Ósvikin samtöl: Að færast frá meðferð Yfir í Sannleika Og Skuldbindingu

Eftirfarandi er útdráttur úr bókinni *Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth an Commitment* , Berret-Koehler Publishers, 2008.

Við vorum að ráðfæra okkur við stórt dagblað á austurströndinni sem glímdi við margra milljóna dollara tap og plágur greinarinnar almennt: minnkandi upplag, minnkandi auglýsingatekjur og hækkandi verð á dagblöðum. Vandamál þessa dagblaðs voru enn verri vegna breytinga á lýðfræði svæðisins, sem vöktu upp spurningar um hvort efni blaðsins væri viðeigandi fyrir lesendur á markaði þeirra. Uppsagnir virtust óhjákvæmilegar. Hundruð manna myndu líklega missa vinnuna.

Til að undirbúa stóran hópfund um kreppuna fylgdumst við með útgefandanum í heilan dag þar sem hann hitti litla hópa starfsmanna frá auglýsinga-, dreifingar-, framleiðslu- og fréttastofunni. Allir spurðu svipaðra spurninga: „Hvað ætlar þú að gera í þessu kreppuástandi, Joe? Hvernig ætlar þú að laga það?“ Þeir kvörtuðu yfir því að geta ekki verið afkastamiklir vegna þess að þeir væru svo stressaðir yfir möguleikanum á að missa vinnuna. Þeir sögðu Joe reiðilega að þeir kenndu honum og öðrum yfirstjórnendum um að „koma okkur í þetta klúður“ og kröfðust þess að vita hvað hann ætlaði að gera í því.

Joe hvatti starfsmennina til að einbeita sér að langtímahorfum. „Við munum endurreisa starfsemi okkar,“ fullvissaði hann þá. „Við munum þróa nýjar aðferðir til að auka dreifingu og auglýsingar. Við munum finna leiðir til að gera sögur okkar viðeigandi fyrir lesendur. Við erum í viðræðum við fyrirtæki um vægi varðandi hagnaðarkröfur.“ Allan daginn heyrðum við hann gefa eitt hughreystandi skilaboð á fætur öðru: „Ekki hafa áhyggjur, ég ætla að tryggja ykkur öryggi. Ekki hafa áhyggjur, yfirmenn munu sjá um þetta.“

Joe var bjartur, hæfur og umhyggjusamur maður. Hann var ástríðufullur í starfi sínu og hollur starfsmönnum sínum. Hann vildi gera réttu hlutina. En að okkar mati var hann að segja allt rangt. Samræður hans voru að gera ástandið verra. Með því að gefa loforð sem hann gat ómögulega staðið við og senda starfsmönnum skilaboð um að þeir væru lausir við að leysa erfiða stöðu, var hann að auka á vandamálin sem fyrirtækið stóð frammi fyrir.

Við gáfum honum okkar opinskáa mat á tjóninu sem hann hafði verið að valda. Joe, greinilega hissa, var hugsi og þögull á meðan hann hugleiddi ábendingar okkar.

Við snúum okkur aftur að sögu Joe, en fyrst skulum við skoða hvers vegna við fylgdumst svona vel með samræðum hans við starfsmenn blaðsins.

Samræður skapa menningu

James A. Autry, kaupsýslumaður, rithöfundur og skáld, segir: „Við gerum hlutina að veruleika með því sem við segjum. ... Hlutir og fólk eru það sem við köllum þau, því í einföldustu orðum erum við það sem við segjum og aðrir eru það sem við segjum um þá.“

Einfaldlega sagt er samtal samskipti milli tveggja eða fleiri einstaklinga, en þessi einfalda skilgreining hylur flækjustig samtalsins. Orð og tungumál eru öflug verkfæri og samræður eru svo algengar í daglegu lífi okkar að við stöndvum ekki við til að hugleiða eðlislægan kraft þeirra.

Í fyrsta lagi sýna samræður hvað við sjáum í heiminum og hvaða merkingu við leggjum í það. Í öðru lagi, eins og Autry segir, nefnum við hluti og búum til veruleikann . Í þriðja lagi bjóðum við öðrum að sjá það sem við sjáum, eins og við sjáum það. Og í fjórða lagi, í gegnum samræður annað hvort viðhöldum eða breytum merkingu þess sem við sjáum. Allt þetta gegnir lykilhlutverki í að skapa og skilgreina menningu stofnunar.

Hugtakið „menning“ vísar til þeirrar alheimshæfni sem mannverur hafa til að flokka, skrásetja og miðla reynslu sinni á táknrænan hátt. Með öðrum orðum, menning ræður skoðunum okkar, hegðun, tungumáli og félagslegum samskiptum. Óyrt samskipti og óskrifaðar reglur gegna hér stóru hlutverki.

Edgar Schein, prófessor við MIT Sloan School for Management og sá sem eignaður er hugtakið „fyrirtækjamenning“, talar um menningu sem mynstur sameiginlegra grunnforsendna. Schein skilgreindi fyrirtækjamenningu sem „sérstakt safn gilda og viðmiða sem fólk og hópar innan fyrirtækja deila og stjórna því hvernig þau hafa samskipti sín á milli og við hagsmunaaðila utan fyrirtækjanna.“ Hann skrifaði að þessi viðmið „fyrirskipuleggi viðeigandi hegðun starfsmanna og stjórni hegðun meðlima fyrirtækjanna gagnvart hver öðrum.“

Menning segir okkur hvað er ásættanlegt og óásættanlegt. Hún varar okkur við því hvort það sé í lagi að mæta aðeins of seint á fund, hvernig við eigum að vera klædd þegar við komum og hvort það verði metið vel að ræða erfið mál í fundarsalnum. Hún hefur áhrif á hvernig við komum fram hvert við annað, tölum saman og er þáttur í því hvernig við lítum á og höfum samskipti við samstarfsmenn okkar og viðskiptavini.

Menning birtist sem líkindi í því hvernig fólk hegðar sér í vinnunni, óháð stöðu, titli eða raðnúmeri. Eins og Margaret J. Wheatley skrifar í bókinni Leadership and the New Science : „Ég verð oft fyrir áhrifum af óhugnanlega svipaðri hegðun fólks í fyrirtæki, hvort sem ég er að hitta starfsmann á verksmiðjugólfinu eða framkvæmdastjóra. Ég gæti greint endurtekna tilhneigingu til leyndar eða opinskátt, til að kalla niðrandi eða til hugulsemi. Þessi endurteknu hegðunarmynstur eru það sem margir kalla menningu fyrirtækis.“

Að breyta menningunni krefst nýrra samræðna

Yfirgnæfandi skaparar og berar menningar stofnunar eru samræðurnar sem starfsmenn stofnunarinnar taka þátt í. Leiðin sem fólk sér og talar um hluti eins og kaldhæðni, von, hjálparleysi og úrræðasemi, viðskiptavini sína og vinnuna sjálfa endurspeglar menningu stofnunarinnar. Yfirlýsingar um menninguna sjást í því sem við segjum sem og í gegnum hegðun okkar. Menning hefur áhrif á ákvarðanir eins og hvort deila skuli upplýsingum eða halda þeim leyndum, hvort það sé mikilvægara að vísa til afstöðu einstaklings í stað þess að segja sjónarmið áreiðanlega og hvort við sjáum samstarfsmenn okkar sem samstarfsaðila eða keppinauta.

Í stofnun þar sem vald er einbeitt á æðstu deildum, fylgni er mikils metin og hlutverk foreldra og barna er komið á fót, lítur menningarleg viðmið svona út: „Þegar yfirmaður minn segir mér að gera eitthvað, jafnvel þótt það sé ekki skynsamlegt fyrir mig, þá ýti ég ekki á móti. Andmæli marka mig sem ósamvinnuþýðan og ógna framtíð minni.“ Eða „Þegar starfsandi minn er lágur er það hlutverk stjórnenda að finna út hvað er að, finna lausnina og innleiða breytingar. Óánægja fólks er yfirlýsing um gallaða forystu.“

Í stofnun þar sem viðskiptafærni, valfrelsi og ábyrgð eru víðtæk og djúpstæð, þar sem sveigjanleiki og nýsköpun eru mikils metin og ríkjandi hlutverk eru í samræmi við fullorðna, er menningarreglan „Þegar ég sé að eitthvað er að, þá vil ég taka á því. Það er ætlast til þess að ég taki á því og ég ber ábyrgð á því. Yfirmaður minn og samstarfsmenn búast við því að ég ýti á móti og véfengi hugsun þeirra. Andmæli og ábyrgð eru smurolíur þessarar stofnunar.“

Samræður eru aðal leiðin til að læra og deila menningarlegum venjum, sérstaklega þær leiðir sem eru óformlegar og óbeinar. Skilaboð berast bæði í orðunum sem við notum og í þeim samskiptum sem móta hvernig við tölum hvert við annað.

Þess vegna geta venjuleg samtöl á vinnustað spillt fyrir öllum tilraunum til verulegra breytinga á skipulagi. Hvernig við tölum saman í viðskiptaumhverfi og hvernig við ígrundum ákvarðanir er afhjúpandi. Þar að auki eiga sumar af áhrifamestu samræðunum sér stað utan stjórnarherbergja, fyrirlestrasala og fundarherbergja. Þær eiga sér stað á salernum, kaffistofum, í reykingarhléum, á skrifstofum fólks, á færibandinu og við tilviljunarkenndar samræður í salnum. Þær halda áfram á börum og kaffihúsum eftir vinnu. Þessar venjulegu samræður sem fólk á þúsund sinnum á dag skilgreina að lokum menninguna.

Að hefja nýjar samræður er áhrifaríkasta leiðin – og sú sem er hvað minnst nýtt – til að skapa varanlegar breytingar á lífi okkar, stofnunum okkar og samfélagi. Nýjar samræður krefjast þess að við sjáum hvert annað á annan hátt og sköpum meðvitund um hlutverk okkar í að viðhalda venjum og hegðun sem þjónar okkur ekki vel.

Til að útskýra þetta skulum við snúa okkur að sögunni um Joe og samræðunum sem hann átti við starfsmenn. Þetta eru svörin sem við gáfum honum fyrir stóra fundinn hans með starfsmönnunum: „Á öllum fundunum sem þú áttir með fólki í dag varstu að fullvissa það um að hlutirnir myndu snúast við og að þú myndir redda þessu. Joe, hvernig ætlarðu að gera það?“ Í þeirri tegund menningar sem við mælum með er líklegt að einn eða fleiri hafi þegar spurt þessarar spurningar beint í litlum hópfundum. En núverandi menning studdi ekki að spyrja þessarar erfiðu spurningar til framkvæmdastjórnarinnar. Menningin hvatti heldur ekki til sjálfsskoðunar um einstaklingsbundna ábyrgð.

Joe þagði um stund og sagði loksins: „Jæja, ég vil að þetta gangi vel. Allir búast við því að ég geri það. Ef ég segi fólki sannleikann, að ég viti ekki enn hver lausnin er, gæti þessi grein hrunið í dag, núna. Það er mín ábyrgð að finna út úr hlutunum og fullvissa fólk.“

Við spurðum: „Hverjir eru þessir einstaklingar sem þið eruð að tala um? Eru þeir börn eða eru þeir fullorðnir?“ Frá okkar sjónarhóli sat hann fastur í hefðbundinni sýn á hlutina og valdi sömu gömlu samræðurnar til að ræða erfiðar aðstæður. Hann var að styrkja samband foreldra og barna sem er innbyggt í menninguna. Með því að velja orð sem gefa þeim huggun, með því að lofa að skilgreina og leysa vandamálin og segja starfsmönnum að þeir ættu ekki að hafa áhyggjur af framtíð fyrirtækisins, var hann að koma fram við starfsmenn eins og börn sem þyrftu umönnun og vernd. Hins vegar þurfti hann við þessar aðstæður hæfa fullorðna einstaklinga sem myndu taka þátt í að skapa farsælt fyrirtæki og taka ábyrgð á að finna lausnir. Við lögðum til að hann prófaði nýtt samtal með því að breyta sýn sinni á fólkið sem mætir til vinnu á hverjum degi og orðin sem hann valdi þegar hann talaði við það.

Fyrst ráðlögðum við honum að hætta að sykurhúða aðstæðurnar og segja starfsmönnum sannleikann um þær erfiðu aðstæður sem blaðið stóð frammi fyrir.

Í öðru lagi báðum við hann um að hætta að lofa þeim öruggri og traustri framtíð sem hann vissi að væri ómöguleg að uppfylla.

Og að lokum ráðlögðum við honum að hjálpa starfsmönnum að átta sig á því að öryggismál þeirra væru eitthvað sem þeir þyrftu að takast á við sjálfir. Reyndar voru þeir einu sem gátu það.

Joe fannst tillögur okkar ógnvekjandi. Hann glímdi við afleiðingarnar. En að lokum stóð hann upp frammi fyrir stórum hópi vonsvikinna, hræddra og reiðra starfsmanna sem leituðu að huggun og átti nýtt samtal við þá.

Hann byrjaði á því að segja: „Ég hef verið að hugsa mikið síðan við fundum deildanna í dag og ég hef nokkra erfiða hluti að segja ykkur sem ég sagði ekki þegar við hittumst fyrr í dag.“ Hann útskýrði síðan skýrt og beint alvarleika þeirrar stöðu sem þau öll stóðu frammi fyrir við að gera dagblaðið arðbært á núverandi markaði. Hann viðurkenndi að hann hefði gert stöðuna verri með því að gefa í skyn að hann hefði svör við þessum erfiðu málum þegar hann hafði þau ekki og með því að fullvissa starfsmenn um að allt yrði í lagi þegar hann gat ekki verið viss. Hann var skýr við þá um kostnaðinn við mistök og sagði að hann þyrfti að þeir tækju ábyrgð á að finna svörin. Joe lagði áherslu á nauðsyn þess að allir myndu vinna saman að því að snúa stöðunni við.

Hann endaði á að segja þetta: „Það síðasta sem ég hef að segja er það erfiðasta. Ég get ekkert gert í hamingju þinni. Ég get ekkert gert til að láta þér líða öruggt og ég get ekkert gert til að láta þér líða öruggt. Þetta er í þínum höndum. Þú verður að velja hvað þú ætlar að gera til að taka ábyrgð á þinni eigin framtíð hér og framtíð þessa dagblaðs. Ég mun gera allt sem ég get og ég vona að þú gerir það líka, en hættu að steppdansa á hausnum á mér um hamingju þína eins og ég bæri ábyrgð á henni. Ég er það ekki.“

Það ríkti andartak af spenntri og rugluðum þögn. Þá stóðu starfsmennirnir upp sjálfkrafa og klöppuðu – í langan tíma. Þetta var ótrúleg léttir. Þeim hafði verið sagt sannleikurinn í fyrsta skipti í mörg ár. Joe hafði viðurkennt að þeir væru fullorðnir og hann hafði talað við þá eins og fullorðna. Hann gerði þeim ljóst að hann gæti ekki leyst vandamál blaðsins einn síns liðs. Í raun var hann að segja: „Ég ætla að hætta þessum innantómu, hughreystandi skilaboðum. Enginn trúir þeim samt. Byrjum að skilja hvað er í gangi hér.“

Þetta var frábær stund fyrir fyrirtækið. Joe stöðvaði gamla samræðurnar og skapaði nýja, ósvikna leið til að tala við starfsmennina. Hann breytti menningunni í herberginu.

Skipulagsmenning og viðskipti

Þegar við byrjum að vinna með viðskiptavinafyrirtæki metum við menninguna og annað með því að taka viðtöl við fólk innan fyrirtækisins. Ein af fyrstu spurningunum sem við spyrjum er „Hvernig er að vinna hér?“

Þegar nægilega margir segja: „Þetta er erfiður vinnustaður. Vinnuumhverfið er ys og þys og krefjandi, þeim er alveg sama hvað ég held. Ekkert breytist nokkurn tímann og mér finnst eins og þau vilji bara að ég geri það sem þau segja,“ getum við dregið nokkrar traustar ályktanir um menninguna. Við getum ályktað að vinnan sé hröð og fólk vinni langan vinnudag, en þau skilja ekki af hverju og þeim líkar það ekki. Við heyrum að þau séu hrædd við að tjá sig eða finni fyrir því að þau séu ekki hlustað á ef þau gera það. Þeim finnst geta þeirra til að leggja sitt af mörkum vera takmörkuð og tilraunir til að sigrast á óánægju hafa mistekist. Þeim finnst þau vera fórnarlömb og réttlæta þessar tilfinningar. Við getum ályktað að menningin sé gegnsýrð af samræðum foreldra og barna.

Það hvernig fólk lítur á breytingar er einnig merki um fyrirtækjamenningu. Fólk segir hluti eins og þetta: „Þegar einhver leggur til breytingar segir einhver annar: 'Við reyndum þetta áður og það virkaði ekki.' Fljótlega eru allir farnir að tala um það sem gerðist í fortíðinni og hvernig breytingar virka aldrei frekar en tillöguna sem er á borðinu.“

Yfirlýsingar eins og þessar segja okkur margt. Þær segja okkur að fólk innan fyrirtækisins hafi orðið fyrir vonbrigðum með breytingartilraunir og menningin einkennist af skorti á von og bjartsýni. Fólk sér sig sem fórnarlömb óhæfrar fyrirtækis og menningin viðurkennir og styður hjálparleysi þeirra. Og vegna þess að samræður þeirra snúast um vonbrigði, óréttlæti og að vera ekki tekin alvarlega, frekar en kröfur fyrirtækisins, getum við ályktað að alvarleg mál sem hafa áhrif á velgengni séu ekki tekin á þann hátt sem þau ættu að vera.

Í einu stóru heilbrigðisfyrirtæki þar sem við ráðfærðum okkur við, til dæmis, áttu starfsmenn sem störfuðu við reikningsfærslu að glíma við röð erfiðra viðskiptavandamála sem ógnuðu því að loka deildinni. Útvistun var möguleiki. Í viðtölum okkar við starfsmenn snerust flestar athugasemdir þeirra um málefni eins og hversu óvingjarnlegir sumir yfirmenn voru, hverjir áttu að þrífa kaffivélina og hvort gluggatjöldin ættu að vera opin eða lokuð. Þeir sögðu mjög lítið sem fékk okkur til að trúa því að þeir hefðu áhyggjur af, hvað þá að reyna að leysa, alvarleg viðskiptavandamál sem ógnuðu atvinnu þeirra.

Fyrsta og mikilvægasta skrefið í að skapa heilbrigðari og afkastameiri menningu er að breyta samræðunum. Að breyta samtali á augnablikinu getur breytt menningunni í herberginu, eins og Joe gerði þegar hann sagði sannleikann um erfiða stöðu. Að breyta menningunni í herberginu á hverri stundu er það besta sem við getum gert. Ef nýjar samræður breyta menningunni í herberginu nógu oft og í nógu mörgum herbergjum, þá mun menning fyrirtækisins breytast.

Við getum lært að tala um kaldhæðni, til dæmis, sem valið sem hún er frekar en sem fyrirfram ákveðna niðurstöðu vonbrigða. Með því að eiga slíka samræðu getum við afhjúpað hvað við sjáum og hvað við gerum úr valinu um kaldhæðni. Við getum boðið öðrum að sjá hana á sama hátt og með því að gera það grípum við tækifæri til að horfast í augu við kaldhæðni og breyta sjónarhorni í salnum.

Með því að breyta menningunni með nýjum samræðum getur það skapað þroskaðri og seigri stofnun með getu til sköpunar, nýsköpunar og umbreytinga í ljósi ósveigjanlegra kröfu markaðarins. Með nýjum samræðum getum við komið á fót stofnunum sem fólk trúir á, þar sem það tekur ábyrgð á velgengni heildarinnar, þar sem fólk finnur tilgang í vinnunni sinni og nær nauðsynlegum árangri til að ná árangri.

Nýtt samtal

Í nýju samtali Jós við starfsmenn blaðsins voru fjórir áhrifamiklir þættir sem heyrist ekki venjulega í hefðbundnum stofnunum:

Í fyrsta lagi viðurkenndi hann vandamálin af einlægni og nefndi erfiðu málin . Blaðið var í miklum vandræðum; hann hafði ekki öll svörin og bjóst ekki við að svörin kæmu hratt eða auðveldlega.

Í öðru lagi tók hann ábyrgð á eigin framlagi til erfiðleikanna . Hann viðurkenndi að hann hefði dregið úr þýðingu vandans með því að vanmeta kreppuna og veita innantómar fullvissur til þeirra sem hefðu átt að taka þátt í að finna lausnir. Hann viðurkenndi að hann hefði viljað láta fólki líða öruggt, jafnvel þegar hann vissi að hann gæti það ekki.

Í þriðja lagi benti hann á áhættuna og viðurkenndi möguleikann á að hlutirnir myndu ekki ganga upp . Hann var að segja þeim það beint út þegar hann sagði: „Ég veit ekki hvernig við ætlum að leysa þessi vandamál.“

Í fjórða lagi lagði hann fyrir þau val . Hann stóð frammi fyrir þeirri staðreynd að allir þyrftu að velja hvað þeir ætluðu að gera og hvernig þeir ætluðu að takast á við framtíðina.

Viðskiptaleg áhrif þess að segja sannleikann

Fyrir Joe voru viðskiptaleg áhrif þess að segja sannleikann gríðarleg. Allir í herberginu þennan dag voru að leita að forystu frá yfirmanninum – og hann þurfti að velja. Annars vegar gæti hann haldið áfram að annast og hvatt starfsmenn til að leita til hans og framkvæmdastjórnar eftir svörum og fullvissu. En ef hann gerði það, myndi fólkið í fyrirtækinu sitja fast, ófært um að bregðast við sjálft sig. Það myndi fá þau skilaboð að það væri laust við að finna lausnir. Að lokum var líklegt að herbergið væri fullt af fólki sem væri djúpt vonsvikið og æsti sig yfir óréttlætinu sem fylgdi því að þurfa að þola afleiðingar ófullnægjandi forystu.

Á hinn bóginn gat hann sagt þeim sannleikann og viðurkennt svik þeirra. Hann gat miðlað þeirri væntingu að þeir ynnu eins og fullorðnir einstaklingar sem gætu, og ættu, að leggja sitt af mörkum til velgengni fyrirtækisins. Þetta segir til um fullorðins eðli tilveru allra og þá staðreynd að við ein ráðum hvað við gerum úr framtíð okkar.

Að minnsta kosti á þeirri stundu sem Joe talaði heyrðu starfsmenn þessa dagblaðs þau skilaboð að framtíð blaðsins væri jafn mikið í þeirra höndum og í höndum yfirstjórnarinnar. Þeir gerðu sér grein fyrir því að framlag þeirra til að leysa erfið markaðsmál í upplagi, auglýsingum, ritstjórn og framleiðslu, ásamt því að stjórna kostnaði, myndi hafa áhrif á framtíð þeirra. Í stað þess að krefjast þess, eins og börn, að Joe leysi vandamálin fyrir sig, gátu þeir valið að vaxa úr grasi, hafa von og bjartsýni til framtíðarinnar og beina kröftum sínum að því að gera gæfumuninn.

Að læra að vaxa úr grasi

Fyrirtæki hafa verið byggð upp á þeirri hugmynd að fólk verði að bera ábyrgð og að einhver annar beri ábyrgð á því. Þessi hugsunarháttur, meira en nokkuð annað, skapar og viðheldur samræðum foreldra og barna á vinnustað sem ýtir undir menningu sem byggir á hlýðni fremur en skuldbindingu.

Sú hugmynd að við berum öll ábyrgð á eigin skuldbindingum er róttæk. Hún krefst þess að fólk viðurkenni hvert annað sem fullorðna einstaklinga sem bera í raun ábyrgð á þeim valkostum sem það tekur. Við verðum að hætta þeirri hugsun að aðrir geti verið uppspretta hvatningar okkar og starfsanda. Þá verða nýjar samræður að hefjast til að taka þátt í og styðja þessa nýju heimssýn. Þessi breyting er afar erfið og algerlega nauðsynleg.

Ef þú trúir því ekki, spurðu þig þessarar grundvallarspurningar: „Hvað er best fyrir þetta fyrirtæki – fólk sem er meðhöndlað eins og börn og hegðar sér eins og þau, eða fullorðnir sem eru seigir og færir um að bregðast við erfiðum aðstæðum?“ Svarið er svo augljóst að það gerir spurninguna fáránlega. Samt sem áður eru fyrirtæki enn djúpt rótgróin í vinnustaðaheimspeki, stefnum og verklagsreglum sem styrkja samræður og menningu foreldra og barna án þess að gera sér grein fyrir kostnaðinum fyrir fyrirtækið.

Allir sem hafa starfað innan fyrirtækis hafa sögur að segja af breytingum sem voru innleiddar á vinnustaðnum og hvernig þær mistókust. Jafnvel þegar allir virðast sammála og staðráðnir í að breyta breytingunni, þá tekur það aðeins nokkra mánuði áður en fólk byrjar að átta sig á, og jafnvel kvarta, að allt sé komið aftur í „eðlilegt horf“. Óskaða umbreyting fyrirtækisins hefur ekki náð að festa rætur.

Fólk spyr hvað fór úrskeiðis. Það greinir aðstæðurnar og klórar sér í höfðinu, undrandi á því hvað olli mistökunum. Sumir kenna yfirstjórnendum um, aðrir óbreyttum starfsmönnum um. Fólk bendir á þjálfunarfólk eða ráðgjafa. Aðrir halda því fram að hugsun, aðferðir, ferlar eða tækni hafi verið gölluð eða að rétt úrræði hafi ekki verið nýtt.

Það sem næstum alltaf er gleymt er hins vegar einn öflugasti krafturinn innan stofnunarinnar. Það er kraftur sem er svo algengur og svo sjálfsagður að hann er næstum of augljós til að sjá. Engum datt í hug að breyta því hvernig fólk sér hvert annað og hvernig það talar við hvert annað.

Breytingar munu ekki lifa af eða dafna ef við höldum áfram að eiga sömu samræðurnar. Samræður og menningarhættir foreldra og barna grafa undan bestu möguleikum fyrirtækja okkar á árangri á markaðnum. Í þessari bók könnum við goðsagnir og hefðir sem hafa skapað og viðhaldið menningu foreldra og barna. Við veitum upplýsingar og verkfæri til að hjálpa til við að umbreyta skaðlegri samræðu foreldra og barna í ósvikin samtöl fullorðinna og fullorðinna. Við skoðum mikilvægi ásetnings, tungumáls og þess að takast á við erfið mál en viðhalda samt góðvild.

Að breyta samræðunum hefur margvísleg áhrif á persónulegar og skipulagslegar aðstæður. Það er mikilvægt vegna þess að það viðurkennir kjarna einstaklingsbundinnar mannlegrar reynslu - val. Einlægar samræður heiðra þetta og fólk gegnir raunverulegu hlutverki í að skapa stað þar sem vinna þeirra hefur merkingu. Það er líka gott fyrir viðskiptin. Óánægðir og áhugalausir starfsmenn sem eru meðhöndlaðir eins og börn eru ólíklegir til að leggja sig fram um að veita ánægju viðskiptavina, nýta auðlindir fyrirtækisins skynsamlega eða vinna með öðrum deildum í samstarfi við að ná markmiðum fyrirtækisins.

Þrjár mismunandi samskiptadýnamíkur foreldra og barna eru studdar og viðhaldið af samræðum, og við munum skoða niðurstöðurnar sem þær skapa, áhrif þeirra á fólk og menningu og verðið sem fyrirtækið borgar fyrir að halda þeim áfram.

Hvernig er tungumál notað til að stjórna og hafa áhrif? Með því að einbeita okkur að ásetningi okkar og velja mismunandi tungumál, könnum við hvernig hægt er að skapa samræður sem snúast um uppljóstrun og þátttöku. Við munum sýna þér leiðir til að bera kennsl á skaðleg samtöl og fínleika stjórnunarásetninga og veita leiðbeiningar um hvernig hægt er að hefja einlægar og afkastamiklar samræður.

Þótt nýju samræðurnar sjálfar séu tiltölulega einfaldar og augljósar, þá eru þær ekki fyrir viðkvæma. Áframhaldandi notkun þessara samræðna skapar heim þar sem enginn staður er til að fela sig. Það skapar heim þar sem við sjáum hvert og eitt okkar ábyrgð og erum skyldug til að taka ábyrgð á okkur sjálfum, stofnunum okkar og heiminum sem við lifum í.

Áhrifin af því að nota samræður til að breyta menningu fyrir leiðtoga eru gríðarleg og hafa ekkert að gera með stærð skrifstofunnar eða mikilvægi starfsheitis. Leiðtogahæfileikar eru ekki lengur álitnir á ábyrgð þeirra sem eru með stærstu skrifstofurnar og bestu bílastæðin. Þeir verða að athöfn þar sem þeir lifa og hafa samskipti á þann hátt að þeir persónugera menninguna sem þeir vilja skapa, á meðan þeir fá aðra til að taka þátt í þessari sköpun – og gera það núna, á þessari stundu. Þeir þjóna ekki lengur því að finna betri leiðir til að stjórna þeim svo þeir geti fengið „þá“ til að gera eitthvað.

Sönn forysta þýðir líka að byggja upp þekkingu og læsi í stað þess að stjórna fólki, og hver sem er getur gert það með því að vera eins örlátur og dreifandi og mögulegt er. Viðskiptaumhverfi nútímans einkennist af gnægð gagna. Við erum rík af upplýsingum, en samt eru upplýsingar oft geymdar í stofnunum eins og það að halda þeim inni muni koma í veg fyrir að fólk svelti þegar fyrirtækið dafnar ekki.

Að velja ósvikin samtöl til að skapa fullorðinsmenningu sem einblínir á persónulega ábyrgð er áskorun fyrir alla í fyrirtæki. Ef ekki væri fyrir áhættu væri engin þörf á hugrekki. Skortur á hugrekki er svefn. Það er kominn tími til að vakna.

Leyndarmálið að því að viðhalda farsælum breytingum í fyrirtækjum liggur í því að breyta meðvitað eðli samræðna á vinnustað.