并向那些本应参与寻找解决方案的人提供了空洞的保证，从而混淆了视听。他承认自己想让人们感到安全放心，即使他明知自己做不到。

第三，他指出了风险，并承认事情可能不会成功。他直言不讳地说：“我不知道我们该如何解决这些问题。”

第四，他让他们面临选择。他直面这样一个事实：每个人都必须选择自己要做什么，以及如何面对未来。

说真话的商业意义

对乔来说，说真话的商业影响巨大。那天在场的所有人都期待老板能展现领导力——而他必须做出选择。一方面，他可以继续扮演安抚人心的角色，鼓励员工向他和高层寻求答案和保证。但如果他这样做，组织里的人就会继续被困住，无法自主行动。他们会觉得解决问题的责任已经推卸了。最终，他很可能会面对满屋子深感失望的人，他们会因为不得不承受领导不力带来的后果而愤怒不已。

另一方面，他也可以告诉他们真相，承认他们的背叛。他可以传达这样的期望：他们应该像成年人一样工作，能够也应该为组织的成功做出贡献。这体现了每个人作为成年人的本质，也表明我们每个人都能选择自己的未来。

至少在乔发表讲话的那一刻，这家报社的员工们明白，报纸的存亡不仅掌握在高层管理人员手中，也掌握在他们手中。他们意识到，在发行、广告、编辑和制作等棘手的市场问题上，他们所做的贡献，以及在控制成本方面的努力，都将影响他们的未来。他们不必像孩子一样要求乔替他们解决问题，而是可以选择长大成人，对未来抱有希望和乐观，并将精力投入到改变现状的工作中。

学会成长

许多组织机构都建立在这样一种理念之上：每个人都必须承担责任，而追究责任的责任应该由其他人负责。这种思维方式，比其他任何因素都更容易在工作场所滋生出一种家长式的沟通模式，从而助长出一种依赖服从而非承诺的企业文化。

我们每个人都应对自己的承诺负责，这种想法是颠覆性的。它要求人们承认彼此都是成年人，最终要为自己的选择负责。我们必须摒弃他人可以成为我们动力和士气来源的观念。然后，必须开启新的对话，以接纳和支持这种新的世界观。这种转变极其艰难，但却至关重要。

如果你不相信，不妨问问自己这个基本问题：“对这家企业来说，什么才是最好的——是那些被像孩子一样对待和对待的人，还是那些具有韧性、能够应对困境的成年人？”答案显而易见，以至于这个问题显得荒谬可笑。然而，许多组织仍然深陷于强化父母式对话和文化的职场理念、政策和流程中，却意识不到这会给企业带来怎样的代价。

任何在组织中工作过的人都有过这样的经历：职场中推行的变革最终以失败告终。即便每个人看起来都目标一致、积极响应变革，但仅仅几个月后，人们就会意识到，甚至开始抱怨，一切又恢复了“正常”。人们期待的组织转型并未真正落地生根。

人们纷纷询问究竟出了什么问题。他们分析情况，却又百思不得其解，不明白失败的原因。有人指责高层管理人员，有人指责普通员工。还有人把矛头指向培训人员或顾问。另一些人则断言，问题出在思路、方法、流程或技术上，或者没有投入足够的资源。

然而，几乎总是被忽视的，却是组织中最强大的力量之一。这种力量如此普遍，如此习以为常，以至于几乎显而易见。没有人想到要改变人们看待彼此的方式，以及他们彼此交谈的方式。

如果我们继续重复同样的对话，变革将无法生存或发展。亲子式的对话和文化正在削弱我们组织在市场中取得成功的最佳机会。本书探讨了塑造和维系亲子文化的种种迷思和传统。我们提供信息和工具，帮助将有害的亲子互动模式转变为真诚的成人对话。我们将着重探讨意图、语言以及在保持良好关系的同时直面难题的重要性。

改变对话方式会对个人和组织产生诸多影响。这至关重要，因为它承认了个人体验的本质——选择。真诚的对话尊重这一点，人们才能真正参与创造一个工作充满意义的环境。这对企业也大有裨益。心怀不满、缺乏投入、被当作孩子对待的员工，不太可能致力于客户满意度，也难以明智地利用公司资源，或与其他部门合作以推进业务目标的实现。

对话支持并延续了三种不同的亲子关系动态，我们将研究它们产生的结果、它们对人和文化的影响，以及组织为维持这些动态所付出的代价。

语言是如何被用来操纵和影响他人的？通过关注我们的意图并选择不同的语言，我们将探索如何构建以坦诚交流和积极参与为中心的对话。我们将向您展示如何识别有害的对话和操纵意图的微妙之处，并提供如何开展真诚、富有成效的对话的框架。

虽然这些新的对话方式本身相对简单明了，但它们并不适合胆小的人。持续运用这些对话方式，会创造一个无处遁形的世界。在这个世界里，我们每个人都能看到自己的责任，并被要求对自身、我们的组织以及我们所生活的世界承担责任。

利用对话改变企业文化的领导力意义深远，与你的办公室大小或头衔高低无关。领导力不再被视为拥有最大办公室和最佳停车位的人的责任。它是一种生活方式，一种与他人互动的方式，这种方式体现了你想要创造的企业文化，同时让其他人参与到这种文化的创造中来——而且要立即行动，把握当下。试图通过更好的手段操纵他人，让他们去做某事，已经不再奏效。

真正的领导力也意味着构建知识和素养，而非管理人员，而任何人都可以通过尽可能慷慨和乐于分享来做到这一点。当今的商业环境以数据过剩为特征。我们拥有丰富的信息，但组织却常常将信息囤积起来，仿佛把信息藏起来就能在企业经营不善时保护员工免于挨饿。

选择真诚的对话，营造以个人责任为核心的成人文化，对组织中的每个人来说都是一项挑战。如果没有风险，也就无需勇气。缺乏勇气如同沉睡。是时候醒来了。

组织中持续成功变革的秘诀在于有意识地改变工作场所对话的性质。