Autentiska samtal: Att gå från Manipulation Till Sanning Och Engagemang

Följande är ett utdrag från *Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment* , Berret-Koehler Publishers, 2008.

Vi konsulterade en stor tidning på östkusten som brottades med ett mångmiljonunderskott och branschens plågor i allmänhet: minskande upplaga, krympande annonsintäkter och stigande tidningspapperspriser. Tidningens problem förvärrades av förändringar i regionens demografi, vilket väckte frågor om huruvida tidningens innehåll var relevant för läsarna på deras marknad. Uppsägningar verkade oundvikliga. Hundratals skulle sannolikt förlora sina jobb.

Som förberedelse inför ett storgruppsmöte om krisen följde vi förläggaren under en hel dag när han träffade små grupper av anställda från reklam, upplaga, produktion och nyhetsredaktionen. Alla ställde liknande frågor: ”Vad ska du göra åt den här krisen, Joe? Hur ska du lösa den?” De klagade över att de inte kunde vara produktiva eftersom de var så stressade över möjligheten att förlora sina jobb. De sa ilsket till Joe att de skyllde på honom och andra högre chefer för att de ”hade försatt oss i den här röran” och krävde att få veta vad han skulle göra åt det.

Joe uppmuntrade de anställda att fokusera på det långsiktiga. ”Vi kommer att återupprätta oss”, försäkrade han dem. ”Vi kommer att utveckla nya strategier för att öka upplagan och reklam. Vi kommer att hitta sätt att göra våra artiklar mer relevanta för läsarna. Vi förhandlar med företagen om mildare regler gällande vinstkraven.” Hela dagen hörde vi honom ge det ena lugnande budskapet efter det andra: ”Oroa er inte, jag ska se till att ni är säkra. Oroa er inte, de högre cheferna tar hand om det.”

Joe var en intelligent, kompetent och omtänksam man. Han var passionerad för sitt jobb och engagerad i sina anställda. Han ville göra rätt saker. Men enligt vår uppfattning sa han helt fel saker. Hans samtal förvärrade situationen. Genom att ge löften han omöjligt kunde hålla och skicka ett budskap till de anställda att de var fria från att behöva lösa en svår situation, förvärrade han de problem som företaget stod inför.

Vi gav honom vår uppriktiga bedömning av den skada han hade orsakat. Joe, uppenbarligen förvånad, var fundersam och tyst medan han begrundade vår feedback.

Vi återkommer till Joes berättelse, men låt oss först titta på varför vi ägnade så stor uppmärksamhet åt de samtal han hade med tidningens anställda.

Samtal skapar kultur

James A. Autry, affärsman, författare och poet, säger: ”Vi gör saker sanna genom vad vi säger. ... Saker och människor är vad vi kallar dem, för enklast uttryckt är vi vad vi säger, och andra är vad vi säger om dem.”

Enkelt uttryckt är en konversation ett utbyte mellan två eller flera individer, men den enkla definitionen döljer en konversations komplexitet. Ord och språk är kraftfulla verktyg, och samtal är så vanliga i våra dagliga liv att vi inte stannar upp för att begrunda deras inneboende kraft.

För det första avslöjar samtal vad vi ser i världen och vilken betydelse vi tillskriver det vi ser. För det andra, som Autry säger, namnger vi saker och skapar verklighet . För det tredje bjuder vi in ​​andra att se vad vi ser, så som vi ser det. Och för det fjärde, genom samtal antingen upprätthåller eller förändrar vi betydelsen av det vi ser. Alla dessa saker spelar en avgörande roll i att skapa och definiera en organisations kultur.

Termen ”kultur” hänvisar till den universella förmågan människor har att klassificera, kodifiera och kommunicera sina upplevelser symboliskt. Med andra ord dikterar kulturen våra övertygelser, beteenden, språk och sociala interaktioner. Icke-verbal kommunikation och oskrivna regler spelar en stor roll här.

Edgar Schein, professor vid MIT Sloan School for Management och mannen som är känd för att ha myntat termen "företagskultur", talar om kultur som ett mönster av gemensamma grundläggande antaganden. Schein definierade organisationskultur som "den specifika samlingen av värderingar och normer som delas av människor och grupper i en organisation och som styr hur de interagerar med varandra och med intressenter utanför organisationen". Han skrev att dessa normer "föreskriver lämpligt beteende från anställda och styr organisationsmedlemmarnas beteende gentemot varandra".

Kulturen talar om för oss vad som är acceptabelt och oacceptabelt. Den uppmärksammar oss på om det är okej att komma lite sent till ett möte, hur vi ska vara klädda när vi anländer och om det kommer att ses positivt att ta upp svåra frågor i rummet. Den påverkar hur vi behandlar varandra, pratar med varandra och är en faktor i hur vi ser på och interagerar med våra kollegor och kunder.

Kultur visar sig som en likhet i hur människor beter sig på jobbet, oavsett rang, titel eller serienummer. Som Margaret J. Wheatley skriver i Leadership and the New Science : ”Jag slås ofta av kusligt liknande beteenden som uppvisas av människor i en organisation, oavsett om jag träffar en anställd på fabriksgolvet eller en högre chef. Jag kan upptäcka en återkommande förkärlek för hemlighetsmakeri eller öppenhet, för att kalla folk för glåpord eller för omtänksamhet. Dessa återkommande beteendemönster är vad många kallar en organisationskultur.”

Att förändra kulturen kräver nya samtal

De övergripande skaparna och bärarna av en organisationskultur är de samtal som medlemmarna i organisationen engagerar sig i. De sätt på vilka människor ser och pratar om saker som cynism, hopp, hjälplöshet och resursförmåga, sina kunder och själva arbetet återspeglar organisationskulturen. Uttalanden om kulturen syns i vad vi säger såväl som genom vårt beteende. Kulturen påverkar beslut som huruvida man ska dela eller undanhålla information, om det är viktigare att underkasta sig en persons position istället för att autentiskt uttrycka en synvinkel, och om vi ser våra medarbetare som samarbetspartners eller konkurrenter.

I en organisation där makten är koncentrerad på toppen, efterlevnad värderas högt och förälder-barn-roller är etablerade, ser den kulturella normen ut så här: ”När min chef säger åt mig att göra något, även om det inte är logiskt för mig, så motsätter jag mig inte. Oliktänkande markerar mig som samarbetsovillig och hotar min framtid.” Eller ”När min moral är låg är det ledningens jobb att lista ut vad som är fel, hitta lösningen och genomföra förändringar. Människors missnöje är ett tecken på bristfälligt ledarskap.”

I en organisation där affärskunskap, valfrihet och ansvarsskyldighet är brett och djupt fördelade, där flexibilitet och innovation värderas högt och de dominerande rollerna är vuxen-vuxen, är kulturnormen "När jag ser att något är fel vill jag åtgärda det. Jag förväntas åtgärda det och jag är ansvarig för att göra det. Min chef och mina kollegor förväntar sig att jag ska motarbeta och utmana deras tänkande. Oliktänkande och ansvarsskyldighet är smörjmedlen i denna organisation."

Konversation är det primära sättet att lära sig och dela kulturella normer, särskilt de sätt som är informella och implicita. Budskap förmedlas både genom de ord vi använder och genom den relationsdynamik som driver hur vi pratar med varandra.

Av denna anledning kan vanliga samtal på arbetsplatsen sabotera alla försök till betydande organisatoriska förändringar. Hur vi pratar med varandra i affärssammanhang och hur vi överväger beslut är avslöjande. Dessutom äger några av de mest kraftfulla samtalen rum utanför styrelserum, hörsalar och mötesrum. De sker på toaletter, i fikarum, under rökpauser, på folks kontor, på löpande band och vid slumpmässiga möten i hallen. De fortsätter i barer och kaféer efter jobbet. De där vanliga samtalen som människor har tusentals gånger om dagen definierar i slutändan kulturen.

Att etablera nya samtal är det mest effektiva sättet – och det mest underutnyttjade – att skapa kontinuerlig, långvarig förändring i våra liv, våra organisationer och samhället. Nya samtal kräver att vi ser varandra på ett annat sätt och skapar en medvetenhet om vår roll i att vidmakthålla vanor och beteenden som inte tjänar oss väl.

För att illustrera detta, låt oss återgå till vår berättelse om Joe och de samtal han hade haft med anställda. Detta är den feedback vi gav honom inför hans stora möte med anställda: ”På alla möten du hade med människor idag försäkrade du dem om att saker och ting skulle vända och att du skulle ordna det. Joe, hur ska du göra det?” I den typ av kultur vi förespråkar är det troligt att en eller flera personer redan har ställt denna fråga direkt i smågruppsmötena. Men den befintliga kulturen stödde inte att ställa denna svåra fråga till den högsta ledningen. Inte heller uppmuntrade kulturen till självrannsakan kring individuellt ansvar.

Joe var tyst en stund, och sedan sa han till slut: ”Tja, jag vill att det ska gå bra. Alla förväntar sig att jag ska göra det bra. Om jag säger sanningen till folk, att jag inte vet vad lösningen är än, kan den här artikeln falla isär idag, just nu. Det är mitt ansvar att lista ut saker och ting och lugna folk.”

Vi frågade: ”Vilka är dessa människor ni pratar om? Är de barn eller vuxna?” Ur vårt perspektiv satt han fast i ett traditionellt sätt att se på saker och ting och valde samma gamla samtal för att prata om en svår situation. Han förstärkte förälder-barn-relationen som är inbäddad i kulturen. Genom att välja lugnande ord, genom att lova att definiera och lösa problemen och säga till anställda att de inte borde oroa sig för företagets framtid, behandlade han anställda som barn som behövde omvårdnad och skydd. Men vad han behövde under dessa omständigheter var kompetenta vuxna som skulle delta i att skapa en framgångsrik organisation och ta sitt ansvar för att hitta lösningar. Vi föreslog att han skulle prova ett nytt samtal genom att ändra sin syn på de människor som dyker upp till jobbet varje dag och de ord han valde när han pratade med dem.

Först rådde vi honom att sluta försköna situationen och berätta sanningen för de anställda om de svåra omständigheter som tidningen stod inför.

För det andra bad vi honom att sluta lova dem en trygg och säker framtid som han visste var omöjlig att leverera.

Och slutligen rådde vi honom att hjälpa de anställda att inse att deras säkerhetsproblem var något de var tvungna att hantera själva. Faktum är att de var de enda som kunde.

Joe tyckte att våra förslag var skrämmande. Han brottades med konsekvenserna. Men i slutändan stod han upp inför en stor grupp besvikna, rädda och arga anställda som sökte lugn, och han hade ett nytt samtal med dem.

Han började: ”Jag har funderat mycket sedan våra avdelningsmöten idag, och jag har några svåra saker att säga till er som jag inte sa när vi träffades tidigare.” Han förklarade sedan tydligt och rakt allvaret i den situation de alla stod inför för att göra tidningen lönsam på den rådande marknaden. Han erkände att han hade förvärrat situationen genom att antyda att han hade svar på de svåra frågorna när han inte hade dem, och genom att försäkra de anställda om att allt skulle ordna sig när han inte kunde vara säker. Han var tydlig med dem om kostnaderna för att misslyckas och sa att han behövde att de började ta ansvar för att hitta svaren. Joe var eftertrycklig när det gällde vikten av att alla arbetade tillsammans för att vända situationen.

Han avslutade med att säga detta: ”Det sista jag måste säga är det svåraste. Jag kan inte göra någonting åt din lycka. Jag kan inte göra någonting för att du ska känna dig trygg, och jag kan inte göra någonting för att du ska känna dig trygg. De sakerna ligger i dina händer. Du måste välja vad du ska göra för att stå till svars för din egen framtid här och den här tidningens framtid. Jag kommer att göra allt jag kan, och jag hoppas att du också gör det, men sluta steppdansa på mitt huvud om din lycka som om jag vore ansvarig för den. Det är jag inte.”

Det uppstod en stund av spänd och förvirrad tystnad. Sedan reste sig de anställda spontant upp och applåderade – länge. Det var ett vansinnigt ögonblick av lättnad. De hade fått höra sanningen för första gången på flera år. Joe hade erkänt att de var vuxna, och han hade pratat med dem som vuxna. Han klargjorde att han inte kunde lösa tidningens problem på egen hand. I själva verket sa han: ”Jag ska sluta med det tomma, lugnande budskapet. Ingen tror på det ändå. Låt oss börja vara ärliga om vad som händer här.”

Det var ett fantastiskt ögonblick för organisationen. Joe avslutade det gamla samtalet och skapade ett nytt, autentiskt sätt att prata med de anställda. Han förändrade kulturen i rummet.

Organisationskultur och verksamheten

När vi börjar arbeta med en kundorganisation bedömer vi kulturen och andra saker genom att intervjua personer inom hela företaget. En av de första frågorna vi ställer är "Hur är det att arbeta här?"

När tillräckligt många säger: ”Det här är en svår arbetsplats. Tempot är hektiskt och krävande, de bryr sig egentligen inte om vad jag tycker. Ingenting förändras någonsin och jag känner att allt de vill att jag ska göra är att dyka upp och göra vad de säger”, kan vi dra några konkreta slutsatser om kulturen. Vi kan dra slutsatsen att arbetet har ett högt tempo och att folk arbetar långa timmar, men de förstår inte varför och de gillar det inte. Vi hör att de är rädda för att säga ifrån eller känner sig ohörda om de gör det. De känner att deras förmåga att bidra är begränsad och att försök att övervinna missnöje har misslyckats. De känner sig som offer och rättfärdigar dessa känslor. Vi kan dra slutsatsen att kulturen är full av föräldra-barn-samtal.

Hur människor ser på förändring är också signaler om organisationskultur. Människor säger saker som detta: ”När någon föreslår en förändring säger någon annan: 'Vi försökte det förut, och det fungerade inte.' Ganska snart pratar alla om vad som hände tidigare och hur förändring aldrig fungerar snarare än förslaget som ligger på bordet.”

Uttalanden som dessa säger oss mycket. De visar att människor i organisationen har blivit besvikna över förändringsarbetet, och att kulturen präglas av brist på hopp och optimism. Människor ser sig själva som offer för en oduglig organisation, och kulturen accepterar och stöder deras hjälplöshet. Och eftersom deras samtal handlar om besvikelse, orättvisa och att inte bli tagna på allvar, snarare än om verksamhetens krav, kan vi dra slutsatsen att allvarliga problem som påverkar framgången inte tas upp på det sätt de borde.

På ett stort vårdföretag där vi konsulterade, till exempel, drabbades anställda som arbetade med fakturering hårt av en rad svåra affärsproblem som hotade att stänga ner avdelningen. Outsourcing var en möjlighet. Under våra intervjuer med anställda fokuserade de flesta av deras kommentarer på frågor som hur ovänliga vissa chefer var, vems tur det var att städa kaffestationen och om persiennerna skulle vara öppna eller stängda. De sa väldigt lite som fick oss att tro att de var oroade över, än mindre aktivt försökte lösa, allvarliga affärsproblem som hotade deras anställning.

Det första, och viktigaste steget för att skapa en hälsosammare och mer produktiv kultur är att förändra samtalen. Att förändra ett samtal i stunden kan förändra kulturen i rummet, precis som Joe gjorde när han berättade sanningen om en svår situation. Att förändra kulturen i rummet i ett givet ögonblick är det bästa någon av oss kan göra. Om nya samtal förändrar kulturen i rummet tillräckligt många gånger och i tillräckligt många rum – kommer organisationens kultur att förändras.

Vi kan lära oss att tala om cynism, till exempel, som det val den är snarare än som ett förutbestämt resultat av besvikelse. Genom att ha den konversationen kan vi avslöja vad vi ser och vad vi gör av valet av cynism. Vi kan bjuda in andra att se det på samma sätt, och genom att göra det tar vi tillfället i akt att konfrontera cynism och förändra synvinkeln i rummet.

Att förändra kulturen med nya samtal kan skapa en mer mogen och motståndskraftig organisation med kapacitet för kreativitet, innovation och transformation inför den orubbliga marknadens krav. Genom nya samtal kan vi etablera organisationer som människor tror på, där de tar ansvar för helhetens framgång, där människor finner mening i det arbete de gör och uppnår de resultat som krävs för att lyckas.

En ny konversation

Joes nya samtal med tidningsanställda hade fyra kraftfulla inslag som vanligtvis inte hörs i traditionella organisationer:

Först erkände han ärligt problemen och nämnde de svåra frågorna . Tidningen var i stora problem; han hade inte alla svar och förväntade sig inte att svaren skulle komma snabbt eller lätt.

För det andra tog han ansvar för sitt bidrag till svårigheterna . Han medgav att han hade grumlat samman problem genom att underskatta krisen och erbjuda tomma försäkringar till dem som borde ha varit engagerade i att hitta lösningar. Han erkände att han hade velat få människor att känna sig trygga och säkra, även när han visste att han inte kunde.

För det tredje nämnde han riskerna och erkände möjligheten att saker och ting inte skulle fungera . Han sa det rakt ut när han sa: ”Jag vet inte hur vi ska lösa dessa problem.”

För det fjärde ställde han dem inför ett val . Han konfronterade det faktum att alla hade ett val att göra gällande vad de skulle göra och hur de skulle möta framtiden.

Affärsmässiga konsekvenser av att tala sanning

För Joe var de affärsmässiga konsekvenserna av att tala sanning enorma. Alla i rummet den dagen sökte ledarskap från chefen – och han hade ett val att göra. Å ena sidan kunde han fortsätta att ta hand om och uppmuntra medarbetarna att vända sig till honom och ledningen för svar och trygghet. Men om han gjorde det skulle personalen i organisationen bli fastlåst, oförmögen att agera själva. De skulle få budskapet att de var fria från att hitta lösningar. I slutändan skulle han sannolikt ha ett rum fullt av människor som var djupt besvikna och rasade mot orättvisan att behöva bära resultatet av otillräckligt ledarskap.

Å andra sidan kunde han berätta sanningen för dem och erkänna deras svek. Han kunde kommunicera förväntan om att de skulle arbeta som vuxna som kunde, och borde, bidra till organisationens framgång. Detta talar för den vuxna naturen i allas existens och det faktum att vi ensamma väljer vad vi gör av vår framtid.

Åtminstone i Joes tal hörde de anställda på tidningen budskapet att tidningens överlevnad låg lika mycket i deras händer som i ledningens. De insåg att deras bidrag till att lösa de svåra marknadsproblemen inom upplaga, reklam, redaktion och produktion, samtidigt som de hanterade kostnaderna, skulle påverka deras framtid. Istället för att kräva, likt barn, att Joe löser problemen åt dem, kunde de välja att växa upp, ha hopp och optimism inför framtiden och lägga sin energi på att göra skillnad.

Att lära sig växa upp

Organisationer har byggts utifrån uppfattningen att människor måste hållas ansvariga och att någon annan har ansvaret för att göra det. Denna typ av tänkande, mer än något annat, skapar och upprätthåller föräldra-barn-samtal på arbetsplatsen som främjar kulturer som bygger på efterlevnad snarare än engagemang.

Tanken att vi alla är ansvariga för våra egna åtaganden är radikal. Den kräver att människor erkänner varandra som vuxna som ytterst är ansvariga för de val de gör. Vi måste överge tanken att andra kan vara källan till vår motivation och moral. Sedan måste nya samtal börja för att engagera och stödja den nya världsbilden. Denna förändring är djupt svår, och den är absolut nödvändig.

Om du inte tror på det, ställ dig själv den här grundläggande frågan: ”Vad är bäst för det här företaget – människor som behandlas och beter sig som barn, eller vuxna som är motståndskraftiga och kapabla att hantera svåra omständigheter?” Svaret är så uppenbart att det får frågan att verka löjlig. Ändå är organisationer fortfarande djupt förankrade i arbetsplatsfilosofier, policyer och rutiner som förstärker föräldra-barn-samtal och kulturer utan att inse kostnaden för företaget.

Alla som har arbetat i en organisation har historier att berätta om förändringar som infördes på arbetsplatsen och hur de misslyckades. Även när alla verkar vara eniga och engagerade i en förändring, tar det bara några månader innan folk börjar inse, och kanske till och med klaga, att allt är tillbaka till det "normala". Den önskade organisatoriska omvandlingen har inte slagit rot.

Folk frågar vad som gick fel. De diagnostiserar situationen och kliar sig i huvudet, förbryllade över vad som orsakade misslyckandet. Vissa skyller på den övre ledningen, andra skyller på de vanliga medlemmarna. Folk pekar med ett skuldbeläggande finger mot utbildningspersonalen eller konsulterna. Andra hävdar att tänkandet, metoderna, processerna eller tekniken var bristfällig eller att rätt resurser inte användes.

Det som nästan alltid förbises är dock en av de starkaste krafterna i organisationen. Det är en kraft som är så vanlig och så tagen för given att den nästan är för uppenbar för att se. Ingen tänkte på att förändra hur människor ser varandra och hur de pratar med varandra.

Förändring kommer inte att överleva eller blomstra om vi fortsätter att ha samma samtal. Föräldra-barn-samtal och kulturer undergräver våra organisationers bästa chanser att lyckas på marknaden. I den här boken utforskar vi de myter och traditioner som har skapat och upprätthållit föräldra-barn-kulturer. Vi tillhandahåller information och verktyg som hjälper till att omvandla den skadliga föräldra-barn-dynamiken till autentiska vuxen-vuxen-samtal. Vi tittar på vikten av avsikter, språk och att konfrontera svåra frågor samtidigt som man upprätthåller en god vilja.

Att förändra samtalen har många personliga och organisatoriska konsekvenser. Det är avgörande eftersom det erkänner essensen av individuell mänsklig erfarenhet – val. Autentiska samtal hedrar detta, och människor blir verkligen avgörande för att skapa en plats där deras arbete har mening. Det är också bra för affärerna. Missnöjda, oengagerade anställda som behandlas som barn är sannolikt inte engagerade i kundnöjdhet, använder företagets resurser klokt eller samarbetar med andra avdelningar för att främja affärsmål.

Tre distinkta dynamiker i föräldra-barn-relationen stöds och vidmakthålls av samtal, och vi kommer att undersöka de resultat de genererar, deras effekt på människor och kultur, och det pris organisationen betalar för att de ska fortsätta.

Hur används språk för manipulation och effekt? Genom att fokusera på våra avsikter och välja olika språk utforskar vi hur man skapar samtal som kretsar kring öppenhet och engagemang. Vi visar dig sätt att identifiera skadliga samtal och subtiliteten i manipulativ avsikt, och ger förslag på hur man skapar ärliga och produktiva samtal.

Även om de nya samtalen i sig är relativt enkla och rättframma, är de inte för den räddhågsne. Fortsatt användning av dessa samtal skapar en värld där det inte finns någonstans att gömma sig. Det skapar en värld där vi alla ser vårt ansvar och är skyldiga att ta ansvar för oss själva, våra organisationer och världen vi lever i.

Implikationerna för ledarskap av att använda samtal för att förändra kulturen är enorma och har ingenting att göra med storleken på ditt kontor eller vikten av din titel. Ledarskap ses inte längre som ett ansvar för de med de största kontoren och de bästa parkeringsplatserna. Det blir en handling att leva och interagera på ett sätt som personifierar den kultur du vill skapa samtidigt som du engagerar andra i detta skapande – och gör det nu, i detta ögonblick. Det tjänar dig inte längre till att hitta bättre sätt att manipulera så att du kan få "dem" att göra något.

Sant ledarskap innebär också att bygga kunskap och läskunnighet istället för att styra människor, och vem som helst kan göra detta genom att vara så generös och distribuerande som möjligt. Dagens affärsmiljö präglas av ett överflöd av data. Vi är rika på information, men information hamstras ofta i organisationer som om att hålla den nära skulle hindra människor från att svälta när verksamheten misslyckas med att blomstra.

Att välja autentiska samtal för att skapa en vuxenkultur med fokus på personligt ansvarstagande är en utmaning för varje enskild person i en organisation. Om det inte vore för risker skulle det inte finnas något behov av mod. Avsaknaden av mod är sömn. Det är dags att vakna.

Hemligheten bakom framgångsrik förändring i organisationer ligger i att medvetet förändra karaktären hos samtal på arbetsplatsen.