અધિકૃત વાતચીતો: ચાલાકીથી સત્ય અને પ્રતિબદ્ધતા તરફ આગળ વધવું

નીચે "ઓથેન્ટિક કન્વર્ઝેશન્સ: મૂવિંગ ફ્રોમ મેનિપ્યુલેશન ટુ ટ્રુથ એન કમિટમેન્ટ" , બેરેટ-કોહલર પબ્લિશર્સ, 2008 માંથી એક અંશો છે.

અમે પૂર્વ કિનારાના એક મોટા અખબાર સાથે સલાહ લઈ રહ્યા હતા જે કરોડો ડોલરની અછત અને સામાન્ય રીતે ઉદ્યોગની મુશ્કેલીઓનો સામનો કરી રહ્યો હતો: ઘટતો પરિભ્રમણ, જાહેરાતની આવકમાં ઘટાડો અને ન્યૂઝપ્રિન્ટના ભાવમાં વધારો. આ અખબારની સમસ્યાઓ પ્રદેશની વસ્તી વિષયકતામાં ફેરફારને કારણે વધી ગઈ હતી, જેના કારણે પ્રશ્નો ઉભા થયા હતા કે શું પેપરની સામગ્રી તેમના બજારમાં વાચકો માટે સુસંગત છે. છટણી અનિવાર્ય લાગતી હતી. સેંકડો લોકોએ તેમની નોકરી ગુમાવવાની શક્યતા હતી.

કટોકટી વિશે એક મોટી જૂથ બેઠકની તૈયારીમાં, અમે પ્રકાશકને આખો દિવસ અનુસર્યા કારણ કે તે જાહેરાત, પરિભ્રમણ, ઉત્પાદન અને ન્યૂઝરૂમના કર્મચારીઓના નાના જૂથોને મળ્યા હતા. બધાએ સમાન પ્રશ્નો પૂછ્યા: "તમે આ કટોકટી વિશે શું કરવા જઈ રહ્યા છો, જો? તમે તેને કેવી રીતે ઠીક કરશો?" તેઓએ ફરિયાદ કરી કે તેઓ ઉત્પાદક બનવામાં અસમર્થ છે કારણ કે તેઓ તેમની નોકરી ગુમાવવાની શક્યતા વિશે ખૂબ જ તણાવમાં હતા. તેઓએ ગુસ્સાથી જોને કહ્યું કે તેઓએ "આ ગડબડમાં અમને ફસાવવા" માટે તેને અને અન્ય વરિષ્ઠ મેનેજરોને દોષી ઠેરવ્યા અને માંગ કરી કે તે તેના વિશે શું કરશે.

જોએ કર્મચારીઓને લાંબા ગાળા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવા પ્રોત્સાહિત કર્યા. "આપણે ફરીથી સ્થાપિત થઈશું," તેમણે તેમને ખાતરી આપી. "અમે પરિભ્રમણ અને જાહેરાત બનાવવા માટે નવી વ્યૂહરચનાઓ વિકસાવીશું. અમે અમારી વાર્તાઓને વાચકો માટે વધુ સુસંગત બનાવવાના રસ્તાઓ શોધીશું. અમે નફાની માંગણીઓ અંગે ઉદારતા માટે કોર્પોરેટ સાથે વાટાઘાટો કરી રહ્યા છીએ." આખો દિવસ, અમે તેમને એક પછી એક આશ્વાસન આપતા સાંભળ્યા: "ચિંતા કરશો નહીં, હું તમને સુરક્ષિત રાખીશ. ચિંતા કરશો નહીં, વરિષ્ઠ નેતાઓ તેનું ધ્યાન રાખશે."

જો એક તેજસ્વી, સક્ષમ અને સંભાળ રાખનાર માણસ હતો. તે પોતાના કામ પ્રત્યે ઉત્સાહી અને કર્મચારીઓ પ્રત્યે પ્રતિબદ્ધ હતો. તે યોગ્ય કામ કરવા માંગતો હતો. પરંતુ અમારા મતે, તે બધી ખોટી વાતો કહી રહ્યો હતો. તેની વાતચીત પરિસ્થિતિને વધુ ખરાબ કરી રહી હતી. તે જે વચનો આપી શકે તેમ ન હતો તે આપીને અને કર્મચારીઓને સંદેશ આપીને કે તેઓ મુશ્કેલ પરિસ્થિતિનો ઉકેલ લાવવા માટે તૈયાર નથી, તે કંપનીની સમસ્યાઓમાં વધારો કરી રહ્યો હતો.

અમે તેને તેના નુકસાનનું સ્પષ્ટ મૂલ્યાંકન આપ્યું. જો, દેખીતી રીતે જ આશ્ચર્યચકિત થઈ ગયો હતો, તે અમારા પ્રતિભાવ પર વિચાર કરતી વખતે વિચારશીલ અને મૌન રહ્યો.

આપણે જોની વાર્તા પર પાછા આવીશું, પણ પહેલા જોઈએ કે આપણે અખબારના કર્મચારીઓ સાથેની તેની વાતચીત પર આટલું ધ્યાન કેમ આપ્યું.

વાતચીત સંસ્કૃતિ બનાવે છે

ઉદ્યોગપતિ, લેખક અને કવિ જેમ્સ એ. ઓટ્રી કહે છે, "આપણે જે કહીએ છીએ તેનાથી આપણે વસ્તુઓને સાચી બનાવીએ છીએ... વસ્તુઓ અને લોકો તે છે જેને આપણે કહીએ છીએ, કારણ કે સરળ શબ્દોમાં કહીએ તો, આપણે જે કહીએ છીએ તે છીએ, અને બીજાઓ તે છે જે આપણે તેમના વિશે કહીએ છીએ."

સરળ શબ્દોમાં કહીએ તો, વાતચીત એ બે કે તેથી વધુ વ્યક્તિઓ વચ્ચેનો આદાનપ્રદાન છે, પરંતુ તે સરળ વ્યાખ્યા વાતચીતની જટિલતાને ઢાંકી દે છે. શબ્દો અને ભાષા શક્તિશાળી સાધનો છે, અને વાતચીત આપણા રોજિંદા જીવનમાં એટલી સામાન્ય છે કે આપણે તેમની અંતર્ગત શક્તિનો વિચાર કરતા પણ રોકાતા નથી.

પ્રથમ, વાતચીતો આપણને દુનિયામાં શું જોઈએ છીએ અને આપણે જે જોઈએ છીએ તેની સાથે શું અર્થ જોડીએ છીએ તે દર્શાવે છે . બીજું, જેમ ઓટ્રી કહે છે, આપણે વસ્તુઓને નામ આપીએ છીએ અને વાસ્તવિકતા બનાવીએ છીએ . ત્રીજું, આપણે જે જોઈએ છીએ તે જોવા માટે, આપણે તેને જે રીતે જોઈએ છીએ તે જોવા માટે બીજાઓને આમંત્રણ આપીએ છીએ . અને ચોથું, વાતચીત દ્વારા આપણે જે જોઈએ છીએ તેનો અર્થ ટકાવી રાખીએ છીએ અથવા બદલીએ છીએ . આ બધી બાબતો સંસ્થાની સંસ્કૃતિ બનાવવા અને વ્યાખ્યાયિત કરવામાં મુખ્ય ભૂમિકા ભજવે છે.

"સંસ્કૃતિ" શબ્દ એ સાર્વત્રિક ક્ષમતાનો ઉલ્લેખ કરે છે જે મનુષ્ય પાસે તેમના અનુભવોને પ્રતીકાત્મક રીતે વર્ગીકૃત કરવા, સંહિતાબદ્ધ કરવા અને વાતચીત કરવાની હોય છે. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, સંસ્કૃતિ આપણી માન્યતાઓ, વર્તન, ભાષા અને સામાજિક ક્રિયાપ્રતિક્રિયાને નિર્દેશિત કરે છે. અમૌખિક સંદેશાવ્યવહાર અને અલિખિત નિયમો અહીં મોટી ભૂમિકા ભજવે છે.

એમઆઈટી સ્લોન સ્કૂલ ફોર મેનેજમેન્ટના પ્રોફેસર અને "કોર્પોરેટ કલ્ચર" શબ્દનો ઉપયોગ કરનાર વ્યક્તિ, એડગર સ્કીન, સંસ્કૃતિને સામાન્ય મૂળભૂત ધારણાઓના નમૂના તરીકે વર્ણવે છે. સ્કીન સંગઠનાત્મક સંસ્કૃતિને "સંસ્થામાં લોકો અને જૂથો દ્વારા વહેંચાયેલા મૂલ્યો અને ધોરણોનો ચોક્કસ સંગ્રહ" તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરે છે અને જે એકબીજા સાથે અને સંસ્થાની બહારના હિસ્સેદારો સાથે તેમની ક્રિયાપ્રતિક્રિયાને નિયંત્રિત કરે છે. તેમણે લખ્યું કે આ ધોરણો "કર્મચારીઓ દ્વારા યોગ્ય વર્તન સૂચવે છે અને સંગઠનાત્મક સભ્યોના એકબીજા પ્રત્યેના વર્તનને નિયંત્રિત કરે છે."

સંસ્કૃતિ આપણને જણાવે છે કે શું સ્વીકાર્ય છે અને શું અસ્વીકાર્ય છે. તે આપણને ચેતવણી આપે છે કે મીટિંગમાં થોડું મોડું પહોંચવું યોગ્ય છે કે નહીં, જ્યારે આપણે પહોંચીએ ત્યારે કેવા પોશાક પહેરવા જોઈએ, અને રૂમમાં મુશ્કેલ મુદ્દાઓ ઉઠાવવાને અનુકૂળ રીતે જોવામાં આવશે કે નહીં. તે આપણે એકબીજા સાથે કેવી રીતે વર્તીએ છીએ, એકબીજા સાથે કેવી રીતે વાત કરીએ છીએ તેના પર અસર કરે છે અને આપણે આપણા સહકાર્યકરો અને ગ્રાહકો સાથે કેવી રીતે જોઈએ છીએ અને તેમની સાથે કેવી રીતે વાતચીત કરીએ છીએ તેમાં એક પરિબળ છે.

લોકો કામ પર જે રીતે વર્તે છે તેમાં સંસ્કૃતિ સમાનતા તરીકે દેખાય છે, પછી ભલે તેમનો ક્રમ, પદવી અથવા સીરીયલ નંબર ગમે તે હોય. માર્ગારેટ જે. વ્હીટલી લીડરશીપ એન્ડ ધ ન્યૂ સાયન્સમાં લખે છે તેમ, "હું ઘણીવાર સંસ્થામાં લોકો દ્વારા દર્શાવવામાં આવતા ભયાનક સમાન વર્તનથી પ્રભાવિત થાઉં છું, પછી ભલે હું ફેક્ટરી ફ્લોર કર્મચારી સાથે મળી રહી હોઉં કે વરિષ્ઠ એક્ઝિક્યુટિવ સાથે. મને ગુપ્તતા અથવા ખુલ્લાપણું, ઉપનામ આપવા અથવા વિચારશીલતા માટે વારંવાર ઝંખના મળી શકે છે. વર્તનના આ વારંવાર આવતા દાખલાઓને ઘણા લોકો સંસ્થાની સંસ્કૃતિ કહે છે."

સંસ્કૃતિ બદલવા માટે નવી વાતચીતની જરૂર છે

સંસ્થાની સંસ્કૃતિના મુખ્ય સર્જકો અને વાહકો એ વાતચીતો છે જેમાં તે સંસ્થાના સભ્યો જોડાય છે. લોકો નિંદા, આશા, લાચારી અને સાધનસંપત્તિ, તેમના ગ્રાહકો અને કાર્ય જેવી બાબતો વિશે જે રીતે જુએ છે અને વાત કરે છે તે સંસ્થાકીય સંસ્કૃતિને પ્રતિબિંબિત કરે છે. સંસ્કૃતિ વિશેના નિવેદનો આપણે જે કહીએ છીએ તેમાં અને આપણા વર્તન દ્વારા પણ જોવા મળે છે. સંસ્કૃતિ માહિતી શેર કરવી કે રોકવી, કોઈ વ્યક્તિના દૃષ્ટિકોણને પ્રમાણિક રીતે જણાવવાને બદલે તેના સ્થાન પર આધાર રાખવો વધુ મહત્વપૂર્ણ છે કે કેમ, અને આપણે આપણા સહકાર્યકરોને સહયોગી કે સ્પર્ધકો તરીકે જોઈએ છીએ કે કેમ તે જેવા નિર્ણયોને પ્રભાવિત કરે છે.

એવી સંસ્થામાં જ્યાં સત્તા ટોચ પર કેન્દ્રિત હોય, પાલનનું ખૂબ મૂલ્ય હોય, અને માતાપિતા-બાળકની ભૂમિકાઓ સ્થાપિત હોય, ત્યાં સાંસ્કૃતિક ધોરણ આના જેવો દેખાય છે: "જ્યારે મારા બોસ મને કંઈક કરવાનું કહે છે, ભલે તે મારા માટે અર્થપૂર્ણ ન હોય, તો પણ હું પાછળ હટતો નથી. અસંમતિ મને અસહકારાત્મક તરીકે ચિહ્નિત કરે છે અને મારા ભવિષ્યને જોખમમાં મૂકે છે." અથવા "જ્યારે મારું મનોબળ ઓછું હોય છે, ત્યારે શું ખોટું છે તે શોધવાનું, ઉકેલ શોધવાનું અને ફેરફારો અમલમાં મૂકવાનું મેનેજમેન્ટનું કામ છે. લોકોની નાખુશી એ ખામીયુક્ત નેતૃત્વનું નિવેદન છે."

એક એવી સંસ્થામાં જ્યાં વ્યવસાયિક સાક્ષરતા, પસંદગી અને જવાબદારી વ્યાપક અને ઊંડાણપૂર્વક વહેંચાયેલી હોય, જ્યાં સુગમતા અને નવીનતાનું ખૂબ મૂલ્ય હોય અને મુખ્ય ભૂમિકાઓ પુખ્ત વયના લોકો દ્વારા ભજવવામાં આવે, ત્યાં સંસ્કૃતિનો ધોરણ એ છે કે "જ્યારે હું કંઈક ખોટું જોઉં છું, ત્યારે હું તેના પર ધ્યાન આપવા માંગુ છું. મારી પાસેથી તેના પર ધ્યાન આપવાની અપેક્ષા રાખવામાં આવે છે અને હું તે કરવા માટે જવાબદાર છું. મારા બોસ અને સહકાર્યકરો અપેક્ષા રાખે છે કે હું તેમની વિચારસરણીને પડકાર આપીશ. મતભેદ અને જવાબદારી આ સંસ્થાના લુબ્રિકન્ટ છે."

વાતચીત એ સાંસ્કૃતિક ધોરણો શીખવા અને શેર કરવાનો મુખ્ય માર્ગ છે, ખાસ કરીને તે રીતો જે અનૌપચારિક અને ગર્ભિત છે. સંદેશાઓ આપણે જે શબ્દોનો ઉપયોગ કરીએ છીએ અને સંબંધોની ગતિશીલતા બંનેમાં પ્રસારિત થાય છે જે આપણે એકબીજા સાથે કેવી રીતે વાત કરીએ છીએ તે ચલાવે છે.

આ કારણોસર, સામાન્ય કાર્યસ્થળની વાતચીતો નોંધપાત્ર સંગઠનાત્મક પરિવર્તનના કોઈપણ પ્રયાસને નિષ્ફળ બનાવી શકે છે. વ્યવસાયિક સેટિંગ્સમાં આપણે એકબીજા સાથે કેવી રીતે વાત કરીએ છીએ અને આપણે જે રીતે ઇરાદાપૂર્વક નિર્ણયો લઈએ છીએ તે દર્શાવે છે. વધુમાં, કેટલીક સૌથી શક્તિશાળી વાતચીતો બોર્ડરૂમ, ઓડિટોરિયમ અને મીટિંગ રૂમની બહાર થાય છે. તે શૌચાલય, કોફી રૂમમાં, ધૂમ્રપાન વિરામ દરમિયાન, લોકોની ઓફિસમાં, એસેમ્બલી લાઇન પર અને હોલમાં તક દ્વારા થતી મુલાકાતો દરમિયાન થાય છે. તે કામ પછી બાર અને કાફેમાં ચાલુ રહે છે. તે સામાન્ય વાતચીતો જે લોકો દિવસમાં હજારો વખત કરે છે તે આખરે સંસ્કૃતિને વ્યાખ્યાયિત કરે છે.

નવી વાતચીતો શરૂ કરવી એ આપણા જીવનમાં, આપણા સંગઠનોમાં અને સમાજમાં સતત, લાંબા ગાળાના પરિવર્તન લાવવાનો સૌથી અસરકારક અને સૌથી ઓછો ઉપયોગિત રસ્તો છે. નવી વાતચીતો માટે આપણે એકબીજાને અલગ રીતે જોવાની અને એવી ટેવો અને વર્તણૂકોને કાયમી બનાવવામાં આપણી ભૂમિકા પ્રત્યે જાગૃતિ લાવવાની જરૂર છે જે આપણને સારી રીતે સેવા આપતી નથી.

ઉદાહરણ તરીકે, ચાલો જો અને કર્મચારીઓ સાથેની તેમની વાતચીત વિશેની આપણી વાર્તા પર પાછા ફરીએ. કર્મચારીઓ સાથેની તેમની મોટી મીટિંગ પહેલાં અમે તેમને આપેલો પ્રતિસાદ આ હતો: "આજે લોકો સાથેની તમારી બધી મીટિંગમાં, તમે તેમને ખાતરી આપી રહ્યા હતા કે વસ્તુઓ બદલાશે અને તમે બધું ઠીક કરી દેશો. જો, તમે તે કેવી રીતે કરશો?" જે પ્રકારની સંસ્કૃતિની આપણે હિમાયત કરીએ છીએ, તેમાં સંભવ છે કે એક અથવા વધુ લોકોએ નાના જૂથ મીટિંગમાં આ પ્રશ્ન સીધો પૂછ્યો હશે. પરંતુ હાલની સંસ્કૃતિ વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટને આ મુશ્કેલ પ્રશ્ન પૂછવાનું સમર્થન આપતી નહોતી. ન તો સંસ્કૃતિ વ્યક્તિગત જવાબદારી વિશે આત્મનિરીક્ષણને પ્રોત્સાહન આપતી હતી.

જો થોડીવાર મૌન રહ્યો, અને પછી તેણે આખરે કહ્યું, "સારું, હું બધું ઠીક કરવા માંગુ છું . બધા મારી પાસેથી બધું ઠીક થવાની અપેક્ષા રાખે છે. જો હું લોકોને સત્ય કહું કે મને હજુ સુધી ઉકેલ ખબર નથી, તો આ પેપર આજે, હમણાં જ તૂટી શકે છે. વસ્તુઓ શોધવાની અને લોકોને ખાતરી આપવાની જવાબદારી મારી છે."

અમે પૂછ્યું, "તમે જે લોકો વિશે વાત કરી રહ્યા છો તે કોણ છે? શું તેઓ બાળકો છે કે પુખ્ત વયના છે?" અમારા દ્રષ્ટિકોણથી, તે વસ્તુઓને જોવાની અને મુશ્કેલ પરિસ્થિતિ વિશે વાત કરવા માટે તે જ જૂની વાતચીતો પસંદ કરવાની પરંપરાગત રીતમાં અટવાઈ ગયો હતો. તે સંસ્કૃતિમાં જડિત માતાપિતા-બાળકના સંબંધોને મજબૂત બનાવી રહ્યો હતો. ખાતરીના શબ્દો પસંદ કરીને, સમસ્યાઓ વ્યાખ્યાયિત કરવા અને ઉકેલવાનું વચન આપીને અને કર્મચારીઓને કંપનીના ભવિષ્ય વિશે ચિંતા ન કરવી જોઈએ તેવું કહીને, તે કર્મચારીઓને બાળકો જેવો ગણી રહ્યો હતો જેમને સંભાળ અને રક્ષણની જરૂર હતી. જો કે, આ પરિસ્થિતિઓમાં તેને જે જોઈએ છે તે સક્ષમ પુખ્ત વયના લોકો હતા જેઓ સફળ સંગઠન બનાવવામાં ભાગ લેશે અને ઉકેલો શોધવા માટે તેમની જવાબદારી સ્વીકારશે. અમે સૂચવ્યું કે તે દરરોજ કામ પર આવતા લોકો પ્રત્યેનો પોતાનો દૃષ્ટિકોણ અને તેમની સાથે વાત કરતી વખતે પસંદ કરેલા શબ્દો બદલીને નવી વાતચીત કરવાનો પ્રયાસ કરે.

પહેલા, અમે તેમને સલાહ આપી કે પરિસ્થિતિ પર ગુંચવણ કરવાનું બંધ કરે અને કર્મચારીઓને અખબાર દ્વારા સામનો કરવામાં આવેલા મુશ્કેલ સંજોગો વિશે સત્ય જણાવે.

બીજું, અમે તેમને એક સુરક્ષિત અને સુરક્ષિત ભવિષ્યનું વચન આપવાનું બંધ કરવા કહ્યું, જે તેમને ખબર હતી કે પૂરું કરવું અશક્ય છે.

અને અંતે, અમે સલાહ આપી કે તે કર્મચારીઓને એ સમજવામાં મદદ કરે કે તેમની સલામતી અને સુરક્ષાના મુદ્દાઓ એવા છે જે તેમણે જાતે જ સંભાળવાના છે. હકીકતમાં, ફક્ત તેઓ જ કરી શકતા હતા.

જોને અમારા સૂચનો ભયાવહ લાગ્યા. તેને પરિણામો સાથે સંઘર્ષ કરવો પડ્યો. પરંતુ દિવસના અંતે, તે નિરાશ, ડરેલા અને ગુસ્સે ભરાયેલા કર્મચારીઓના એક મોટા જૂથ સામે ઊભો રહ્યો, જેઓ ખાતરી શોધી રહ્યા હતા, અને તેણે તેમની સાથે નવી વાતચીત કરી.

તેમણે શરૂઆત કરી, “આજે આપણી વિભાગીય બેઠકોથી હું ઘણું વિચારી રહ્યો છું, અને મારી પાસે તમને કહેવા માટે કેટલીક મુશ્કેલ વાતો છે જે મેં અગાઉ મળી ત્યારે કહી ન હતી.” ત્યારબાદ તેમણે વર્તમાન બજારમાં અખબારને નફાકારક બનાવવા માટે જે પરિસ્થિતિનો સામનો કરવો પડ્યો તેની સંપૂર્ણ ગંભીરતા સ્પષ્ટ અને સીધી રીતે સમજાવી. તેમણે સ્વીકાર્યું કે તેમણે પરિસ્થિતિને વધુ ખરાબ કરી દીધી છે, કારણ કે તેમની પાસે તે મુશ્કેલ મુદ્દાઓના જવાબો હતા જ્યારે તેમની પાસે નહોતા અને કર્મચારીઓને ખાતરી આપીને કે જ્યારે તેઓ ખાતરી ન કરી શકે ત્યારે બધું બરાબર થશે. નિષ્ફળતાના ખર્ચ વિશે તેઓ સ્પષ્ટ હતા અને કહ્યું કે તેમને જવાબો શોધવાની જવાબદારી લેવાની જરૂર છે. જો પરિસ્થિતિને બદલવા માટે દરેક સાથે મળીને કામ કરવાની જરૂરિયાત પર ભાર મૂકતા હતા.

તેમણે આટલું કહીને વાત પૂરી કરી: “મારે જે કહેવું છે તે સૌથી મુશ્કેલ છે. હું તમારી ખુશી માટે કંઈ કરી શકતો નથી. તમને સુરક્ષિત લાગે તે માટે હું કંઈ કરી શકતો નથી, અને હું તમને સુરક્ષિત લાગે તે માટે કંઈ કરી શકતો નથી. તે બાબતો તમારા હાથમાં છે. અહીં તમારા પોતાના ભવિષ્ય અને આ અખબારના ભવિષ્ય માટે તમારે શું કરવાનું છે તે તમારે પસંદ કરવું પડશે. હું મારાથી બનતું બધું કરીશ, અને મને આશા છે કે તમે પણ કરશો, પરંતુ તમારી ખુશી વિશે મારા માથા પર નાચવાનું બંધ કરો જાણે હું તેના માટે જવાબદાર હોઉં. હું નથી.”

એક ક્ષણ માટે તણાવ અને મૂંઝવણભરી શાંતિ છવાઈ ગઈ. પછી કર્મચારીઓ સ્વયંભૂ ઉભા થયા અને લાંબા સમય સુધી તાળીઓ પાડી. તે રાહતનો એક પાગલ ક્ષણ હતો. વર્ષો પછી પહેલી વાર તેમને સત્ય કહેવામાં આવ્યું હતું. જોએ સ્વીકાર્યું હતું કે તેઓ પુખ્ત વયના છે, અને તેમણે તેમની સાથે પુખ્ત વયના લોકો તરીકે વાત કરી હતી. તેમણે સ્પષ્ટ કર્યું હતું કે તેઓ પેપરની સમસ્યાઓ જાતે ઉકેલી શકતા નથી. વાસ્તવમાં, તેઓ કહી રહ્યા હતા, "હું ખાલી, આશ્વાસન આપનાર સંદેશ બંધ કરીશ. કોઈ પણ તેના પર વિશ્વાસ કરતું નથી. ચાલો અહીં શું ચાલી રહ્યું છે તે વિશે સીધી વાત શરૂ કરીએ."

તે સંસ્થા માટે એક અદ્ભુત ક્ષણ હતી. જોએ જૂની વાતચીત બંધ કરી અને કર્મચારીઓ સાથે વાત કરવાની એક નવી, અધિકૃત રીત બનાવી. તેણે રૂમમાં સંસ્કૃતિ બદલી નાખી.

સંગઠનાત્મક સંસ્કૃતિ અને વ્યવસાય

જ્યારે આપણે કોઈ ક્લાયન્ટ સંસ્થા સાથે કામ કરવાનું શરૂ કરીએ છીએ, ત્યારે આપણે સમગ્ર કંપનીના લોકોના ઇન્ટરવ્યુ લઈને સંસ્કૃતિ અને અન્ય બાબતોનું મૂલ્યાંકન કરીએ છીએ. આપણે જે પહેલો પ્રશ્ન પૂછીએ છીએ તેમાંથી એક એ છે કે "અહીં કામ કરવાનો અનુભવ કેવો છે?"

જ્યારે ઘણા લોકો કહે છે, "આ કામ કરવા માટે મુશ્કેલ સ્થળ છે. ગતિ ખૂબ જ વ્યસ્ત અને માંગણીભરી છે, ત્યારે તેઓ ખરેખર મારા વિચારોની પરવા કરતા નથી. ક્યારેય કંઈ બદલાતું નથી અને મને લાગે છે કે તેઓ ફક્ત મને ત્યાં આવવા અને તેઓ જે કહે છે તે કરવા માંગે છે," ત્યારે આપણે સંસ્કૃતિ વિશે કેટલાક નક્કર તારણો કાઢી શકીએ છીએ. આપણે અનુમાન કરી શકીએ છીએ કે કામ ઝડપી ગતિએ ચાલે છે અને લોકો લાંબા સમય સુધી કામ કરે છે, પરંતુ તેઓ સમજી શકતા નથી કે શા માટે અને તેમને તે ગમતું નથી. આપણે સાંભળીએ છીએ કે તેઓ બોલવામાં ડરે છે અથવા જો તેઓ બોલે છે તો સાંભળવામાં આવતું નથી. તેઓ અનુભવે છે કે યોગદાન આપવાની તેમની ક્ષમતા મર્યાદિત છે અને અસંતોષને દૂર કરવાના પ્રયાસો નિષ્ફળ ગયા છે. તેઓ પીડિતો જેવા લાગે છે અને તે લાગણીઓને ન્યાયી ઠેરવે છે. આપણે નિષ્કર્ષ પર આવી શકીએ છીએ કે સંસ્કૃતિ માતાપિતા-બાળકની વાતચીતોથી ભરેલી છે.

લોકો પરિવર્તનને કઈ રીતે જુએ છે તે પણ સંગઠનાત્મક સંસ્કૃતિના સંકેતો છે. લોકો આના જેવી વાતો કહે છે: "જ્યારે કોઈ પરિવર્તન સૂચવે છે, ત્યારે કોઈ બીજું કહે છે, 'અમે પહેલા પણ તે કરવાનો પ્રયાસ કર્યો હતો, અને તે કામ ન કર્યું.' ટૂંક સમયમાં જ દરેક વ્યક્તિ ભૂતકાળમાં શું થયું અને કેવી રીતે પરિવર્તન ક્યારેય કામ ન કરે તેના વિશે ટેબલ પરના પ્રસ્તાવ કરતાં વાત કરવા લાગે છે."

આવા નિવેદનો આપણને ઘણું બધું કહે છે. તેઓ આપણને કહે છે કે સંગઠનમાં લોકો પરિવર્તનના પ્રયાસોથી નિરાશ થયા છે, અને સંસ્કૃતિમાં આશા અને આશાવાદનો અભાવ છે. લોકો પોતાને એક અયોગ્ય સંગઠનનો ભોગ બનેલા માને છે, અને સંસ્કૃતિ તેમની લાચારીને સ્વીકારે છે અને ટેકો આપે છે. અને કારણ કે તેમની વાતચીત વ્યવસાયની માંગણીઓને બદલે નિરાશા, અન્યાય અને ગંભીરતાથી ન લેવા પર કેન્દ્રિત છે, તેથી આપણે નિષ્કર્ષ પર આવી શકીએ છીએ કે સફળતાને અસર કરતા ગંભીર મુદ્દાઓને તે રીતે સંબોધવામાં આવી રહ્યા નથી જે રીતે તે હોવા જોઈએ.

ઉદાહરણ તરીકે, એક મોટી આરોગ્ય સંભાળ કંપનીમાં જ્યાં અમે સલાહ લીધી હતી, બિલિંગમાં કામ કરતા કર્મચારીઓ શ્રેણીબદ્ધ મુશ્કેલ વ્યવસાયિક સમસ્યાઓથી પીડાતા હતા જેના કારણે વિભાગ બંધ થઈ જવાની ધમકી મળી હતી. આઉટસોર્સિંગ એક શક્યતા હતી. કર્મચારીઓ સાથેના અમારા ઇન્ટરવ્યુ દરમિયાન, તેમની મોટાભાગની ટિપ્પણીઓ કેટલાક સુપરવાઇઝર કેટલા અપ્રિય હતા, કોફી સ્ટેશન સાફ કરવાનો વારો કોનો હતો, અને બારીના પડદા ખુલ્લા હોવા જોઈએ કે બંધ કરવા જોઈએ કે કેમ તે જેવા મુદ્દાઓ પર કેન્દ્રિત હતી. તેઓએ ખૂબ જ ઓછું કહ્યું જેનાથી અમને વિશ્વાસ થયો કે તેઓ તેમના રોજગારને જોખમમાં મૂકતી ગંભીર વ્યવસાયિક સમસ્યાઓ વિશે ચિંતિત છે, અને ઉકેલ લાવવાનો પ્રયાસ ઓછો સક્રિય રીતે કરી રહ્યા છે.

સ્વસ્થ, વધુ ઉત્પાદક સંસ્કૃતિ બનાવવા માટેનું પહેલું, સૌથી મહત્વપૂર્ણ પગલું વાતચીતોમાં ફેરફાર કરવાનું છે. ક્ષણમાં વાતચીત બદલવાથી ઓરડાની સંસ્કૃતિમાં ફેરફાર થઈ શકે છે, જેમ જૉએ મુશ્કેલ પરિસ્થિતિ વિશે સત્ય કહ્યું હતું. કોઈપણ ક્ષણે ઓરડાની સંસ્કૃતિમાં ફેરફાર કરવો એ આપણામાંથી કોઈપણ શ્રેષ્ઠ કરી શકે છે. જો નવી વાતચીતો રૂમમાં સંસ્કૃતિમાં પૂરતા સમય અને પૂરતા રૂમમાં ફેરફાર કરે છે - તો સંસ્થાની સંસ્કૃતિ બદલાઈ જશે .

ઉદાહરણ તરીકે, આપણે નિરાશાના પૂર્વનિર્ધારિત પરિણામ તરીકે નહીં, પણ પસંદગી તરીકે વાત કરવાનું શીખી શકીએ છીએ. આ વાતચીત દ્વારા, આપણે શું જોઈએ છીએ અને નિરાશાની પસંદગીમાંથી શું કરીએ છીએ તે જાહેર કરી શકીએ છીએ. આપણે બીજાઓને પણ તે જ રીતે જોવા માટે આમંત્રિત કરી શકીએ છીએ, અને આમ કરીને, આપણે નિરાશાનો સામનો કરવાની અને રૂમમાં દૃષ્ટિકોણ બદલવાની તક ઝડપી લઈએ છીએ.

નવી વાતચીતો સાથે સંસ્કૃતિમાં પરિવર્તન લાવવાથી વધુ પરિપક્વ, સ્થિતિસ્થાપક સંગઠનનું નિર્માણ થઈ શકે છે જેમાં બજારની અવિશ્વસનીય માંગણીઓનો સામનો કરીને સર્જનાત્મકતા, નવીનતા અને પરિવર્તનની ક્ષમતા હોય. નવી વાતચીતો દ્વારા, આપણે એવી સંસ્થાઓ સ્થાપિત કરી શકીએ છીએ જેમાં લોકો વિશ્વાસ રાખે, જ્યાં તેઓ સમગ્ર સફળતા માટે જવાબદારી લે, જ્યાં લોકો તેમના કાર્યમાં અર્થ શોધે અને સફળ થવા માટે જરૂરી પરિણામો પ્રાપ્ત કરે.

એક નવી વાતચીત

અખબારના કર્મચારીઓ સાથે જોની નવી વાતચીતમાં ચાર શક્તિશાળી તત્વો હતા જે સામાન્ય રીતે પરંપરાગત સંસ્થાઓમાં સાંભળવામાં આવતા નથી:

સૌપ્રથમ, તેમણે પ્રામાણિકપણે સમસ્યાઓનો સ્વીકાર કર્યો અને મુશ્કેલ મુદ્દાઓના નામ આપ્યા . અખબાર ખૂબ જ મુશ્કેલીમાં હતું; તેમની પાસે બધા જવાબો નહોતા અને તેમને અપેક્ષા નહોતી કે જવાબો ઝડપથી કે સરળતાથી મળી જશે.

બીજું, તેમણે મુશ્કેલીમાં પોતાનો ફાળો આપ્યો હતો . તેમણે સ્વીકાર્યું કે તેમણે કટોકટીને ઓછી કરીને અને ઉકેલો શોધવામાં રોકાયેલા લોકોને ખાલી ખાતરી આપીને સમસ્યાઓને ઢાંકી દીધી હતી. તેમણે સ્વીકાર્યું કે તેઓ લોકોને સલામત અને સુરક્ષિત અનુભવ કરાવવા માંગતા હતા, ભલે તેઓ જાણતા હતા કે તેઓ તે કરી શકતા નથી.

ત્રીજું, તેમણે જોખમો જણાવ્યું અને વસ્તુઓ કામ ન કરે તેવી શક્યતા સ્વીકારી . જ્યારે તેમણે કહ્યું, "મને ખબર નથી કે આપણે આ સમસ્યાઓ કેવી રીતે હલ કરીશું." ત્યારે તેઓ તેમને સીધું કહી રહ્યા હતા.

ચોથું, તેમણે તેમને એક વિકલ્પ આપ્યો . તેમણે એ હકીકતનો સામનો કર્યો કે દરેક વ્યક્તિ પાસે શું કરવાના છે અને ભવિષ્યનો સામનો કેવી રીતે કરવાના છે તે અંગે પસંદગી કરવાનો અધિકાર છે.

સત્ય કહેવાના વ્યવસાયિક પરિણામો

જો માટે, સત્ય કહેવાના વ્યવસાયિક પરિણામો ખૂબ જ મોટા હતા. તે દિવસે રૂમમાં દરેક વ્યક્તિ બોસ પાસેથી નેતૃત્વ શોધી રહ્યો હતો - અને તેની પાસે પસંદગી કરવાનો હતો. એક તરફ, તે સંભાળ રાખવાનું ચાલુ રાખી શકતો હતો અને કર્મચારીઓને જવાબો અને ખાતરી માટે તેની અને વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટ તરફ જોવા માટે પ્રોત્સાહિત કરી શકતો હતો. પરંતુ જો તે તેમ કરશે, તો સંસ્થાના લોકો અટવાયેલા રહેશે, પોતાના માટે કાર્ય કરી શકશે નહીં. તેમને સંદેશ મળશે કે તેઓ ઉકેલો શોધવા માટે હૂકથી દૂર છે. અંતે, તેની પાસે એવા લોકોથી ભરેલો રૂમ હોવાની શક્યતા હતી જેઓ ખૂબ જ નિરાશ હતા, અપૂરતા નેતૃત્વના પરિણામ સહન કરવાના અન્યાય સામે ગુસ્સે હતા.

બીજી બાજુ, તે તેમને સત્ય કહી શકે છે અને તેમના વિશ્વાસઘાતનો સ્વીકાર કરી શકે છે. તે એવી અપેક્ષા વ્યક્ત કરી શકે છે કે તેઓ પુખ્ત વયના લોકો તરીકે કામ કરે છે જે સંસ્થાની સફળતામાં ફાળો આપી શકે છે અને આપવું જોઈએ. આ દરેકના અસ્તિત્વના પુખ્ત સ્વભાવ અને એ હકીકતને દર્શાવે છે કે આપણે ફક્ત આપણા ભવિષ્યનું શું બનાવવું તે પસંદ કરીએ છીએ.

ઓછામાં ઓછું જોના ભાષણની ક્ષણમાં, આ અખબારના કર્મચારીઓએ સંદેશ સાંભળ્યો કે અખબારનું અસ્તિત્વ તેમના હાથમાં છે જેટલું તે વરિષ્ઠ મેનેજમેન્ટના હાથમાં છે. તેઓએ સ્વીકાર્યું કે ખર્ચનું સંચાલન કરતી વખતે પરિભ્રમણ, જાહેરાત, સંપાદકીય અને ઉત્પાદનમાં મુશ્કેલ બજાર સમસ્યાઓને ઉકેલવામાં તેમનું યોગદાન તેમના ભવિષ્ય પર અસર કરશે. બાળકોની જેમ, જો તેમના માટે સમસ્યાઓનું નિરાકરણ લાવે તેવી માંગ કરવાને બદલે, તેઓ મોટા થવાનું, ભવિષ્ય માટે આશા અને આશાવાદ રાખવાનું અને ફરક લાવવા માટે પોતાની શક્તિઓ લગાવવાનું પસંદ કરી શકે છે.

મોટા થવાનું શીખવું

સંગઠનો એ ખ્યાલ પર બનાવવામાં આવ્યા છે કે લોકોને જવાબદાર ઠેરવવા જોઈએ અને તે કરવા માટે કોઈ બીજા જવાબદાર છે. આ પ્રકારની વિચારસરણી, બીજા કોઈપણ વસ્તુ કરતાં વધુ, કાર્યસ્થળમાં માતાપિતા-બાળકની વાતચીત બનાવે છે અને જાળવી રાખે છે જે પ્રતિબદ્ધતાને બદલે પાલન પર આધાર રાખતી સંસ્કૃતિઓને પ્રોત્સાહન આપે છે.

આપણે બધા આપણી પોતાની પ્રતિબદ્ધતા માટે જવાબદાર છીએ તે વિચાર ક્રાંતિકારી છે. તે માટે લોકોએ એકબીજાને પુખ્ત વયના લોકો તરીકે સ્વીકારવાની જરૂર છે જેઓ આખરે તેઓ જે પસંદગીઓ કરે છે તેના માટે જવાબદાર છે. આપણે એ વિચાર છોડી દેવો જોઈએ કે અન્ય લોકો આપણી પ્રેરણા અને મનોબળનો સ્ત્રોત બની શકે છે. પછી નવી વાતચીત શરૂ થવી જોઈએ જે તે નવા વિશ્વ દૃષ્ટિકોણને જોડે અને ટેકો આપે. આ પરિવર્તન ખૂબ જ મુશ્કેલ છે, અને તે એકદમ આવશ્યક છે.

જો તમને વિશ્વાસ ન આવે, તો તમારી જાતને આ મૂળભૂત પ્રશ્ન પૂછો: "આ સાહસ માટે શ્રેષ્ઠ શું છે - જે લોકો સાથે બાળકોની જેમ વર્તન કરવામાં આવે છે અને વર્તન કરવામાં આવે છે, અથવા પુખ્ત વયના લોકો જે સ્થિતિસ્થાપક અને મુશ્કેલ પરિસ્થિતિઓનો જવાબ આપવા સક્ષમ છે?" જવાબ એટલો સ્પષ્ટ છે કે તે પ્રશ્નને હાસ્યાસ્પદ લાગે છે. છતાં સંસ્થાઓ હજુ પણ કાર્યસ્થળના ફિલસૂફી, નીતિઓ અને પ્રક્રિયાઓમાં ઊંડાણપૂર્વક જડાયેલી છે જે વ્યવસાયના ખર્ચને સમજ્યા વિના માતાપિતા-બાળક વાતચીત અને સંસ્કૃતિઓને મજબૂત બનાવે છે.

કોઈપણ વ્યક્તિ જેણે કોઈ સંસ્થામાં કામ કર્યું હોય તેની પાસે કાર્યસ્થળમાં થયેલા ફેરફારો અને તે કેવી રીતે નિષ્ફળ ગયા તે વિશે કહેવા માટે વાર્તાઓ હોય છે. જ્યારે દરેક વ્યક્તિ પરિવર્તન માટે સંકલિત અને પ્રતિબદ્ધ હોય તેવું લાગે છે, ત્યારે પણ લોકોને ખ્યાલ આવે છે કે બધું "સામાન્ય" થઈ ગયું છે, અને કદાચ ફરિયાદ પણ કરે છે કે થોડા મહિનાઓ જ લાગે છે. ઇચ્છિત સંગઠનાત્મક પરિવર્તન મૂળિયાં પકડવામાં નિષ્ફળ ગયું છે.

લોકો પૂછે છે કે શું ખોટું થયું. તેઓ પરિસ્થિતિનું નિદાન કરે છે અને નિષ્ફળતાનું કારણ જાણીને મૂંઝવણમાં મુકાઈ જાય છે. કેટલાક ઉચ્ચ મેનેજમેન્ટને દોષ આપે છે, તો કેટલાક ઉચ્ચ અધિકારીઓને દોષ આપે છે. લોકો તાલીમ સ્ટાફ અથવા સલાહકારો પર દોષારોપણની આંગળી ચીંધે છે. અન્ય લોકો દાવો કરે છે કે વિચારસરણી, પદ્ધતિઓ, પ્રક્રિયાઓ અથવા ટેકનોલોજી ખામીયુક્ત હતી અથવા યોગ્ય સંસાધનો ઉપયોગમાં લેવામાં આવ્યા ન હતા.

જોકે, લગભગ હંમેશા જે બાબતને અવગણવામાં આવે છે તે સંગઠનની સૌથી શક્તિશાળી શક્તિઓમાંની એક છે. તે એક એવી શક્તિ છે જે એટલી સામાન્ય છે અને એટલી હદે સ્વીકારવામાં આવે છે કે તે લગભગ સ્પષ્ટ દેખાતી નથી. કોઈએ પણ લોકો એકબીજાને જોવાની રીત અને એકબીજા સાથે વાત કરવાની રીત બદલવાનું વિચાર્યું ન હતું.

જો આપણે એ જ વાતચીત ચાલુ રાખીશું તો પરિવર્તન ટકી શકશે નહીં કે ખીલશે નહીં. માતાપિતા-બાળકની વાતચીત અને સંસ્કૃતિઓ બજારમાં સફળતા માટે આપણી સંસ્થાઓની શ્રેષ્ઠ તકોને નબળી પાડી રહી છે. આ પુસ્તકમાં, અમે એવી દંતકથાઓ અને પરંપરાઓનું અન્વેષણ કરીએ છીએ જેણે માતાપિતા-બાળક સંસ્કૃતિઓનું નિર્માણ અને જાળવણી કરી છે. અમે હાનિકારક માતાપિતા-બાળક ગતિશીલતાને અધિકૃત પુખ્ત-પુખ્ત વાતચીતમાં રૂપાંતરિત કરવામાં મદદ કરવા માટે માહિતી અને સાધનો પ્રદાન કરીએ છીએ. અમે સદ્ભાવના જાળવી રાખીને ઇરાદાઓ, ભાષા અને મુશ્કેલ મુદ્દાઓનો સામનો કરવાના મહત્વ પર એક નજર નાખીએ છીએ.

વાતચીત બદલવાથી ઘણા વ્યક્તિગત અને સંગઠનાત્મક પરિણામો આવે છે. તે મહત્વપૂર્ણ છે કારણ કે તે વ્યક્તિગત માનવ અનુભવ - પસંદગીના સારને સ્વીકારે છે. અધિકૃત વાતચીતો આનું સન્માન કરે છે, અને લોકો ખરેખર એવી જગ્યા બનાવવામાં નિમિત્ત બને છે જ્યાં તેમના કાર્યનો અર્થ હોય. તે વ્યવસાય માટે પણ સારું છે. નિરાશ, છૂટાછવાયા કર્મચારીઓ જેમની સાથે બાળકો જેવો વ્યવહાર કરવામાં આવે છે તેઓ ગ્રાહક સંતોષ માટે પ્રતિબદ્ધ નથી, કંપનીના સંસાધનોનો સમજદારીપૂર્વક ઉપયોગ કરે છે, અથવા વ્યવસાયિક લક્ષ્યોને આગળ વધારવા માટે ભાગીદારીમાં અન્ય વિભાગો સાથે કામ કરે છે તેવી શક્યતા નથી.

વાતચીત દ્વારા ત્રણ અલગ અલગ માતાપિતા-બાળક સંબંધોની ગતિશીલતાઓને ટેકો મળે છે અને કાયમી બનાવવામાં આવે છે, અને અમે તેમના દ્વારા ઉત્પન્ન થતા પરિણામો, લોકો અને સંસ્કૃતિ પર તેમની અસર અને તેમના સાતત્ય માટે સંસ્થા દ્વારા ચૂકવવામાં આવતી કિંમતની તપાસ કરીશું.

ચાલાકી અને અસર માટે ભાષાનો ઉપયોગ કેવી રીતે થાય છે? આપણા ઇરાદાઓ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરીને અને અલગ ભાષા પસંદ કરીને, આપણે ખુલાસો અને જોડાણ પર કેન્દ્રિત વાતચીત કેવી રીતે બનાવવી તે શોધી કાઢીએ છીએ. અમે તમને હાનિકારક વાતચીતો અને ચાલાકીના ઇરાદાની સૂક્ષ્મતાને ઓળખવાની રીતો બતાવીશું, અને પ્રામાણિક, ઉત્પાદક વાતચીતો ઉત્પન્ન કરવા માટે રૂપરેખા પ્રદાન કરીશું.

જ્યારે નવી વાતચીતો પોતે પ્રમાણમાં સરળ અને સીધી છે, તે નબળા હૃદયવાળા લોકો માટે નથી. આ વાતચીતોનો સતત ઉપયોગ એક એવી દુનિયા બનાવે છે જ્યાં છુપાવવા માટે કોઈ જગ્યા નથી. તે એક એવી દુનિયા બનાવે છે જ્યાં આપણે દરેક આપણી જવાબદારી જુએ છે અને પોતાને, આપણા સંગઠનો અને આપણે જે દુનિયામાં રહીએ છીએ તેના માટે જવાબદારી લેવાની જરૂર છે.

સંસ્કૃતિ બદલવા માટે વાતચીતનો ઉપયોગ કરવાના નેતૃત્વના પરિણામો ખૂબ જ મોટા છે અને તેને તમારા કાર્યાલયના કદ અથવા તમારા પદના મહત્વ સાથે કોઈ લેવાદેવા નથી. નેતૃત્વને હવે સૌથી મોટી કચેરીઓ અને શ્રેષ્ઠ પાર્કિંગ સ્થળો ધરાવતા લોકોની જવાબદારી તરીકે જોવામાં આવતું નથી. તે એવી રીતે જીવવાનું અને વાતચીત કરવાનું કાર્ય બની જાય છે જે તમે જે સંસ્કૃતિ બનાવવા માંગો છો તેનું પ્રતિનિધિત્વ કરે છે, જ્યારે અન્ય લોકોને આ રચનામાં સામેલ કરે છે - અને તે હમણાં, આ ક્ષણે કરી રહ્યા છે. તે હવે તમને ચાલાકી કરવાની વધુ સારી રીતો શોધવામાં મદદ કરતું નથી જેથી તમે "તેમને" કંઈક કરાવી શકો.

સાચું નેતૃત્વ એટલે લોકોનું સંચાલન કરવાને બદલે જ્ઞાન અને સાક્ષરતાનું નિર્માણ કરવું, અને કોઈપણ વ્યક્તિ શક્ય તેટલું ઉદાર અને વિતરણકારી બનીને આ કરી શકે છે. આજના વ્યવસાયિક વાતાવરણમાં પુષ્કળ ડેટા છે. આપણે માહિતીથી સમૃદ્ધ છીએ, છતાં ઘણીવાર સંસ્થાઓમાં માહિતીનો સંગ્રહ કરવામાં આવે છે જાણે કે તેને નજીક રાખવાથી જ્યારે વ્યવસાય સફળ ન થાય ત્યારે લોકો ભૂખે મરતા બચી જશે.

વ્યક્તિગત જવાબદારી પર કેન્દ્રિત પુખ્ત સંસ્કૃતિ બનાવવા માટે પ્રમાણિક વાતચીત પસંદ કરવી એ સંસ્થાના દરેક વ્યક્તિ માટે એક પડકાર છે. જો જોખમ ન હોત, તો હિંમતની જરૂર ન હોત. હિંમતનો અભાવ ઊંઘ છે. જાગવાનો સમય છે.

સંગઠનોમાં સફળ પરિવર્તન ટકાવી રાખવાનું રહસ્ય કાર્યસ્થળની વાતચીતના સ્વરૂપને સભાનપણે બદલવામાં રહેલું છે.