உண்மையான உரையாடல்கள்: கையாளுதலில் இருந்து உண்மை மற்றும் அர்ப்பணிப்புக்கு நகர்தல்

பின்வருவது ஆத்தென்டிக் கன்வர்சேஷன்ஸ்: மேனிபுலேஷனில் இருந்து ட்ரூத் டு ட்ரூத் அன் கமிட்மென்ட் என்ற புத்தகத்திலிருந்து ஒரு பகுதி, பெரெட்-கோஹ்லர் பப்ளிஷர்ஸ், 2008.

பல மில்லியன் டாலர் பற்றாக்குறை மற்றும் பொதுவாக தொழில்துறையின் பெருத்த பிரச்சனைகளான: சுழற்சி சரிவு, விளம்பர வருவாய் குறைவு மற்றும் செய்தித்தாள் விலை அதிகரிப்பு போன்றவற்றுடன் போராடி வரும் ஒரு பெரிய கிழக்கு கடற்கரை செய்தித்தாளுடன் நாங்கள் ஆலோசனை நடத்திக் கொண்டிருந்தோம். இந்தப் பத்திரிகையின் சிக்கல்கள், பிராந்தியத்தின் மக்கள்தொகையில் ஏற்பட்ட மாற்றங்களால் மேலும் அதிகரித்தன, இது செய்தித்தாளின் உள்ளடக்கம் அவர்களின் சந்தையில் வாசகர்களுக்குப் பொருத்தமானதா என்ற கேள்விகளை எழுப்பியது. பணிநீக்கங்கள் தவிர்க்க முடியாததாகத் தோன்றியது. நூற்றுக்கணக்கானோர் வேலை இழக்க நேரிடும்.

நெருக்கடியைப் பற்றிய ஒரு பெரிய குழு கூட்டத்திற்குத் தயாராக, விளம்பரம், புழக்கம், தயாரிப்பு மற்றும் செய்தி அறையைச் சேர்ந்த சிறிய குழுக்களைச் சந்தித்தபோது, ​​வெளியீட்டாளரை ஒரு நாள் முழுவதும் நாங்கள் பின்தொடர்ந்தோம். எல்லோரும் இதே போன்ற கேள்விகளைக் கேட்டார்கள்: "ஜோ, இந்த நெருக்கடியைப் பற்றி நீங்கள் என்ன செய்யப் போகிறீர்கள்? அதை எப்படி சரிசெய்யப் போகிறீர்கள்?" வேலைகளை இழக்கும் வாய்ப்பு குறித்து அவர்கள் மிகவும் மன அழுத்தத்தில் இருந்ததால், உற்பத்தி செய்ய முடியவில்லை என்று அவர்கள் புகார் கூறினர். அவர்கள் கோபமாக ஜோவிடம், "எங்களை இந்த குழப்பத்தில் சிக்க வைத்ததற்காக" அவரையும் மற்ற மூத்த மேலாளர்களையும் குற்றம் சாட்டினர், மேலும் அவர் இதைப் பற்றி என்ன செய்யப் போகிறார் என்று கேட்கவும் கோரினர்.

ஜோ ஊழியர்களை நீண்ட கால அடிப்படையில் கவனம் செலுத்த ஊக்குவித்தார். "நாங்கள் மீண்டும் நிலைநிறுத்தப்படுவோம்," என்று அவர் அவர்களுக்கு உறுதியளித்தார். "விநியோகம் மற்றும் விளம்பரத்தை உருவாக்க புதிய உத்திகளை உருவாக்குவோம். எங்கள் கதைகளை வாசகர்களுக்கு மிகவும் பொருத்தமானதாக மாற்றுவதற்கான வழிகளைக் கண்டுபிடிப்போம். இலாப கோரிக்கைகள் தொடர்பாக நாங்கள் நிறுவனங்களுடன் பேச்சுவார்த்தை நடத்தி வருகிறோம்." நாள் முழுவதும், அவர் ஒன்றன்பின் ஒன்றாக உறுதியளிக்கும் செய்திகளை வழங்குவதைக் கேட்டோம்: "கவலைப்படாதே, நான் உங்களைப் பாதுகாப்பாக வைக்கப் போகிறேன். கவலைப்படாதே, மூத்த தலைவர்கள் அதைப் பார்த்துக்கொள்வார்கள்."

ஜோ ஒரு புத்திசாலி, திறமையானவர், அக்கறையுள்ள மனிதர். அவர் தனது வேலையில் மிகுந்த ஆர்வமும், ஊழியர்களிடம் அர்ப்பணிப்பும் கொண்டிருந்தார். சரியானதைச் செய்ய விரும்பினார். ஆனால் எங்கள் மதிப்பீட்டில், அவர் தவறான விஷயங்களையே சொல்லிக் கொண்டிருந்தார். அவரது உரையாடல்கள் நிலைமையை மோசமாக்கின. அவர் நிறைவேற்ற முடியாத வாக்குறுதிகளை அளித்ததன் மூலமும், ஒரு கடினமான சூழ்நிலையைத் தீர்ப்பதற்கு அவர்கள் பொறுப்பேற்கவில்லை என்ற செய்தியை ஊழியர்களுக்கு அனுப்புவதன் மூலமும், நிறுவனம் எதிர்கொண்ட பிரச்சினைகளை அவர் மேலும் அதிகப்படுத்தினார்.

அவர் செய்து வந்த சேதம் குறித்த எங்கள் வெளிப்படையான மதிப்பீட்டை நாங்கள் அவருக்கு வழங்கினோம். ஜோ, வெளிப்படையாக அதிர்ச்சியடைந்தார், எங்கள் கருத்துக்களைப் பற்றி சிந்தித்துப் பார்க்கும்போது சிந்தனையுடனும் அமைதியாகவும் இருந்தார்.

ஜோவின் கதைக்குத் திரும்புவோம், ஆனால் முதலில் அவர் செய்தித்தாள் ஊழியர்களுடன் நடத்திய உரையாடல்களை நாம் ஏன் இவ்வளவு உன்னிப்பாகக் கவனித்தோம் என்பதைப் பார்ப்போம்.

உரையாடல்கள் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குகின்றன

தொழிலதிபர், எழுத்தாளர் மற்றும் கவிஞரான ஜேம்ஸ் ஏ. ஆட்ரி கூறுகிறார், “நாம் சொல்வதன் மூலம் விஷயங்களை உண்மையாக்குகிறோம்... பொருட்களையும் மக்களையும் நாம் அழைப்பதுதான், ஏனென்றால் எளிமையான சொற்களில், நாம் என்ன சொல்கிறோமோ அதுவாகவே இருக்கிறோம், மற்றவர்கள் அவர்களைப் பற்றி நாம் என்ன சொல்கிறோம் என்பதுதான்.”

எளிமையாகச் சொன்னால், ஒரு உரையாடல் என்பது இரண்டு அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்களுக்கு இடையிலான பரிமாற்றம், ஆனால் அந்த எளிய வரையறை உரையாடலின் சிக்கலான தன்மையை மறைக்கிறது. வார்த்தைகளும் மொழியும் சக்திவாய்ந்த கருவிகள், மேலும் உரையாடல்கள் நம் அன்றாட வாழ்வில் மிகவும் பொதுவானவை, அவற்றின் உள்ளார்ந்த சக்தியைப் பற்றி சிந்திக்க நாம் இடைநிறுத்துவதில்லை.

முதலாவதாக, உரையாடல்கள் உலகில் நாம் என்ன பார்க்கிறோம், நாம் பார்ப்பதற்கு என்ன அர்த்தத்தை இணைக்கிறோம் என்பதை வெளிப்படுத்துகின்றன . இரண்டாவதாக, ஆட்ரி சொல்வது போல், நாம் விஷயங்களுக்கு பெயரிட்டு யதார்த்தத்தை உருவாக்குகிறோம் . மூன்றாவதாக, நாம் பார்ப்பதை, நாம் பார்க்கும் விதத்தைப் பார்க்க மற்றவர்களை அழைக்கிறோம் . நான்காவதாக, உரையாடல்கள் மூலம் நாம் பார்ப்பதன் அர்த்தத்தை நிலைநிறுத்துகிறோம் அல்லது மாற்றுகிறோம் . இவை அனைத்தும் ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதிலும் வரையறுப்பதிலும் ஒரு முக்கிய பங்கைக் கொண்டுள்ளன.

"கலாச்சாரம்" என்ற சொல், மனிதர்கள் தங்கள் அனுபவங்களை வகைப்படுத்தவும், குறியீடாக்கவும், குறியீட்டு ரீதியாகத் தெரிவிக்கவும் கொண்டிருக்கும் உலகளாவிய திறனைக் குறிக்கிறது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், கலாச்சாரம் நமது நம்பிக்கைகள், நடத்தை, மொழி மற்றும் சமூக தொடர்புகளை ஆணையிடுகிறது. சொற்கள் அல்லாத தொடர்பு மற்றும் எழுதப்படாத விதிகள் இங்கு பெரும் பங்கு வகிக்கின்றன.

எம்ஐடி ஸ்லோன் மேலாண்மைப் பள்ளியின் பேராசிரியரும் "கார்ப்பரேட் கலாச்சாரம்" என்ற வார்த்தையை உருவாக்கிய பெருமைக்குரியவருமான எட்கர் ஷீன், கலாச்சாரத்தைப் பற்றிப் பேசுகிறார், இது பகிரப்பட்ட அடிப்படை அனுமானங்களின் ஒரு வடிவமாகும். நிறுவன கலாச்சாரத்தை "ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள மக்கள் மற்றும் குழுக்களால் பகிர்ந்து கொள்ளப்படும் மதிப்புகள் மற்றும் விதிமுறைகளின் குறிப்பிட்ட தொகுப்பு" என்றும், அவை ஒருவருக்கொருவர் மற்றும் நிறுவனத்திற்கு வெளியே உள்ள பங்குதாரர்களுடன் எவ்வாறு தொடர்பு கொள்கின்றன என்பதைக் கட்டுப்படுத்துகின்றன என்றும் ஷீன் வரையறுத்தார். இந்த விதிமுறைகள் "ஊழியர்களின் பொருத்தமான நடத்தையை பரிந்துரைக்கின்றன மற்றும் நிறுவன உறுப்பினர்கள் ஒருவருக்கொருவர் நடந்துகொள்வதைக் கட்டுப்படுத்துகின்றன" என்று அவர் எழுதினார்.

கலாச்சாரம் நமக்கு எது ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கது, எது ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது என்பதைச் சொல்கிறது. ஒரு கூட்டத்திற்குச் சற்று தாமதமாக வருவது சரியா, வரும்போது நாம் எப்படி உடை அணிய வேண்டும், அறையில் கடினமான பிரச்சினைகளைப் பற்றிப் பேசுவது சாதகமாகப் பார்க்கப்படுமா என்பது குறித்து அது நம்மை எச்சரிக்கிறது. நாம் ஒருவரையொருவர் எப்படி நடத்துகிறோம், ஒருவருக்கொருவர் பேசுகிறோம், மேலும் நமது சக ஊழியர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களை நாம் எப்படிப் பார்க்கிறோம் மற்றும் தொடர்பு கொள்கிறோம் என்பதில் இது ஒரு காரணியாகும்.

வேலையில் மக்கள் தங்கள் பதவி, பதவி அல்லது வரிசை எண்ணைப் பொருட்படுத்தாமல் நடந்து கொள்ளும் விதத்தில் கலாச்சாரம் ஒரு ஒற்றுமையாகக் காணப்படுகிறது. மார்கரெட் ஜே. வீட்லி , லீடர்ஷிப் அண்ட் தி நியூ சயின்ஸில் எழுதுவது போல், “ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களால் வெளிப்படுத்தப்படும் வினோதமான ஒத்த நடத்தைகளால் நான் அடிக்கடி வியப்படைகிறேன், நான் ஒரு தொழிற்சாலை ஊழியர் அல்லது ஒரு மூத்த நிர்வாகியைச் சந்தித்தாலும் சரி. ரகசியம் அல்லது வெளிப்படைத்தன்மை, பெயர் சூட்டுதல் அல்லது சிந்தனை ஆகியவற்றிற்கான தொடர்ச்சியான போக்கை நான் கண்டறியலாம். இந்த தொடர்ச்சியான நடத்தை முறைகளை பலர் ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் என்று அழைக்கிறார்கள். ”

கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதற்கு புதிய உரையாடல்கள் தேவை.

ஒரு நிறுவனத்தின் கலாச்சாரத்தை உருவாக்கும் முக்கிய நபர்கள் மற்றும் அதன் கேரியர்கள், அந்த அமைப்பின் உறுப்பினர்கள் ஈடுபடும் உரையாடல்களாகும். மக்கள் வெறுப்பு, நம்பிக்கை, உதவியற்ற தன்மை மற்றும் வளம் போன்ற விஷயங்களைப் பார்க்கும் மற்றும் பேசும் விதம், அவர்களின் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் வேலையே நிறுவன கலாச்சாரத்தை பிரதிபலிக்கிறது. கலாச்சாரத்தைப் பற்றிய அறிக்கைகள் நாம் சொல்வதிலும் நமது நடத்தையிலும் காணப்படுகின்றன. தகவல்களைப் பகிர்ந்து கொள்வதா அல்லது மறைப்பதா, ஒரு கண்ணோட்டத்தை உண்மையாகக் கூறுவதற்குப் பதிலாக ஒரு நபரின் நிலைப்பாட்டை ஏற்றுக்கொள்வது மிகவும் முக்கியமா, மற்றும் நமது சக ஊழியர்களை கூட்டுப்பணியாளர்களாகவோ அல்லது போட்டியாளர்களாகவோ பார்க்கிறோமா போன்ற முடிவுகளை கலாச்சாரம் பாதிக்கிறது.

அதிகாரம் உச்சத்தில் குவிந்து, இணக்கம் மிகவும் மதிக்கப்பட்டு, பெற்றோர்-குழந்தை பாத்திரங்கள் நிறுவப்பட்ட ஒரு நிறுவனத்தில், கலாச்சார விதிமுறை இப்படித்தான் தெரிகிறது: "என் முதலாளி ஏதாவது செய்யச் சொன்னால், அது எனக்குப் புரியவில்லை என்றாலும், நான் பின்வாங்க மாட்டேன். கருத்து வேறுபாடு என்னை ஒத்துழைக்காதவனாகக் குறிக்கிறது மற்றும் என் எதிர்காலத்தை அச்சுறுத்துகிறது." அல்லது "எனது மன உறுதி குறைவாக இருக்கும்போது, ​​என்ன தவறு என்பதைக் கண்டுபிடிப்பது, தீர்வைக் கண்டுபிடிப்பது மற்றும் மாற்றங்களைச் செயல்படுத்துவது நிர்வாகத்தின் வேலை. மக்களின் மகிழ்ச்சியின்மை தவறான தலைமையின் அறிக்கையாகும்."

வணிக கல்வியறிவு, தேர்வு மற்றும் பொறுப்புக்கூறல் ஆகியவை பரவலாகவும் ஆழமாகவும் பரவியுள்ள ஒரு நிறுவனத்தில், நெகிழ்வுத்தன்மை மற்றும் புதுமை மிகவும் மதிக்கப்படும் மற்றும் ஆதிக்கம் செலுத்தும் பாத்திரங்கள் வயது வந்தோருக்கானவை, கலாச்சார விதிமுறை "நான் ஏதாவது தவறு இருப்பதைக் காணும்போது, ​​நான் அதைக் கவனிக்க விரும்புகிறேன். நான் அதைக் கவனிக்க வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது, மேலும் அவ்வாறு செய்வதற்கு நான் பொறுப்பு. எனது முதலாளியும் சக ஊழியர்களும் நான் அவர்களின் சிந்தனையை பின்னுக்குத் தள்ளி சவால் செய்ய வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள். கருத்து வேறுபாடு மற்றும் பொறுப்புக்கூறல் ஆகியவை இந்த அமைப்பின் மசகு எண்ணெய்."

கலாச்சார விதிமுறைகளைக் கற்றுக்கொள்வதற்கும் பகிர்ந்து கொள்வதற்கும் உரையாடல் முதன்மையான வழியாகும், குறிப்பாக முறைசாரா மற்றும் மறைமுகமான வழிகளில். நாம் பயன்படுத்தும் வார்த்தைகளிலும், நாம் ஒருவருக்கொருவர் பேசும் விதத்தை இயக்கும் உறவு இயக்கவியலிலும் செய்திகள் பரவுகின்றன.

இந்தக் காரணத்திற்காக, பொதுவான பணியிட உரையாடல்கள் குறிப்பிடத்தக்க நிறுவன மாற்றத்திற்கான எந்தவொரு முயற்சியையும் நாசமாக்கக்கூடும். வணிக அமைப்புகளில் நாம் ஒருவருக்கொருவர் எப்படிப் பேசுகிறோம், நாம் வேண்டுமென்றே எடுக்கும் முடிவுகள் வெளிப்படுத்துகின்றன. கூடுதலாக, மிகவும் சக்திவாய்ந்த உரையாடல்கள் சில, வாரிய அறைகள், ஆடிட்டோரியங்கள் மற்றும் கூட்ட அறைகளுக்கு வெளியே நடைபெறுகின்றன. அவை கழிப்பறைகள், காபி அறைகள், புகைபிடிக்கும் போது, ​​மக்கள் அலுவலகங்கள், அசெம்பிளி லைன் மற்றும் மண்டபத்தில் தற்செயலான சந்திப்புகளின் போது நிகழ்கின்றன. அவை வேலைக்குப் பிறகு பார்கள் மற்றும் கஃபேக்களில் தொடர்கின்றன. மக்கள் ஒரு நாளைக்கு ஆயிரக்கணக்கான முறை நடத்தும் அந்த சாதாரண உரையாடல்கள் இறுதியில் கலாச்சாரத்தை வரையறுக்கின்றன.

புதிய உரையாடல்களை நிறுவுவது நமது வாழ்க்கையிலும், நமது நிறுவனங்களிலும், சமூகத்திலும் தொடர்ச்சியான, நீண்டகால மாற்றத்தை உருவாக்குவதற்கான மிகவும் பயனுள்ள வழி - மற்றும் மிகவும் குறைவாகப் பயன்படுத்தப்படும் வழி - ஆகும். புதிய உரையாடல்கள் ஒருவரையொருவர் வித்தியாசமான முறையில் பார்க்க வேண்டும், மேலும் நமக்குச் சிறப்பாகச் சேவை செய்யாத பழக்கவழக்கங்கள் மற்றும் நடத்தைகளை நிலைநிறுத்துவதில் நமது பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்வை உருவாக்க வேண்டும்.

உதாரணத்திற்கு, ஜோ பற்றிய நமது கதைக்கும், அவர் ஊழியர்களுடன் நடத்திய உரையாடல்களுக்கும் திரும்புவோம். ஊழியர்களுடனான அவரது பெரிய சந்திப்புக்கு முன்பு நாங்கள் அவருக்கு அளித்த கருத்து இதுதான்: “இன்று மக்களுடன் நீங்கள் நடத்திய அனைத்து சந்திப்புகளிலும், விஷயங்கள் மாறும் என்றும், நீங்கள் அதைச் சரியாகச் செய்வீர்கள் என்றும் நீங்கள் அவர்களுக்கு உறுதியளித்தீர்கள். ஜோ, நீங்கள் அதை எப்படிச் செய்யப் போகிறீர்கள்?” நாங்கள் ஆதரிக்கும் கலாச்சாரத்தில், சிறிய குழு கூட்டங்களில் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்டவர்கள் ஏற்கனவே இந்தக் கேள்வியை நேரடியாகக் கேட்டிருப்பார்கள். ஆனால் தற்போதுள்ள கலாச்சாரம் மூத்த நிர்வாகத்தின் இந்தக் கடினமான கேள்வியைக் கேட்பதை ஆதரிக்கவில்லை. தனிப்பட்ட பொறுப்புக்கூறல் பற்றிய சுயபரிசோதனையையும் கலாச்சாரம் ஊக்குவிக்கவில்லை.

ஜோ சிறிது நேரம் அமைதியாக இருந்தார், பின்னர் இறுதியாக, "சரி, நான் அதைச் சரியாகச் செய்ய விரும்புகிறேன் . எல்லோரும் நான் அதைச் சரியாகச் செய்வேன் என்று எதிர்பார்க்கிறார்கள் . தீர்வு என்னவென்று எனக்குத் தெரியாத உண்மையை நான் மக்களிடம் சொன்னால், இந்த செய்தித்தாள் இன்று, இப்போதே சிதைந்து போகக்கூடும். விஷயங்களைக் கண்டுபிடித்து மக்களுக்கு உறுதியளிப்பது என் பொறுப்பு" என்றார்.

"நீங்க சொல்ற இந்த ஆட்கள் யாரு? அவங்க குழந்தைகளா இல்ல பெரியவங்களா?"ன்னு கேட்டோம். எங்க கண்ணோட்டத்துல, அவர் பாரம்பரியமா விஷயங்களைப் பாத்து, ஒரு கஷ்டமான சூழ்நிலையைப் பத்திப் பேச பழைய உரையாடல்களைத் தேர்ந்தெடுத்துதான் இருந்தாரு. கலாச்சாரத்துல பொதிந்திருக்கிற பெற்றோர்-குழந்தை உறவை அவர் வலுப்படுத்தினார். நம்பிக்கையூட்டும் வார்த்தைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதன் மூலமும், பிரச்சினைகளை வரையறுத்துத் தீர்ப்பதாக உறுதியளிப்பதன் மூலமும், நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தைப் பத்தி ஊழியர்கள் கவலைப்படக் கூடாதுன்னு சொல்றதன் மூலமும், ஊழியர்களைப் பராமரிக்கவும் பாதுகாக்கவும் வேண்டிய குழந்தைகளா நடத்துறார். ஆனா, இந்தச் சூழ்நிலையில அவருக்குத் தேவைப்பட்டது, ஒரு வெற்றிகரமான அமைப்பை உருவாக்குவதில் பங்கேற்கிற, தீர்வுகளைக் கண்டுபிடிக்கிற பொறுப்புணர்வைச் சொந்தமா வச்சுக்கக்கூடிய திறமையான பெரியவங்க. தினமும் வேலைக்கு வருபவர்கள் பத்தியும், அவங்ககிட்ட பேசும்போது அவங்க தேர்ந்தெடுத்த வார்த்தைகளைப் பத்தியும் அவரோட பார்வையை மாற்றிட்டு ஒரு புதிய உரையாடலை முயற்சிக்கச் சொன்னோம்.

முதலில், நிலைமையை மறைப்பதை நிறுத்திவிட்டு, செய்தித்தாள் எதிர்கொண்ட கடினமான சூழ்நிலைகள் குறித்த உண்மையை ஊழியர்களிடம் சொல்லுமாறு நாங்கள் அவருக்கு அறிவுறுத்தினோம்.

இரண்டாவதாக, சாத்தியமற்றது என்று அவருக்குத் தெரிந்த ஒரு பாதுகாப்பான மற்றும் உறுதியான எதிர்காலத்தை அவர்களுக்கு உறுதியளிப்பதை நிறுத்துமாறு நாங்கள் அவரிடம் கேட்டோம்.

இறுதியாக, ஊழியர்கள் தங்கள் பாதுகாப்புப் பிரச்சினைகளைத் தாங்களாகவே சமாளிக்க வேண்டிய ஒன்று என்பதை உணர உதவுமாறு நாங்கள் அவருக்கு அறிவுறுத்தினோம். உண்மையில், அவர்களால் மட்டுமே முடியும்.

எங்கள் ஆலோசனைகள் ஜோவுக்கு மிகவும் கடினமாக இருந்தன. அதன் விளைவுகளை அவர் எதிர்த்துப் போராடினார். ஆனால், இறுதியில், நம்பிக்கையைத் தேடிக்கொண்டிருந்த ஏமாற்றமடைந்த, பயந்த, கோபமடைந்த ஊழியர்களின் ஒரு பெரிய குழுவிற்கு முன்னால் அவர் எழுந்து நின்று, அவர்களுடன் ஒரு புதிய உரையாடலைத் தொடங்கினார்.

"இன்று எங்கள் துறை கூட்டங்களிலிருந்து நான் நிறைய யோசித்து வருகிறேன், முன்பு சந்தித்தபோது நான் சொல்லாத சில கடினமான விஷயங்களை நான் உங்களிடம் சொல்ல வேண்டும்" என்று அவர் தொடங்கினார். பின்னர் தற்போதைய சந்தையில் செய்தித்தாளை லாபகரமாக மாற்றுவதில் அவர்கள் அனைவரும் எதிர்கொண்ட சூழ்நிலையின் முழு தீவிரத்தையும் தெளிவாகவும் நேரடியாகவும் விளக்கினார். அந்த கடினமான பிரச்சினைகளுக்கு தன்னிடம் பதில்கள் இல்லை என்று மறைமுகமாகக் குறிப்பிட்டதன் மூலமும், உறுதியாகச் சொல்ல முடியாதபோது எல்லாம் சரியாகிவிடும் என்று ஊழியர்களுக்கு உறுதியளிப்பதன் மூலமும் நிலைமையை மோசமாக்கியதாக அவர் ஒப்புக்கொண்டார். தோல்வியின் விலைகள் குறித்து அவர் அவர்களிடம் தெளிவாக இருந்தார், மேலும் பதில்களைக் கண்டுபிடிப்பதற்கு அவர்கள் பொறுப்பேற்கத் தொடங்க வேண்டும் என்றும் கூறினார். நிலைமையை மாற்ற அனைவரும் ஒன்றிணைந்து செயல்பட வேண்டியதன் அவசியம் குறித்து ஜோ உறுதியாக இருந்தார்.

அவர் இவ்வாறு கூறி முடித்தார்: “கடைசியாக நான் சொல்ல வேண்டியது மிகவும் கடினமானது. உங்கள் மகிழ்ச்சியைப் பற்றி என்னால் எதுவும் செய்ய முடியாது. உங்களைப் பாதுகாப்பாக உணர வைக்க நான் எதுவும் செய்ய முடியாது, மேலும் உங்களைப் பாதுகாப்பாக உணர வைக்க நான் எதுவும் செய்ய முடியாது. அந்த விஷயங்கள் உங்கள் கைகளில் உள்ளன. உங்கள் சொந்த எதிர்காலத்தையும் இந்த செய்தித்தாளின் எதிர்காலத்தையும் இங்கே கணக்கிட நீங்கள் என்ன செய்யப் போகிறீர்கள் என்பதை நீங்கள் தேர்வு செய்ய வேண்டும். என்னால் முடிந்த அனைத்தையும் செய்வேன், நீங்களும் செய்வீர்கள் என்று நம்புகிறேன், ஆனால் உங்கள் மகிழ்ச்சியைப் பற்றி என் தலையில் தட்டிக் கேட்பதை நிறுத்துங்கள், அதற்கு நான் பொறுப்பு என்பது போல. நான் இல்லை.”

பதட்டமான மற்றும் குழப்பமான அமைதி ஒரு கணம் நிலவியது. பின்னர் ஊழியர்கள் தன்னிச்சையாக எழுந்து நின்று கைதட்டினர் - நீண்ட நேரம். அது ஒரு பைத்தியக்காரத்தனமான நிம்மதியான தருணம். பல வருடங்களில் முதல் முறையாக அவர்களுக்கு உண்மை சொல்லப்பட்டது. அவர்கள் பெரியவர்கள் என்பதை ஜோ ஒப்புக்கொண்டார், மேலும் அவர்களுடன் பெரியவர்களாகப் பேசினார். பத்திரிகையின் பிரச்சினைகளைத் தானே தீர்க்க முடியாது என்பதை அவர் தெளிவுபடுத்தினார். உண்மையில், அவர், "நான் வெற்று, உறுதியளிக்கும் செய்தியை நிறுத்தப் போகிறேன். யாரும் அதை எப்படியும் நம்பவில்லை. இங்கே என்ன நடக்கிறது என்பதைப் பற்றி நேரடியாகப் பேசத் தொடங்குவோம்" என்று கூறினார்.

அந்த நிறுவனத்திற்கு அது ஒரு அற்புதமான தருணம். ஜோ பழைய உரையாடலை நிறுத்திவிட்டு, ஊழியர்களிடம் பேசுவதற்கு ஒரு புதிய, உண்மையான வழியை உருவாக்கினார். அறையில் இருந்த கலாச்சாரத்தையே மாற்றினார்.

நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் வணிகம்

நாங்கள் ஒரு வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்துடன் இணைந்து பணியாற்றத் தொடங்கும்போது, ​​நிறுவனம் முழுவதும் உள்ள மக்களை நேர்காணல் செய்வதன் மூலம் கலாச்சாரம் மற்றும் பிற விஷயங்களை மதிப்பிடுகிறோம். நாங்கள் கேட்கும் முதல் கேள்விகளில் ஒன்று "இங்கே வேலை செய்வது எப்படி இருக்கிறது?" என்பதுதான்.

"இது வேலை செய்வதற்கு கடினமான இடம். வேலையின் வேகம் பரபரப்பாகவும், கோரிக்கையாகவும் இருக்கிறது, நான் என்ன நினைக்கிறேன் என்பதைப் பற்றி அவர்கள் உண்மையில் கவலைப்படுவதில்லை. எதுவும் எப்போதும் மாறாது, அவர்கள் என்னை ஆஜராகி அவர்கள் சொல்வதைச் செய்வது மட்டுமே செய்ய வேண்டும் என்று நான் நினைக்கிறேன்," என்று போதுமான மக்கள் கூறும்போது, ​​கலாச்சாரம் குறித்து சில உறுதியான முடிவுகளை எடுக்கலாம். வேலை வேகமாக உள்ளது என்றும், மக்கள் நீண்ட நேரம் வேலை செய்கிறார்கள் என்றும், ஆனால் ஏன் என்று அவர்களுக்குப் புரியவில்லை என்றும், அது அவர்களுக்குப் பிடிக்கவில்லை என்றும் நாம் ஊகிக்க முடியும். அவர்கள் பேசுவதற்கு பயப்படுகிறார்கள் அல்லது அவர்கள் பேசினால் கேட்கப்படுவதில்லை என்று உணர்கிறார்கள் என்று கேள்விப்படுகிறோம். பங்களிக்கும் திறன் குறைவாக இருப்பதாகவும், அதிருப்தியைக் கடக்கும் முயற்சிகள் தோல்வியடைந்ததாகவும் அவர்கள் உணர்கிறார்கள். அவர்கள் பாதிக்கப்பட்டவர்களாக உணர்கிறார்கள், அந்த உணர்வுகளை நியாயப்படுத்துகிறார்கள். கலாச்சாரம் பெற்றோர்-குழந்தை உரையாடல்களால் நிறைந்துள்ளது என்று நாம் முடிவு செய்யலாம்.

மக்கள் மாற்றத்தைப் பார்க்கும் விதங்களும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் அறிகுறிகளாகும். மக்கள் இது போன்ற விஷயங்களைச் சொல்கிறார்கள்: "யாராவது ஒரு மாற்றத்தை பரிந்துரைக்கும்போது, ​​வேறொருவர், 'நாங்கள் முன்பு அதை முயற்சித்தோம், ஆனால் அது வேலை செய்யவில்லை' என்று கூறுகிறார். விரைவில் எல்லோரும் கடந்த காலத்தில் என்ன நடந்தது, மேசையில் உள்ள திட்டத்தை விட மாற்றம் ஒருபோதும் வேலை செய்யாது என்பதைப் பற்றிப் பேசத் தொடங்குவார்கள்."

இது போன்ற அறிக்கைகள் நமக்கு நிறைய சொல்கின்றன. மாற்ற முயற்சிகளால் நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் ஏமாற்றமடைந்துள்ளனர் என்றும், கலாச்சாரம் நம்பிக்கையின்மை மற்றும் நம்பிக்கையின்மையால் குறிக்கப்படுகிறது என்றும் அவை நமக்குச் சொல்கின்றன. மக்கள் தங்களை ஒரு திறமையற்ற அமைப்பின் பாதிக்கப்பட்டவர்களாகக் கருதுகிறார்கள், மேலும் கலாச்சாரம் அவர்களின் உதவியற்ற தன்மையை ஏற்றுக்கொண்டு ஆதரிக்கிறது. மேலும் அவர்களின் உரையாடல்கள் ஏமாற்றம், அநீதி மற்றும் வணிகத்தின் கோரிக்கைகளை விட தீவிரமாக எடுத்துக் கொள்ளப்படாததை மையமாகக் கொண்டிருப்பதால், வெற்றியைப் பாதிக்கும் கடுமையான பிரச்சினைகள் அவை இருக்க வேண்டிய வழியில் தீர்க்கப்படவில்லை என்று நாம் முடிவு செய்யலாம்.

உதாரணமாக, நாங்கள் ஆலோசனை நடத்திய ஒரு பெரிய சுகாதார நிறுவனத்தில், பில்லிங் துறையில் பணிபுரிந்த ஊழியர்கள் தொடர்ச்சியான கடினமான வணிக சிக்கல்களால் பாதிக்கப்பட்டனர், இது துறையை மூடுவதற்கு அச்சுறுத்தியது. அவுட்சோர்சிங் ஒரு சாத்தியமாகும். ஊழியர்களுடனான எங்கள் நேர்காணல்களின் போது, ​​அவர்களின் பெரும்பாலான கருத்துக்கள் சில மேற்பார்வையாளர்கள் எவ்வளவு நட்பற்றவர்களாக இருந்தார்கள், காபி நிலையத்தை சுத்தம் செய்வது அவர்களின் முறை, மற்றும் ஜன்னல் திரைச்சீலைகள் திறந்திருக்க வேண்டுமா அல்லது மூடப்பட வேண்டுமா போன்ற பிரச்சினைகளை மையமாகக் கொண்டிருந்தன. அவர்கள் மிகக் குறைவாகவே சொன்னார்கள், அவர்கள் தங்கள் வேலைவாய்ப்பை அச்சுறுத்தும் கடுமையான வணிகப் பிரச்சினைகள் குறித்து கவலைப்படுகிறார்கள், தீர்க்க முயற்சி செய்கிறார்கள் என்று நம்புவதற்கு இது வழிவகுத்தது.

ஆரோக்கியமான, அதிக உற்பத்தித் திறன் கொண்ட கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவதற்கான முதல், மிக முக்கியமான படி, உரையாடல்களை மாற்றுவதாகும். ஒரு கடினமான சூழ்நிலையைப் பற்றி ஜோ உண்மையைச் சொன்னபோது செய்ததைப் போல, ஒரு உரையாடலை உடனடியாக மாற்றுவது அறையில் உள்ள கலாச்சாரத்தை மாற்றும். எந்த நேரத்திலும் அறையில் உள்ள கலாச்சாரத்தை மாற்றுவதுதான் நம்மில் எவரும் செய்யக்கூடிய சிறந்தது. புதிய உரையாடல்கள் அறையில் உள்ள கலாச்சாரத்தை போதுமான முறை மற்றும் போதுமான அறைகளில் மாற்றினால் - அமைப்பின் கலாச்சாரம் மாறும் .

உதாரணமாக, ஏமாற்றத்தின் முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட விளைவாக அல்லாமல், அது ஒரு தேர்வாக இருக்கும் ஒரு தேர்வாக நாம் சிடுமூஞ்சித்தனத்தைப் பற்றிப் பேசக் கற்றுக்கொள்ளலாம். அந்த உரையாடலை நடத்துவதன் மூலம், நாம் என்ன பார்க்கிறோம், என்ன செய்கிறோம் என்பதை வெளிப்படுத்தலாம். மற்றவர்களையும் அதே வழியில் அதைப் பார்க்க அழைக்கலாம், அவ்வாறு செய்வதன் மூலம், சிடுமூஞ்சித்தனத்தை எதிர்கொள்ளவும் அறையில் உள்ள பார்வையை மாற்றவும் ஒரு வாய்ப்பைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளலாம்.

புதிய உரையாடல்கள் மூலம் கலாச்சாரத்தை மாற்றுவது, சந்தையின் தேவைகளுக்கு ஏற்ப படைப்பாற்றல், புதுமை மற்றும் மாற்றத்திற்கான திறன் கொண்ட ஒரு முதிர்ந்த, மீள்தன்மை கொண்ட அமைப்பை உருவாக்க முடியும். புதிய உரையாடல்கள் மூலம், மக்கள் நம்பும் நிறுவனங்களை நாம் நிறுவ முடியும், அங்கு அவர்கள் முழு வெற்றிக்கும் பொறுப்பேற்கிறார்கள், அங்கு மக்கள் தாங்கள் செய்யும் வேலையில் அர்த்தத்தைக் கண்டறிந்து வெற்றிபெறத் தேவையான முடிவுகளை அடைகிறார்கள்.

ஒரு புதிய உரையாடல்

பத்திரிகை ஊழியர்களுடனான ஜோவின் புதிய உரையாடலில், பாரம்பரிய நிறுவனங்களில் பொதுவாகக் கேட்கப்படாத நான்கு சக்திவாய்ந்த கூறுகள் இருந்தன:

முதலில், அவர் பிரச்சினைகளை நேர்மையாக ஒப்புக்கொண்டு கடினமான பிரச்சினைகளுக்கு பெயரிட்டார் . செய்தித்தாள் ஆழ்ந்த சிக்கலில் இருந்தது; அவரிடம் எல்லா பதில்களும் இல்லை, பதில்கள் விரைவாகவோ அல்லது எளிதாகவோ வரும் என்று அவர் எதிர்பார்க்கவில்லை.

இரண்டாவதாக, இந்தப் பிரச்சினைக்கு அவர் அளித்த பங்களிப்பை அவர் ஏற்றுக்கொண்டார் . நெருக்கடியைக் குறைத்து மதிப்பிட்டு, தீர்வுகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் ஈடுபட்டிருக்க வேண்டியவர்களுக்கு வெற்று உறுதிமொழிகளை வழங்குவதன் மூலம் பிரச்சினைகளை மறைத்துவிட்டதாக அவர் ஒப்புக்கொண்டார். தன்னால் முடியாது என்று தெரிந்திருந்தும், மக்களைப் பாதுகாப்பாகவும் பத்திரமாகவும் உணர வைக்க விரும்பியதை அவர் ஒப்புக்கொண்டார்.

மூன்றாவதாக, அவர் அபாயங்களைக் கூறினார், மேலும் விஷயங்கள் செயல்படாமல் போகும் சாத்தியக்கூறுகளை ஒப்புக்கொண்டார் . "இந்தப் பிரச்சினைகளை நாம் எப்படித் தீர்க்கப் போகிறோம் என்று எனக்குத் தெரியவில்லை" என்று அவர் நேரடியாகச் சொன்னபோது, ​​அதை அவர்களிடம் கூறினார்.

நான்காவதாக, அவர் அவர்களுக்கு ஒரு தேர்வை முன்வைத்தார் . ஒவ்வொருவரும் என்ன செய்யப் போகிறார்கள், எதிர்காலத்தை எப்படி எதிர்கொள்ளப் போகிறார்கள் என்பது குறித்துத் தேர்வு செய்ய வேண்டும் என்ற உண்மையை அவர் எதிர்கொண்டார்.

உண்மையைச் சொல்வதன் வணிக தாக்கங்கள்

ஜோவைப் பொறுத்தவரை, உண்மையைச் சொல்வதன் வணிக தாக்கங்கள் மிகப்பெரியவை. அன்று அறையில் இருந்த அனைவரும் முதலாளியிடமிருந்து தலைமைத்துவத்தைத் தேடிக்கொண்டிருந்தனர் - மேலும் அவர் ஒரு தேர்வு செய்ய வேண்டியிருந்தது. ஒருபுறம், அவர் தொடர்ந்து கவனித்துக் கொள்ளலாம் மற்றும் பதில்கள் மற்றும் உறுதியளிப்புகளுக்காக தன்னையும் மூத்த நிர்வாகத்தையும் பார்க்க ஊழியர்களை ஊக்குவிக்க முடியும். ஆனால் அவர் அவ்வாறு செய்தால், நிறுவனத்தில் உள்ளவர்கள் தங்களுக்காக செயல்பட முடியாமல் சிக்கிக் கொள்வார்கள். தீர்வுகளைக் கண்டுபிடிப்பதில் அவர்கள் உறுதியாக இல்லை என்ற செய்தியைப் பெறுவார்கள். இறுதியில், போதுமான தலைமையின் விளைவைச் சுமக்க வேண்டியதன் அநீதியை எதிர்த்துப் போராடும் ஆழ்ந்த ஏமாற்றமடைந்த மக்களால் அவர் அறை நிரம்பியிருப்பார்.

மறுபுறம், அவர் அவர்களிடம் உண்மையைச் சொல்லவும், அவர்களின் துரோகத்தை ஒப்புக்கொள்ளவும் முடியும். அவர்கள் பெரியவர்களாகப் பணியாற்றி, அமைப்பின் வெற்றிக்குப் பங்களிக்க வேண்டும் என்ற எதிர்பார்ப்பை அவரால் தெரிவிக்க முடியும். இது ஒவ்வொருவரின் இருப்பின் வயதுவந்த தன்மையையும், நமது எதிர்காலத்தை நாம் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை நாமே தேர்வு செய்கிறோம் என்பதையும் பறைசாற்றுகிறது.

ஜோவின் உரையின் தருணத்திலாவது, இந்தப் பத்திரிகையின் உயிர்வாழ்வு மூத்த நிர்வாகத்தின் கைகளில் இருப்பதைப் போலவே தங்கள் கைகளிலும் உள்ளது என்ற செய்தியை ஊழியர்கள் கேட்டனர். செலவுகளை நிர்வகிக்கும் அதே வேளையில், புழக்கத்தில், விளம்பரம், தலையங்கம் மற்றும் உற்பத்தியில் உள்ள கடினமான சந்தைப் பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதில் அவர்களின் பங்களிப்புகள் அவர்களின் எதிர்காலத்தைப் பாதிக்கும் என்பதை அவர்கள் உணர்ந்தனர். குழந்தைகளைப் போல, ஜோ தங்களுக்கான பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க வேண்டும் என்று கோருவதற்குப் பதிலாக, அவர்கள் வளரவும், எதிர்காலத்திற்கான நம்பிக்கையையும் நம்பிக்கையையும் கொண்டிருக்கவும், மாற்றத்தை ஏற்படுத்த தங்கள் ஆற்றலைச் செலுத்தவும் தேர்வு செய்யலாம்.

வளரக் கற்றுக்கொள்வது

மக்கள் பொறுப்புக்கூற வேண்டும், அதைச் செய்வதற்கு வேறு ஒருவர் பொறுப்பேற்க வேண்டும் என்ற கருத்தின் அடிப்படையில் நிறுவனங்கள் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளன. இந்த வகையான சிந்தனை, வேறு எதையும் விட, பணியிடத்தில் பெற்றோர்-குழந்தை உரையாடல்களை உருவாக்கி பராமரிக்கிறது, இது அர்ப்பணிப்பை விட இணக்கத்தை நம்பியிருக்கும் கலாச்சாரங்களை வளர்க்கிறது.

நமது சொந்த உறுதிப்பாட்டிற்கு நாம் அனைவரும் பொறுப்பு என்ற கருத்து தீவிரமானது. மக்கள் தாங்கள் எடுக்கும் தேர்வுகளுக்கு இறுதியில் பொறுப்பான பெரியவர்கள் என்பதை ஒப்புக்கொள்ள இது தேவைப்படுகிறது. மற்றவர்கள் நமது உந்துதல் மற்றும் மன உறுதியின் மூலமாக இருக்க முடியும் என்ற எண்ணத்தை நாம் கைவிட வேண்டும். பின்னர் புதிய உரையாடல்கள் அந்த புதிய உலகக் கண்ணோட்டத்தை ஈடுபடுத்தவும் ஆதரிக்கவும் தொடங்க வேண்டும். இந்த மாற்றம் மிகவும் கடினமானது, மேலும் இது முற்றிலும் அவசியமானது.

நீங்கள் நம்பவில்லை என்றால், இந்த அடிப்படை கேள்வியை நீங்களே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்: "இந்த நிறுவனத்திற்கு எது சிறந்தது - குழந்தைகளைப் போல நடத்தப்பட்டு நடந்து கொள்ளும் நபர்கள், அல்லது கடினமான சூழ்நிலைகளுக்குத் தாங்கும் தன்மையும் பதிலளிக்கும் திறனும் கொண்ட பெரியவர்கள்?" பதில் மிகவும் வெளிப்படையானது, அது கேள்வியை அபத்தமாகத் தோன்றுகிறது. ஆயினும்கூட, நிறுவனங்கள் இன்னும் பணியிட தத்துவங்கள், கொள்கைகள் மற்றும் நடைமுறைகளில் ஆழமாக வேரூன்றி உள்ளன, அவை வணிகத்திற்கான செலவை உணராமல் பெற்றோர்-குழந்தை உரையாடல்கள் மற்றும் கலாச்சாரங்களை வலுப்படுத்துகின்றன.

ஒரு நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்த எவருக்கும் பணியிடத்தில் அறிமுகப்படுத்தப்பட்ட மாற்றங்கள் மற்றும் அவை எவ்வாறு தோல்வியடைந்தன என்பது பற்றிய கதைகளைச் சொல்ல வேண்டும். எல்லோரும் ஒரு மாற்றத்திற்கு இணங்கி உறுதிபூண்டிருப்பதாகத் தோன்றினாலும், எல்லாம் "இயல்புநிலைக்கு" திரும்பியுள்ளது என்பதை மக்கள் உணரத் தொடங்குவதற்கு சில மாதங்கள் மட்டுமே ஆகும், ஒருவேளை புகார் கூட செய்யலாம். விரும்பிய நிறுவன மாற்றம் வேரூன்றத் தவறிவிட்டது.

மக்கள் என்ன தவறு நடந்தது என்று கேட்கிறார்கள். அவர்கள் நிலைமையைக் கண்டறிந்து, தோல்விக்கு என்ன காரணம் என்று குழம்பித் தவிக்கிறார்கள். சிலர் உயர் நிர்வாகத்தைக் குறை கூறுகிறார்கள், மற்றவர்கள் சாதாரண ஊழியர்களைக் குறை கூறுகிறார்கள். பயிற்சி ஊழியர்கள் அல்லது ஆலோசகர்களை மக்கள் குறை கூறுகிறார்கள். மற்றவர்கள் சிந்தனை, முறைகள், செயல்முறைகள் அல்லது தொழில்நுட்பம் குறைபாடுடையவை அல்லது சரியான வளங்கள் செயல்படுத்தப்படவில்லை என்று கூறுகின்றனர்.

இருப்பினும், கிட்டத்தட்ட எப்போதும் கவனிக்கப்படாதது என்னவென்றால், அந்த அமைப்பில் உள்ள மிகவும் சக்திவாய்ந்த சக்திகளில் ஒன்றாகும். இது மிகவும் பொதுவான ஒரு சக்தியாகும், மேலும் அது மிகவும் சாதாரணமாக எடுத்துக் கொள்ளப்படுவதால், அது பார்ப்பதற்கு மிகவும் வெளிப்படையானது. மக்கள் ஒருவரையொருவர் பார்க்கும் விதத்தையும், அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் பேசும் விதத்தையும் மாற்ற யாரும் நினைக்கவில்லை.

நாம் தொடர்ந்து அதே உரையாடல்களை மேற்கொண்டால் மாற்றம் நிலைக்காது அல்லது செழிக்காது. பெற்றோர்-குழந்தை உரையாடல்கள் மற்றும் கலாச்சாரங்கள் சந்தையில் நமது நிறுவனங்களின் வெற்றிக்கான சிறந்த வாய்ப்புகளை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகின்றன. இந்த புத்தகத்தில், பெற்றோர்-குழந்தை கலாச்சாரங்களை உருவாக்கி பராமரித்து வரும் கட்டுக்கதைகள் மற்றும் மரபுகளை நாங்கள் ஆராய்வோம். தீங்கு விளைவிக்கும் பெற்றோர்-குழந்தை இயக்கவியலை உண்மையான வயதுவந்தோர்-வயதுவந்தோர் உரையாடல்களாக மாற்ற உதவும் தகவல்களையும் கருவிகளையும் நாங்கள் வழங்குகிறோம். நல்லெண்ணத்தைப் பேணுகையில் நோக்கங்கள், மொழி மற்றும் கடினமான பிரச்சினைகளை எதிர்கொள்வதன் முக்கியத்துவத்தை நாங்கள் பார்க்கிறோம்.

உரையாடல்களை மாற்றுவது பல தனிப்பட்ட மற்றும் நிறுவன ரீதியான விளைவுகளைக் கொண்டுள்ளது. இது மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் இது தனிப்பட்ட மனித அனுபவத்தின் சாரத்தை - தேர்வை - ஒப்புக்கொள்கிறது. உண்மையான உரையாடல்கள் இதை மதிக்கின்றன, மேலும் மக்கள் தங்கள் பணி அர்த்தமுள்ள ஒரு இடத்தை உருவாக்குவதில் உண்மையிலேயே கருவியாக மாறுகிறார்கள். இது வணிகத்திற்கும் நல்லது. குழந்தைகளைப் போல நடத்தப்படும் அதிருப்தியடைந்த, பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்கள் வாடிக்கையாளர் திருப்திக்கு உறுதியளிக்கவோ, நிறுவன வளங்களை புத்திசாலித்தனமாகப் பயன்படுத்தவோ அல்லது வணிக இலக்குகளை மேலும் மேம்படுத்துவதற்காக பிற துறைகளுடன் கூட்டாக பணியாற்றவோ வாய்ப்பில்லை.

பெற்றோர்-குழந்தை உறவுகளின் மூன்று தனித்துவமான இயக்கவியல் உரையாடல்களால் ஆதரிக்கப்பட்டு நிலைநிறுத்தப்படுகிறது, மேலும் அவை உருவாக்கும் விளைவுகள், மக்கள் மற்றும் கலாச்சாரத்தின் மீதான அவற்றின் விளைவு மற்றும் அவற்றின் தொடர்ச்சிக்கு நிறுவனம் செலுத்தும் விலை ஆகியவற்றை நாங்கள் ஆராய்வோம்.

கையாளுதல் மற்றும் விளைவுக்கு மொழி எவ்வாறு பயன்படுத்தப்படுகிறது? நமது நோக்கங்களில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலமும், வெவ்வேறு மொழியைத் தேர்ந்தெடுப்பதன் மூலமும், வெளிப்படுத்தல் மற்றும் ஈடுபாட்டை மையமாகக் கொண்ட உரையாடல்களை எவ்வாறு உருவாக்குவது என்பதை நாங்கள் ஆராய்வோம். தீங்கு விளைவிக்கும் உரையாடல்களையும் கையாளுதல் நோக்கத்தின் நுணுக்கங்களையும் அடையாளம் காண்பதற்கான வழிகளை நாங்கள் உங்களுக்குக் காண்பிப்போம், மேலும் நேர்மையான, உற்பத்தித் திறன் கொண்ட உரையாடல்களை உருவாக்குவதற்கான திட்டவரைவுகளை வழங்குவோம்.

புதிய உரையாடல்கள் ஒப்பீட்டளவில் எளிமையானவை மற்றும் நேரடியானவை என்றாலும், அவை மனம் தளர்ந்தவர்களுக்கானவை அல்ல. இந்த உரையாடல்களைத் தொடர்ந்து பயன்படுத்துவது ஒளிந்து கொள்ள இடமில்லாத ஒரு உலகத்தை உருவாக்குகிறது. நாம் ஒவ்வொருவரும் நமது பொறுப்பைக் கண்டு, நமக்காகவும், நமது நிறுவனங்களுக்காகவும், நாம் வாழும் உலகத்திற்காகவும் பொறுப்பேற்க வேண்டிய ஒரு உலகத்தை இது உருவாக்குகிறது.

கலாச்சாரத்தை மாற்ற உரையாடல்களைப் பயன்படுத்துவதில் தலைமைத்துவத்தின் தாக்கங்கள் மகத்தானவை, மேலும் அவை உங்கள் அலுவலகத்தின் அளவு அல்லது உங்கள் பதவியின் முக்கியத்துவத்துடன் எந்த தொடர்பும் இல்லை. தலைமைத்துவம் இனி மிகப்பெரிய அலுவலகங்கள் மற்றும் சிறந்த வாகன நிறுத்துமிடங்களைக் கொண்டவர்களின் பொறுப்பாகக் கருதப்படுவதில்லை. இந்த படைப்பில் மற்றவர்களை ஈடுபடுத்தும்போது நீங்கள் உருவாக்க விரும்பும் கலாச்சாரத்தை வெளிப்படுத்தும் விதத்தில் வாழ்ந்து தொடர்பு கொள்ளும் செயலாக இது மாறுகிறது - அதை இப்போது, ​​இந்த நேரத்தில் செய்யுங்கள். "அவர்களை" ஏதாவது செய்ய வைக்கும் வகையில் கையாள்வதற்கான சிறந்த வழிகளைக் கண்டறிய இது இனி உங்களுக்கு உதவாது.

உண்மையான தலைமை என்பது மக்களை நிர்வகிப்பதற்குப் பதிலாக அறிவையும் எழுத்தறிவையும் வளர்ப்பதாகும், மேலும் முடிந்தவரை தாராளமாகவும் விநியோகிப்பவராகவும் இருப்பதன் மூலம் யார் வேண்டுமானாலும் இதைச் செய்யலாம். இன்றைய வணிகச் சூழல் ஏராளமான தரவுகளால் குறிக்கப்படுகிறது. நாம் தகவல்களால் நிறைந்துள்ளோம், ஆனால் தகவல் பெரும்பாலும் நிறுவனங்களில் குவிந்து கிடக்கிறது, ஏனெனில் வணிகம் செழிக்கத் தவறும்போது மக்கள் பட்டினியால் தவிப்பதைத் தடுக்கும்.

தனிப்பட்ட பொறுப்புணர்வை மையமாகக் கொண்ட ஒரு வயதுவந்த கலாச்சாரத்தை உருவாக்க உண்மையான உரையாடல்களைத் தேர்ந்தெடுப்பது ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள ஒவ்வொரு நபருக்கும் ஒரு சவாலாகும். ஆபத்து இல்லையென்றால், தைரியம் தேவையில்லை. தைரியம் இல்லாதது தூக்கம். விழித்தெழுவதற்கான நேரம் இது.

நிறுவனங்களில் வெற்றிகரமான மாற்றத்தைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதற்கான ரகசியம், பணியிட உரையாடல்களின் தன்மையை உணர்வுபூர்வமாக மாற்றுவதில் உள்ளது.