Autentiske samtaler: Fra Manipulasjon Til Sannhet Og Engasjement

Følgende er et utdrag fra *Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment* , Berret-Koehler Publishers, 2008.

Vi konsulterte en stor avis på østkysten som slet med et millionunderskudd og plagene i bransjen generelt: synkende opplag, synkende annonseinntekter og økende avispapirpriser. Problemene til denne avisen ble forverret av endringer i regionens demografi, noe som reiste spørsmål om hvorvidt avisens innhold var relevant for leserne i markedet. Oppsigelser virket uunngåelige. Hundrevis ville sannsynligvis miste jobben.

Som forberedelse til et stort gruppemøte om krisen, fulgte vi utgiveren en hel dag mens han møtte små grupper av ansatte fra reklame, opplag, produksjon og nyhetsredaksjonen. Alle stilte lignende spørsmål: «Hva skal du gjøre med denne krisen, Joe? Hvordan skal du fikse den?» De klaget over at de ikke kunne være produktive fordi de var så stresset over muligheten for å miste jobben. De fortalte Joe sint at de klandret ham og andre toppledere for å «ha fått oss opp i dette rotet» og krevde å få vite hva han skulle gjøre med det.

Joe oppfordret de ansatte til å fokusere på det langsiktige. «Vi skal etablere oss på nytt», forsikret han dem. «Vi skal utvikle nye strategier for å bygge opplag og annonsering. Vi skal finne måter å gjøre historiene våre mer relevante for leserne. Vi forhandler med bedriftene om mildhet når det gjelder profittkrav.» Hele dagen hørte vi ham gi den ene beroligende beskjeden etter den andre: «Ikke bekymre deg, jeg skal sørge for at du er trygg. Ikke bekymre deg, topplederne tar seg av det.»

Joe var en intelligent, dyktig og omsorgsfull mann. Han var lidenskapelig opptatt av jobben sin og engasjert i sine ansatte. Han ville gjøre de riktige tingene. Men etter vår mening sa han bare helt feil ting. Samtalene hans forverret situasjonen. Ved å gi løfter han umulig kunne holde og sende et budskap til de ansatte om at de var fritatt for å løse en vanskelig situasjon, forverret han problemene selskapet sto overfor.

Vi ga ham vår ærlige vurdering av skaden han hadde forårsaket. Joe, tydelig overrasket, var tankefull og taus mens han tenkte over tilbakemeldingen vår.

Vi kommer tilbake til Joes historie, men la oss først se på hvorfor vi fulgte samtalene han hadde med avisens ansatte så nøye.

Samtaler skaper kultur

James A. Autry, forretningsmann, forfatter og poet, sier: «Vi gjør ting sanne gjennom det vi sier. ... Ting og mennesker er det vi kaller dem, for enkelt sagt er vi det vi sier, og andre er det vi sier om dem.»

Enkelt sagt er en samtale en utveksling mellom to eller flere individer, men den enkle definisjonen tilslører samtalens kompleksitet. Ord og språk er kraftige verktøy, og samtaler er så vanlige i hverdagen vår at vi ikke stopper opp for å reflektere over deres iboende kraft.

For det første avslører samtaler hva vi ser i verden og hvilken mening vi tillegger det vi ser. For det andre, som Autry sier, navngir vi ting og skaper virkelighet . For det tredje inviterer vi andre til å se det vi ser, slik vi ser det. Og for det fjerde, gjennom samtaler enten opprettholder eller endrer vi meningen med det vi ser. Alle disse tingene spiller en ledende rolle i å skape og definere en organisasjons kultur.

Begrepet «kultur» refererer til den universelle evnen mennesker har til å klassifisere, kodifisere og kommunisere sine erfaringer symbolsk. Med andre ord dikterer kultur vår tro, atferd, språk og sosial interaksjon. Nonverbal kommunikasjon og uskrevne regler spiller en stor rolle her.

Edgar Schein, professor ved MIT Sloan School for Management og mannen som har fått æren for å ha laget begrepet «bedriftskultur», snakker om kultur som et mønster av felles grunnleggende antagelser. Schein definerte organisasjonskultur som «den spesifikke samlingen av verdier og normer som deles av mennesker og grupper i en organisasjon, og som styrer måten de samhandler med hverandre og med interessenter utenfor organisasjonen». Han skrev at disse normene «foreskriver passende oppførsel fra ansatte og styrer organisasjonsmedlemmenes oppførsel overfor hverandre».

Kultur forteller oss hva som er akseptabelt og uakseptabelt. Den varsler oss om det er greit å komme litt for sent til et møte, hvordan vi bør være kledd når vi ankommer, og om det å ta opp vanskelige saker i rommet vil bli sett på som en positiv sak. Den påvirker hvordan vi behandler hverandre, snakker med hverandre, og er en faktor i måten vi ser på og samhandler med våre kolleger og kunder.

Kultur viser seg som en likhet i måten folk oppfører seg på jobb, uavhengig av rang, tittel eller serienummer. Som Margaret J. Wheatley skriver i Leadership and the New Science : «Jeg blir ofte slått av uhyggelig lik atferd som folk i en organisasjon viser, enten jeg møter en ansatt på fabrikkgulvet eller en toppleder. Jeg kan oppdage en tilbakevendende forkjærlighet for hemmelighold eller åpenhet, for skjellsord eller omtanke. Disse tilbakevendende atferdsmønstrene er det mange kaller kulturen i en organisasjon.»

Å endre kulturen krever nye samtaler

De overordnede skaperne og bærerne av en organisasjons kultur er samtalene som medlemmene i organisasjonen engasjerer seg i. Måtene folk ser og snakker om ting som kynisme, håp, hjelpeløshet og ressurssterkhet, kundene sine og selve arbeidet gjenspeiler organisasjonskulturen. Uttalelser om kulturen sees i det vi sier så vel som gjennom vår oppførsel. Kultur påvirker beslutninger som om vi skal dele eller holde tilbake informasjon, om det er viktigere å forholde seg til en persons posisjon i stedet for å autentisk uttrykke et synspunkt, og om vi ser på våre kolleger som samarbeidspartnere eller konkurrenter.

I en organisasjon der makten er konsentrert på toppen, etterlevelse verdsettes høyt, og foreldre-barn-roller etableres, ser den kulturelle normen slik ut: «Når sjefen min ber meg gjøre noe, selv om det ikke gir mening for meg, protesterer jeg ikke. Uenighet markerer meg som lite samarbeidsvillig og truer fremtiden min.» Eller «Når moralen min er lav, er det ledelsens jobb å finne ut hva som er galt, finne løsningen og implementere endringer. Folks misnøye er et tegn på mangelfull ledelse.»

I en organisasjon der forretningsforståelse, valgfrihet og ansvarlighet er distribuert bredt og dypt, der fleksibilitet og innovasjon verdsettes høyt og de dominerende rollene er voksen-voksen, er kulturnormen «Når jeg ser at noe er galt, vil jeg ta meg av det. Det forventes at jeg tar meg av det, og jeg er ansvarlig for å gjøre det. Sjefen min og kollegene mine forventer at jeg skal protestere og utfordre tankegangen deres. Uenighet og ansvarlighet er smøremidlene i denne organisasjonen.»

Samtale er den primære måten å lære og dele kulturelle normer på, spesielt de måtene som er uformelle og implisitte. Budskap formidles både i ordene vi bruker og i relasjonsdynamikken som styrer hvordan vi snakker med hverandre.

Av denne grunn kan vanlige samtaler på arbeidsplassen sabotere ethvert forsøk på betydelige organisatoriske endringer. Hvordan vi snakker med hverandre i forretningssammenhenger og måten vi vurderer beslutninger på er avslørende. I tillegg finner noen av de mest kraftfulle samtalene sted utenfor styrerommene, auditoriene og møterommene. De skjer på toaletter, i kafferom, under røykepauser, på folks kontorer, på samlebåndet og under tilfeldige møter i gangen. De fortsetter i barer og kafeer etter jobb. De vanlige samtalene som folk har tusenvis av ganger om dagen, definerer til syvende og sist kulturen.

Å etablere nye samtaler er den mest effektive måten – og den mest underutnyttede – for å skape kontinuerlig, langvarig endring i livene våre, organisasjonene våre og samfunnet. Nye samtaler krever at vi ser hverandre på en annen måte, og skaper en bevissthet om vår rolle i å videreføre vaner og atferd som ikke tjener oss godt.

For å illustrere, la oss gå tilbake til historien vår om Joe og samtalene han hadde hatt med ansatte. Dette er tilbakemeldingen vi ga ham før det store møtet med de ansatte: «I alle møtene du hadde med folk i dag, forsikret du dem om at ting ville snu og at du kom til å ordne opp. Joe, hvordan skal du gjøre det?» I den typen kultur vi forfekter, er det sannsynlig at én eller flere personer allerede ville ha stilt dette spørsmålet direkte i smågruppemøtene. Men den eksisterende kulturen støttet ikke å stille dette vanskelige spørsmålet til toppledelsen. Kulturen oppmuntret heller ikke til introspeksjon om individuelt ansvar.

Joe var stille en stund, og så sa han endelig: «Vel, jeg vil at det skal gå bra. Alle forventer at jeg skal gjøre det bra. Hvis jeg forteller folk sannheten, at jeg ikke vet hva løsningen er ennå, kan dette papiret falle fra hverandre i dag, akkurat nå. Det er mitt ansvar å finne ut av ting og berolige folk.»

Vi spurte: «Hvem er disse menneskene dere snakker om? Er de barn eller voksne?» Fra vårt perspektiv satt han fast i en tradisjonell måte å se ting på, og valgte de samme gamle samtalene for å snakke om en vanskelig situasjon. Han forsterket foreldre-barn-forholdet som var innebygd i kulturen. Ved å velge beroligende ord, ved å love å definere og løse problemene og fortelle ansatte at de ikke burde bekymre seg for bedriftens fremtid, behandlet han ansatte som barn som trengte omsorg og beskyttelse. Men det han trengte under disse omstendighetene var dyktige voksne som ville delta i å skape en vellykket organisasjon og ta ansvar for å finne løsninger. Vi foreslo at han prøvde en ny samtale ved å endre synet sitt på menneskene som møter opp på jobb hver dag, og ordene han valgte når han snakket med dem.

Først rådet vi ham til å slutte å pynte på situasjonen og fortelle de ansatte sannheten om de vanskelige omstendighetene avisen sto overfor.

For det andre ba vi ham om å slutte å love dem en trygg og sikker fremtid som han visste var umulig å levere.

Og til slutt anbefalte vi ham å hjelpe de ansatte med å innse at sikkerhetsproblemene deres var noe de måtte håndtere selv. Faktisk var de de eneste som kunne det.

Joe syntes forslagene våre var skremmende. Han strevde med konsekvensene. Men til syvende og sist stilte han seg foran en stor gruppe skuffede, redde og sinte ansatte som lette etter beroligelse, og han hadde en ny samtale med dem.

Han begynte: «Jeg har tenkt mye siden avdelingsmøtene våre i dag, og jeg har noen vanskelige ting å si til dere som jeg ikke sa da vi møttes tidligere.» Deretter forklarte han tydelig og direkte alvoret i situasjonen de alle sto overfor når det gjaldt å gjøre avisen lønnsom i dagens marked. Han innrømmet at han hadde forverret situasjonen ved å antyde at han hadde svar på disse vanskelige spørsmålene når han ikke hadde dem, og ved å forsikre de ansatte om at alt ville gå bra når han ikke kunne være sikker. Han var tydelig med dem om kostnadene ved å mislykkes og sa at han trengte at de begynte å ta ansvar for å finne svarene. Joe var ettertrykkelig om nødvendigheten av at alle samarbeidet for å snu situasjonen.

Han avsluttet med å si dette: «Det siste jeg må si er det vanskeligste. Jeg kan ikke gjøre noe med din lykke. Jeg kan ikke gjøre noe for at du skal føle deg trygg, og jeg kan ikke gjøre noe for at du skal føle deg trygg. Disse tingene ligger i dine hender. Du må velge hva du skal gjøre for å stå til ansvar for din egen fremtid her og fremtiden til denne avisen. Jeg vil gjøre alt jeg kan, og jeg håper du også vil gjøre det, men slutt å steppe på hodet mitt om din lykke som om jeg var ansvarlig for den. Det er jeg ikke.»

Det var et øyeblikk med spent og forvirret stillhet. Så reiste de ansatte seg spontant og applauderte – lenge. Det var et vanvittig lettelsesøyeblikk. De hadde fått høre sannheten for første gang på flere år. Joe hadde erkjent at de var voksne, og han hadde snakket med dem som voksne. Han gjorde det klart at han ikke kunne løse avisens problemer på egenhånd. I praksis sa han: «Jeg skal stoppe den tomme, beroligende beskjeden. Ingen tror på den uansett. La oss begynne å få det rett ut om hva som skjer her.»

Det var et fantastisk øyeblikk for organisasjonen. Joe stoppet den gamle samtalen og skapte en ny, autentisk måte å snakke med de ansatte på. Han endret kulturen i rommet.

Organisasjonskultur og virksomheten

Når vi begynner å jobbe med en klientorganisasjon, vurderer vi kulturen og andre ting ved å intervjue folk i hele bedriften. Et av de første spørsmålene vi stiller er «Hvordan er det å jobbe her?»

Når nok folk sier: «Dette er et vanskelig sted å jobbe. Tempoet er hektisk og krevende, de bryr seg egentlig ikke om hva jeg synes. Ingenting forandrer seg noen gang, og jeg føler at alt de vil at jeg skal gjøre er å møte opp og gjøre det de sier», kan vi trekke noen solide konklusjoner om kulturen. Vi kan utlede at arbeidet er høyt tempo og at folk jobber lange timer, men de forstår ikke hvorfor, og de liker det ikke. Vi hører at de er redde for å si ifra eller føler seg uhørt hvis de gjør det. De føler at deres evne til å bidra er begrenset, og forsøk på å overvinne misnøye har mislyktes. De føler seg som ofre og rettferdiggjør disse følelsene. Vi kan konkludere med at kulturen er gjennomsyret av foreldre-barn-samtaler.

Måtene folk ser på endring er også signaler om organisasjonskultur. Folk sier ting som dette: «Når noen foreslår en endring, sier noen andre: 'Vi prøvde det før, og det fungerte ikke.' Ganske snart snakker alle om hva som skjedde tidligere og hvordan endring aldri fungerer, i stedet for forslaget som ligger på bordet.»

Slike utsagn forteller oss mye. De forteller oss at folk i organisasjonen har blitt skuffet over endringsarbeidet, og kulturen er preget av mangel på håp og optimisme. Folk ser seg selv som ofre for en udugelig organisasjon, og kulturen aksepterer og støtter deres hjelpeløshet. Og fordi samtalene deres dreier seg om skuffelse, urettferdighet og det å ikke bli tatt på alvor, snarere enn bedriftens krav, kan vi konkludere med at alvorlige problemer som påvirker suksess ikke blir adressert slik de burde.

I et stort helseforetak der vi konsulterte, ble for eksempel ansatte som jobbet med fakturering rammet av en rekke vanskelige forretningsproblemer som truet med å legge ned avdelingen. Outsourcing var en mulighet. Under intervjuene våre med ansatte dreide de fleste kommentarene seg om problemstillinger som hvor uvennlige noen av veilederne var, hvem sin tur det var til å rengjøre kaffestasjonen, og om persienner skulle være åpne eller lukket. De sa svært lite som fikk oss til å tro at de var bekymret for, og langt mindre aktivt forsøkte å løse, alvorlige forretningsproblemer som truet ansettelsen deres.

Det første, og viktigste steget for å skape en sunnere og mer produktiv kultur er å endre samtalene. Å endre en samtale i øyeblikket kan endre kulturen i rommet, slik Joe gjorde da han fortalte sannheten om en vanskelig situasjon. Å endre kulturen i rommet i et gitt øyeblikk er det beste noen av oss kan gjøre. Hvis nye samtaler endrer kulturen i rommet nok ganger og i nok rom – vil organisasjonens kultur endre seg.

Vi kan lære å snakke om kynisme, for eksempel, som det valget den er, snarere enn som et forhåndsbestemt resultat av skuffelse. Ved å ha den samtalen kan vi avsløre hva vi ser og hva vi gjør ut av valget om kynisme. Vi kan invitere andre til å se det på samme måte, og ved å gjøre det griper vi en mulighet til å konfrontere kynisme og endre synspunktet i rommet.

Å endre kulturen med nye samtaler kan skape en mer moden og robust organisasjon med kapasitet til kreativitet, innovasjon og transformasjon i møte med ubøyelige markedskrav. Gjennom nye samtaler kan vi etablere organisasjoner som folk tror på, hvor de tar ansvar for helhetens suksess, hvor folk finner mening i arbeidet de gjør og oppnår de nødvendige resultatene for å lykkes.

En ny samtale

Joes nye samtale med avisansatte hadde fire sterke elementer som vanligvis ikke høres i tradisjonelle organisasjoner:

Først erkjente han ærlig problemene og nevnte de vanskelige sakene . Avisen var i dype problemer; han hadde ikke alle svarene og forventet ikke at svarene skulle komme raskt eller lett.

For det andre tok han ansvar for sitt bidrag til vanskeligheten . Han innrømmet at han hadde overskygget problemene ved å undervurdere krisen og tilby tomme forsikringer til de som burde ha vært engasjert i å finne løsninger. Han erkjente at han hadde ønsket å få folk til å føle seg trygge og sikre, selv når han visste at han ikke kunne det.

For det tredje nevnte han risikoene og erkjente muligheten for at ting ikke fungerer . Han sa det rett ut til dem da han sa: «Jeg vet ikke hvordan vi skal løse disse problemene.»

For det fjerde stilte han dem overfor et valg . Han konfronterte det faktum at alle hadde et valg å ta om hva de skulle gjøre og hvordan de skulle møte fremtiden.

Forretningsmessige implikasjoner av å fortelle sannheten

For Joe var de forretningsmessige implikasjonene av å fortelle sannheten enorme. Alle i rommet den dagen lette etter lederskap fra sjefen – og han hadde et valg å ta. På den ene siden kunne han fortsette å ta vare på og oppmuntre ansatte til å se til ham og toppledelsen for svar og beroligelse. Men hvis han gjorde det, ville folk i organisasjonen bli sittende fast, ute av stand til å handle på egenhånd. De ville få beskjed om at de var fritatt for å finne løsninger. Til slutt ville han sannsynligvis ha et rom fullt av folk som var dypt skuffet, rasende mot urettferdigheten ved å måtte bære konsekvensene av utilstrekkelig lederskap.

På den annen side kunne han fortelle dem sannheten og erkjenne at de hadde sviket seg. Han kunne kommunisere forventningen om at de skulle jobbe som voksne som kunne, og burde, bidra til organisasjonens suksess. Dette vitner om den voksne naturen til alles eksistens og det faktum at vi alene velger hva vi gjør med fremtiden vår.

I hvert fall i det øyeblikket Joe holdt sin tale, hørte de ansatte i avisen budskapet om at avisens overlevelse lå like mye i deres hender som i toppledelsens. De forsto at deres bidrag til å løse de vanskelige markedsproblemene innen opplag, reklame, redaksjon og produksjon, samtidig som de styrte kostnadene, ville ha betydning for fremtiden deres. I stedet for å kreve, som barn, at Joe skulle løse problemene for dem, kunne de velge å vokse opp, ha håp og optimisme for fremtiden, og bruke energien sin på å gjøre en forskjell.

Lære å vokse opp

Organisasjoner har blitt bygget på ideen om at folk må holdes ansvarlige, og at noen andre har ansvaret for å gjøre det. Denne typen tenkning, mer enn noe annet, skaper og opprettholder foreldre-barn-samtaler på arbeidsplassen som fremmer kulturer som er avhengige av etterlevelse snarere enn forpliktelse.

Ideen om at vi alle er ansvarlige for vår egen forpliktelse er radikal. Den krever at folk anerkjenner hverandre som voksne som til syvende og sist er ansvarlige for valgene de tar. Vi må forlate tanken om at andre kan være kilden til vår motivasjon og moral. Da må nye samtaler begynne for å engasjere og støtte det nye verdensbildet. Dette skiftet er dypt vanskelig, og det er helt essensielt.

Hvis du ikke tror det, still deg selv dette grunnleggende spørsmålet: «Hva er best for denne bedriften – folk som blir behandlet og oppfører seg som barn, eller voksne som er motstandsdyktige og i stand til å håndtere vanskelige omstendigheter?» Svaret er så åpenbart at det får spørsmålet til å virke latterlig. Likevel er organisasjoner fortsatt dypt forankret i arbeidsplassfilosofier, retningslinjer og prosedyrer som forsterker foreldre-barn-samtaler og -kulturer uten å innse kostnadene for bedriften.

Alle som har jobbet i en organisasjon har historier å fortelle om endringer som ble introdusert på arbeidsplassen og hvordan de mislyktes. Selv når alle ser ut til å være enige og forpliktet til en endring, tar det bare noen få måneder før folk begynner å innse, og kanskje til og med klage, at alt er tilbake til «normalen». Den ønskede organisasjonstransformasjonen har ikke klart å slå rot.

Folk spør hva som gikk galt. De diagnostiserer situasjonen og klør seg i hodet, forvirret over hva som forårsaket feilen. Noen skylder på toppledelsen, andre skylder på menige. Folk peker en skyldende finger mot opplæringspersonalet eller konsulentene. Andre hevder at tankegangen, metodene, prosessene eller teknologien var mangelfull, eller at de riktige ressursene ikke ble tatt i bruk.

Det som nesten alltid blir oversett, er imidlertid en av de mektigste kreftene i organisasjonen. Det er en kraft som er så vanlig og tatt for gitt at den nesten er for åpenbar til å se. Ingen tenkte på å endre måten folk ser hverandre på og måten de snakker med hverandre på.

Endring vil ikke overleve eller blomstre hvis vi fortsetter å ha de samme samtalene. Samtaler og kulturer mellom foreldre og barn undergraver organisasjonenes beste sjanser for suksess i markedet. I denne boken utforsker vi mytene og tradisjonene som har skapt og opprettholdt foreldre-barn-kulturer. Vi tilbyr informasjon og verktøy som bidrar til å transformere den skadelige foreldre-barn-dynamikken til autentiske samtaler mellom voksne og voksne. Vi ser på viktigheten av intensjoner, språk og det å konfrontere vanskelige problemer samtidig som vi opprettholder velvilje.

Å endre samtalene har mange personlige og organisatoriske konsekvenser. Det er kritisk fordi det anerkjenner essensen av individuell menneskelig erfaring – valg. Autentiske samtaler respekterer dette, og folk blir virkelig sentrale i å skape et sted der arbeidet deres har mening. Det er også bra for virksomheten. Misfornøyde, uengasjerte ansatte som blir behandlet som barn, vil sannsynligvis ikke være forpliktet til kundetilfredshet, bruke selskapets ressurser klokt eller samarbeide med andre avdelinger for å fremme forretningsmål.

Tre distinkte dynamikker i foreldre-barn-forholdet støttes og videreføres av samtaler, og vi skal undersøke resultatene de genererer, deres effekt på mennesker og kultur, og prisen organisasjonen betaler for at de skal fortsette.

Hvordan brukes språk til manipulasjon og effekt? Ved å fokusere på våre intensjoner og velge et annet språk, utforsker vi hvordan vi kan skape samtaler som fokuserer på åpenhet og engasjement. Vi vil vise deg måter å identifisere skadelige samtaler og finessene i manipulerende intensjoner, og gi skisser for å generere ærlige og produktive samtaler.

Selv om de nye samtalene i seg selv er relativt enkle og greie, er de ikke for sarte sjeler. Fortsatt bruk av disse samtalene skaper en verden der det ikke er noe sted å gjemme seg. Det skaper en verden der vi hver og en ser vårt ansvar og er pålagt å ta ansvar for oss selv, våre organisasjoner og verden vi lever i.

Implikasjonene for lederskap ved å bruke samtaler for å endre kulturen er enorme og har ingenting å gjøre med størrelsen på kontoret ditt eller viktigheten av tittelen din. Lederskap blir ikke lenger sett på som ansvaret til de med de største kontorene og de beste parkeringsplassene. Det blir en handling av å leve og samhandle på en måte som personifiserer kulturen du ønsker å skape, samtidig som du engasjerer andre i denne skapelsen – og gjør det nå, i dette øyeblikket. Det tjener ikke lenger deg til å finne bedre måter å manipulere på slik at du kan få «dem» til å gjøre noe.

Sann lederskap betyr også å bygge kunnskap og leseferdigheter i stedet for å styre mennesker, og alle kan gjøre dette ved å være så generøse og fordelende som mulig. Dagens forretningsmiljø er preget av en overflod av data. Vi er rike på informasjon, men informasjon hamstres ofte i organisasjoner som om det å holde den tett inntil seg vil hindre folk i å sulte når virksomheten ikke klarer å blomstre.

Å velge autentiske samtaler for å skape en voksenkultur med fokus på personlig ansvarlighet er en utfordring for hver eneste person i en organisasjon. Hadde det ikke vært for risiko, ville det ikke vært behov for mot. Fravær av mot er søvn. Det er på tide å våkne.

Hemmeligheten bak å opprettholde vellykket endring i organisasjoner ligger i å bevisst endre måten samtalene på arbeidsplassen er på.