Pristni pogovori: Prehod Od Manipulacije K Resnici in Predanosti

Sledi odlomek iz knjige Pristni pogovori: Od manipulacije k resnici in zavezi , založba Berret-Koehler, 2008

Posvetovali smo se z velikim časopisom na vzhodni obali, ki se je spopadal z večmilijonskim primanjkljajem in nadlogami panoge na splošno: upadanjem naklade, krčenjem prihodkov od oglaševanja in naraščanjem cen časopisnega papirja. Težave tega časopisa so še poslabšale demografske spremembe v regiji, ki so sprožile vprašanja o tem, ali je vsebina časopisa ustrezna za bralce na njihovem trgu. Odpuščanja so se zdela neizogibna. Na stotine ljudi bi verjetno izgubilo službo.

V pripravah na velik skupinski sestanek o krizi smo cel dan spremljali založnika, ki se je srečeval z majhnimi skupinami zaposlenih iz oglaševanja, naklade, produkcije in redakcije. Vsi so postavljali podobna vprašanja: »Kaj boš storil glede te krize, Joe? Kako jo boš rešil?« Pritoževali so se, da ne morejo biti produktivni, ker so bili pod velikim stresom zaradi možnosti izgube službe. Jezno so Joeju povedali, da njega in druge višje menedžerje krivijo za to, da so nas »spravili v to zmešnjavo«, in zahtevali, da ve, kaj bo storil glede tega.

Joe je zaposlene spodbudil, naj se osredotočijo na dolgoročno. »Ponovno se bomo uveljavili,« jim je zagotovil. »Razvili bomo nove strategije za povečanje naklade in oglaševanja. Našli bomo načine, kako narediti naše zgodbe bolj relevantne za bralce. S podjetji se pogajamo o prizanesljivosti glede zahtev glede dobička.« Ves dan smo ga poslušali, kako daje eno pomirjujoče sporočilo za drugim: »Ne skrbite, poskrbel bom za vašo varnost. Ne skrbite, višje vodstvo bo poskrbelo za to.«

Joe je bil bister, sposoben in skrben človek. Bil je strasten do svojega dela in predan svojim zaposlenim. Želel je delati prave stvari. Toda po naši oceni je govoril vse napačne stvari. Njegovi pogovori so situacijo še poslabševali. Z obljubami, ki jih ni mogel držati, in s sporočilom zaposlenim, da so oproščeni odgovornosti za rešitev težke situacije, je še poslabšal težave, s katerimi se je soočalo podjetje.

Odkrito smo mu ocenili škodo, ki jo je povzročil. Joe, očitno presenečen, je bil zamišljen in molčal, medtem ko je premišljeval o naših povratnih informacijah.

K Joejevi zgodbi se bomo še vrnili, najprej pa si poglejmo, zakaj smo tako pozorno spremljali pogovore, ki jih je imel z zaposlenimi v časopisu.

Pogovori ustvarjajo kulturo

James A. Autry, poslovnež, avtor in pesnik, pravi: »Stvari resnično uresničimo s tem, kar rečemo. ... Stvari in ljudje so tisto, kar jim rečemo, saj najpreprosteje povedano, mi smo to, kar rečemo, drugi pa so to, kar rečemo o njih.«

Preprosto povedano, pogovor je izmenjava med dvema ali več posamezniki, vendar ta preprosta definicija zakriva kompleksnost pogovora. Besede in jezik so močna orodja, pogovori pa so tako običajni v našem vsakdanjem življenju, da se ne ustavimo, da bi razmislili o njihovi prirojeni moči.

Prvič, pogovori razkrivajo, kaj vidimo v svetu in kakšen pomen pripisujemo temu, kar vidimo. Drugič, kot pravi Autry, stvari poimenujemo in ustvarjamo realnost . Tretjič, druge povabimo , da vidijo, kar vidimo mi, tako kot to vidimo mi. In četrtič, s pogovori bodisi ohranjamo bodisi spreminjamo pomen tega, kar vidimo. Vse te stvari igrajo odločilno vlogo pri ustvarjanju in opredeljevanju kulture organizacije.

Izraz »kultura« se nanaša na univerzalno sposobnost ljudi, da svoje izkušnje razvrščajo, kodificirajo in simbolično sporočajo. Z drugimi besedami, kultura narekuje naša prepričanja, vedenje, jezik in družbeno interakcijo. Pri tem igrajo veliko vlogo neverbalna komunikacija in nepisana pravila.

Edgar Schein, profesor managementa na šoli MIT Sloan in človek, ki mu pripisujejo zasluge za izraz »korporativna kultura«, govori o kulturi kot o vzorcu skupnih osnovnih predpostavk. Schein je organizacijsko kulturo opredelil kot »specifično zbirko vrednot in norm, ki si jih delijo ljudje in skupine v organizaciji ter ki nadzorujejo način njihove interakcije med seboj in z deležniki zunaj organizacije«. Zapisal je, da te norme »predpisujejo ustrezno vedenje zaposlenih in nadzorujejo vedenje članov organizacije drug do drugega«.

Kultura nam pove, kaj je sprejemljivo in kaj nesprejemljivo. Opozarja nas, ali je v redu, če na sestanek pridemo nekoliko pozno, kako naj bomo oblečeni ob prihodu in ali bo na omenjanje težavnih vprašanj v sobi pozitivno gledano. Vpliva na to, kako ravnamo drug z drugim, se pogovarjamo drug z drugim, in je dejavnik, ki vpliva na to, kako gledamo na sodelavce in stranke ter kako z njimi komuniciramo.

Kultura se kaže kot podobnost v načinu obnašanja ljudi na delovnem mestu, ne glede na njihov rang, naziv ali zaporedno številko. Kot piše Margaret J. Wheatley v knjigi Leadership and the New Science : »Pogosto me preseneti nenavadno podobno vedenje ljudi v organizaciji, pa naj gre za srečanje z zaposlenim v tovarni ali višjim vodstvenim delavcem. Morda zaznam ponavljajočo se nagnjenost k skrivnostnosti ali odprtosti, k žaljenju ali premišljenosti. Te ponavljajoče se vzorce vedenja mnogi imenujejo kultura organizacije.«

Spreminjanje kulture zahteva nove pogovore

Glavni ustvarjalci in nosilci kulture organizacije so pogovori, v katerih sodelujejo člani te organizacije. Načini, kako ljudje vidijo in govorijo o stvareh, kot so cinizem, upanje, nemoč in iznajdljivost, o svojih strankah in o samem delu, odražajo organizacijsko kulturo. Izjave o kulturi so vidne tako v tem, kar govorimo, kot tudi v našem vedenju. Kultura vpliva na odločitve, kot so, ali deliti ali zadrževati informacije, ali je pomembneje upoštevati stališče osebe namesto avtentično izraziti stališče in ali svoje sodelavce vidimo kot sodelavce ali tekmece.

V organizaciji, kjer je moč skoncentrirana na vrhu, kjer je skladnost zelo cenjena in kjer so vzpostavljene vloge starš-otrok, je kulturna norma videti takole: »Ko mi šef reče, naj nekaj storim, tudi če se mi to ne zdi smiselno, se ne upiram. Nestrinjanje me označuje za nesodelujočega in ogroža mojo prihodnost.« Ali »Ko je moja morala nizka, je naloga vodstva, da ugotovi, kaj je narobe, najde rešitev in uvede spremembe. Nezadovoljstvo ljudi je pokazatelj napačnega vodenja.«

V organizaciji, kjer so poslovna pismenost, izbira in odgovornost široko in globoko porazdeljeni, kjer sta fleksibilnost in inovativnost zelo cenjeni, prevladujoče vloge pa so odrasli-odrasli, je kulturna norma: »Ko vidim, da je nekaj narobe, se želim s tem ukvarjati. Od mene se pričakuje, da se bom s tem ukvarjal, in za to sem odgovoren. Moj šef in sodelavci pričakujejo, da se bom upiral in izpodbijal njihovo razmišljanje. Nestrinjanje in odgovornost sta mazivi te organizacije.«

Pogovor je primarni način učenja in deljenja kulturnih norm, zlasti tistih neformalnih in implicitnih načinov. Sporočila se prenašajo tako z besedami, ki jih uporabljamo, kot tudi z dinamiko odnosov, ki usmerja naš pogovor drug z drugim.

Zaradi tega lahko običajni pogovori na delovnem mestu sabotirajo vsak poskus pomembnih organizacijskih sprememb. Kako se pogovarjamo med seboj v poslovnem okolju in kako premišljujemo o odločitvah, je razkrivajoče. Poleg tega se nekateri najmočnejši pogovori odvijajo zunaj sejnih sob, avditorijev in sejnih sob. Dogajajo se v straniščih, kavarnicah, med odmori za kajenje, v pisarnah ljudi, na tekočem traku in med naključnimi srečanji na hodniku. Nadaljujejo se v barih in kavarnah po delu. Ti običajni pogovori, ki jih ljudje imajo tisočkrat na dan, na koncu opredeljujejo kulturo.

Vzpostavljanje novih pogovorov je najučinkovitejši – in najmanj izkoriščen – način za ustvarjanje trajnih sprememb v našem življenju, organizacijah in družbi. Novi pogovori od nas zahtevajo, da drug drugega vidimo drugače in se zavedamo svoje vloge pri ohranjanju navad in vedenja, ki nam ne koristijo.

Za ponazoritev se vrnimo k naši zgodbi o Joeju in pogovorih, ki jih je imel z zaposlenimi. To je povratna informacija, ki smo mu jo dali pred njegovim velikim sestankom z zaposlenimi: »Na vseh sestankih, ki si jih imel danes z ljudmi, si jih prepričeval, da se bodo stvari obrnile na bolje in da boš poskrbel, da bo vse v redu. Joe, kako boš to storil?« V kulturi, ki jo zagovarjamo, je verjetno, da bi ena ali več oseb to vprašanje že postavilo neposredno na sestankih majhne skupine. Vendar obstoječa kultura ni podpirala postavljanja tega težkega vprašanja višjemu vodstvu. Prav tako ni spodbujala introspekcije o individualni odgovornosti.

Joe je nekaj časa molčal, nato pa končno rekel: »No, rad bi, da bi bilo v redu. Vsi pričakujejo , da bom to storil jaz. Če ljudem povem resnico, da še ne vem, kakšna je rešitev, bi se ta dokument lahko razpadel še danes, prav zdaj. Moja odgovornost je, da stvari ugotovim in ljudi pomirim.«

Vprašali smo ga: »Kdo so ti ljudje, o katerih govorite? So to otroci ali odrasli?« Z našega vidika je bil obtičal v tradicionalnem načinu gledanja na stvari in je izbiral iste stare pogovore za pogovor o težki situaciji. Krepil je odnos med staršem in otrokom, ki je vpet v kulturo. Z izbiro besed pomirjanja, z obljubo, da bo opredelil in rešil težave, ter z govorjenjem zaposlenim, naj se ne obremenjujejo s prihodnostjo podjetja, je z zaposlenimi ravnal kot z otroki, ki potrebujejo skrb in zaščito. Vendar je v teh okoliščinah potreboval sposobne odrasle, ki bi sodelovali pri ustvarjanju uspešne organizacije in prevzeli odgovornost za iskanje rešitev. Predlagali smo mu, naj poskusi z novim pogovorom, tako da spremeni svoj pogled na ljudi, ki vsak dan prihajajo v službo, in besede, ki jih izbira, ko se z njimi pogovarja.

Najprej smo mu svetovali, naj neha olepševati situacijo in zaposlenim pove resnico o težkih okoliščinah, s katerimi se je soočal časopis.

Drugič, prosili smo ga, naj jim neha obljubljati varno in stabilno prihodnost, za katero je vedel, da jo je nemogoče zagotoviti.

In končno smo mu svetovali, naj zaposlenim pomaga spoznati, da bodo morali vprašanja varnosti in zaščite reševati sami. Pravzaprav so bili edini, ki so to zmogli.

Joe se je zdel naš predlog zastrašujoč. Spoprijemal se je s posledicami. A na koncu dneva je stal pred veliko skupino razočaranih, prestrašenih in jeznih zaposlenih, ki so iskali tolažbo, in se z njimi znova pogovoril.

Začel je: »Od današnjega sestanka našega oddelka sem veliko razmišljal in vam moram povedati nekaj težkih stvari, ki jih nisem povedal na prejšnjem srečanju.« Nato je jasno in neposredno razložil vso resnost situacije, s katero se vsi soočajo pri doseganju dobička časopisa na trenutnem trgu. Priznal je, da je situacijo še poslabšal s tem, ko je namigoval, da ima odgovore na ta težka vprašanja, čeprav jih ni imel, in s tem, ko je zaposlene prepričeval, da bo vse v redu, čeprav ni mogel biti prepričan. Z njimi je bil jasen glede stroškov neuspeha in dejal, da morajo prevzeti odgovornost za iskanje odgovorov. Joe je bil odločen o nujnosti sodelovanja vseh, da bi situacijo obrnili na bolje.

Zaključil je z besedami: »Zadnja stvar, ki jo moram povedati, je najtežja. Ne morem storiti ničesar glede vaše sreče. Ne morem storiti ničesar, da bi se počutili varne, in ne morem storiti ničesar, da bi se počutili varne. Te stvari so v vaših rokah. Izbrati boste morali, kaj boste storili, da boste poskrbeli za svojo prihodnost tukaj in prihodnost tega časopisa. Naredil bom vse, kar lahko, in upam, da boste tudi vi, vendar nehajte mi stepovati po glavi o svoji sreči, kot da bi bil zanjo odgovoren. Nisem.«

Za trenutek je zavladala napeta in zmedena tišina. Nato so zaposleni spontano vstali in dolgo ploskali. Bil je nori trenutek olajšanja. Prvič po letih so izvedeli resnico. Joe je priznal, da so odrasli, in z njimi se je pogovarjal kot z odraslimi. Jasno je povedal, da sam ne more rešiti težav časopisa. Pravzaprav je rekel: »Ustavil bom prazno, pomirjujoče sporočilo. Nihče mu tako ali tako ne verjame. Začnimo se pogovarjati o tem, kaj se tukaj dogaja.«

To je bil čudovit trenutek za organizacijo. Joe je prekinil stare pogovore in ustvaril nov, pristen način pogovora z zaposlenimi. Spremenil je kulturo v prostoru.

Organizacijska kultura in poslovanje

Ko začnemo sodelovati s stranko, ocenimo kulturo in druge stvari z intervjuji z ljudmi v celotnem podjetju. Eno prvih vprašanj, ki si jih zastavimo, je: "Kakšno je delati tukaj?"

Ko dovolj ljudi reče: »To je težko delovno mesto. Tempo je kaotičen in zahteven, pravzaprav jih ne zanima, kaj si mislim. Nič se nikoli ne spremeni in imam občutek, da hočejo le, da se pojavim in naredim, kar rečejo,« lahko o kulturi potegnemo nekaj trdnih zaključkov. Lahko sklepamo, da je delo hiter in da ljudje delajo dolge ure, vendar ne razumejo, zakaj, in jim to ni všeč. Slišimo, da se bojijo spregovoriti ali da se počutijo neslišane, če to storijo. Menijo, da je njihova sposobnost prispevanja omejena in da so poskusi premagovanja nezadovoljstva propadli. Počutijo se kot žrtve in upravičujejo te občutke. Lahko sklepamo, da je kultura prežeta s pogovori med starši in otroki.

Tudi načini, kako ljudje dojemajo spremembe, so znak organizacijske kulture. Ljudje rečejo nekaj takega: »Ko nekdo predlaga spremembo, nekdo drug reče: 'To smo že poskusili in ni delovalo.' Kmalu vsi govorijo o tem, kaj se je zgodilo v preteklosti in kako spremembe nikoli ne delujejo, namesto o predlogu, ki je na mizi.«

Takšne izjave nam veliko povedo. Povedo nam, da so ljudje v organizaciji razočarani nad prizadevanji za spremembe in da kulturo zaznamuje pomanjkanje upanja in optimizma. Ljudje se vidijo kot žrtve nesposobne organizacije, kultura pa sprejema in podpira njihovo nemoč. In ker so njihovi pogovori osredotočeni na razočaranje, krivico in to, da jih ne jemljejo resno, namesto na zahteve podjetja, lahko sklepamo, da se resna vprašanja, ki vplivajo na uspeh, ne obravnavajo tako, kot bi se morala.

V enem velikem zdravstvenem podjetju, kjer smo svetovali, so se na primer zaposleni v obračunskem oddelku soočali z vrsto težkih poslovnih težav, ki so grozile z zaprtjem oddelka. Zunanje izvajanje je bilo možnost. Med našimi intervjuji z zaposlenimi se je večina njihovih komentarjev osredotočala na vprašanja, kot so neprijaznost nekaterih nadrejenih, kdo je na vrsti za čiščenje kavne postaje in ali naj bodo žaluzije odprte ali zaprte. Povedali so zelo malo, kar bi nas prepričalo, da so zaskrbljeni zaradi resnih poslovnih težav, ki so ogrožale njihovo zaposlitev, kaj šele, da bi jih aktivno poskušali rešiti.

Prvi in ​​najpomembnejši korak k ustvarjanju bolj zdrave in produktivne kulture je sprememba pogovorov. Sprememba pogovora v trenutku lahko spremeni kulturo v prostoru, tako kot je to storil Joe, ko je povedal resnico o težki situaciji. Sprememba kulture v prostoru v danem trenutku je najboljše, kar lahko storimo. Če novi pogovori dovoljkrat in v dovolj prostorih spremenijo kulturo v prostoru, se bo spremenila tudi kultura organizacije.

Naučimo se lahko govoriti o cinizmu, na primer, kot o izbiri, kakršna je, in ne kot o vnaprej določenem izidu razočaranja. S takim pogovorom lahko razkrijemo, kaj vidimo in kaj si mislimo o izbiri cinizma. Druge lahko povabimo, da to vidijo na enak način, in s tem izkoristimo priložnost, da se soočimo s cinizmom in spremenimo stališče v prostoru.

Spreminjanje kulture z novimi pogovori lahko ustvari bolj zrelo, odporno organizacijo s sposobnostjo ustvarjalnosti, inovativnosti in preobrazbe kljub neomajnim zahtevam trga. Z novimi pogovori lahko vzpostavimo organizacije, v katere ljudje verjamejo, kjer prevzemajo odgovornost za uspeh celote, kjer ljudje najdejo smisel v delu, ki ga opravljajo, in dosegajo potrebne rezultate za uspeh.

Nov pogovor

Joejev novi pogovor z zaposlenimi v časopisu je imel štiri močne elemente, ki jih v tradicionalnih organizacijah običajno ne slišimo:

Najprej je iskreno priznal težave in navedel težka vprašanja . Časopis je bil v velikih težavah; ni imel vseh odgovorov in ni pričakoval, da bodo odgovori prišli hitro ali enostavno.

Drugič, priznal je svoj prispevek k težavam . Priznal je, da je zameglil težave s podcenjevanjem krize in dajanjem praznih zagotovil tistim, ki bi morali biti vključeni v iskanje rešitev. Priznal je, da je želel, da bi se ljudje počutili varne in zaščitene, tudi ko je vedel, da tega ne more storiti.

Tretjič, navedel je tveganja in priznal možnost, da se stvari ne bodo izšle . To jim je povedal naravnost, ko je rekel: »Ne vem, kako bomo rešili te težave.«

Četrtič, postavil jih je pred izbiro . Soočil se je z dejstvom, da se mora vsakdo odločiti, kaj bo storil in kako se bo soočil s prihodnostjo.

Poslovne posledice govorjenja resnice

Za Joeja so bile poslovne posledice povedanja resnice ogromne. Vsi v sobi so tisti dan pričakovali vodstvo od šefa – in moral se je odločiti. Po eni strani bi lahko še naprej skrbel za zaposlene in jih spodbujal, da se za odgovore in pomiritev obrnejo nanj in višje vodstvo. Če pa bi to storil, bi ljudje v organizaciji ostali v zadregi, nezmožni ukrepati sami. Dobili bi sporočilo, da so se izognili odgovornosti za iskanje rešitev. Na koncu bi verjetno imel sobo polno ljudi, ki bi bili globoko razočarani in bi besneli zaradi krivice, ker so morali nositi posledice neustreznega vodenja.

Po drugi strani pa jim je lahko povedal resnico in priznal njihovo izdajo. Lahko bi jim sporočil pričakovanje, da bodo delali kot odrasli, ki bi lahko in bi morali prispevati k uspehu organizacije. To govori o odrasli naravi obstoja vsakega človeka in o dejstvu, da samo mi odločamo, kaj bomo naredili s svojo prihodnostjo.

Vsaj v trenutku Joejevega govora so zaposleni v tem časopisu slišali sporočilo, da je preživetje časopisa prav tako v njihovih rokah kot v rokah višjega vodstva. Spoznali so, da bo njihov prispevek k reševanju težkih tržnih vprašanj na področju naklade, oglaševanja, uredništva in produkcije ob hkratnem obvladovanju stroškov vplival na njihovo prihodnost. Namesto da bi kot otroci zahtevali, da Joe reši težave namesto njih, bi se lahko odločili, da odrastejo, imajo upanje in optimizem za prihodnost ter svojo energijo usmerijo v to, da nekaj spremenijo.

Učenje odraščanja

Organizacije so bile zgrajene na ideji, da morajo biti ljudje odgovorni in da je za to odgovoren nekdo drug . Takšno razmišljanje bolj kot karkoli drugega ustvarja in vzdržuje pogovore med starši in otroki na delovnem mestu, ki spodbujajo kulturo, ki se zanaša na skladnost in ne na zavezanost.

Zamisel, da smo vsi odgovorni za lastno predanost, je radikalna. Zahteva, da se ljudje priznavajo kot odrasli, ki so na koncu odgovorni za svoje odločitve. Opustiti moramo misel, da so lahko drugi vir naše motivacije in morale. Nato se morajo začeti novi pogovori, ki bodo vključevali in podpirali ta novi pogled na svet. Ta premik je izjemno težaven in nujno potreben.

Če ne verjamete, si zastavite to osnovno vprašanje: »Kaj je najboljše za to podjetje – ljudje, s katerimi ravnajo in se obnašajo kot otroci, ali odrasli, ki so odporni in se znajo odzvati na težke okoliščine?« Odgovor je tako očiten, da se zdi vprašanje smešno. Vendar so organizacije še vedno globoko zakoreninjene v filozofijah, politikah in postopkih na delovnem mestu, ki krepijo pogovore in kulturo med starši in otroki, ne da bi se zavedale stroškov za podjetje.

Vsak, ki je kdaj delal v organizaciji, ima zgodbe o spremembah, ki so bile uvedene na delovnem mestu, in o tem, kako so bile neuspešne. Tudi ko se zdi, da so vsi usklajeni in predani spremembi, traja le nekaj mesecev, preden se ljudje začnejo zavedati in se morda celo pritoževati, da se je vse vrnilo v »normalno« stanje. Želena organizacijska preobrazba se ni uveljavila.

Ljudje sprašujejo, kaj je šlo narobe. Diagnosticirajo situacijo in se praskajo po glavi, zmedeni nad vzrokom neuspeha. Nekateri krivijo višje vodstvo, drugi krivijo navadne člane. Ljudje s prstom kažejo na izobraževalno osebje ali svetovalce. Spet drugi trdijo, da so bili razmišljanje, metode, procesi ali tehnologija pomanjkljivi ali da niso bili uporabljeni ustrezni viri.

Kar pa skoraj vedno spregledamo, je ena najmočnejših sil v organizaciji. To je sila, ki je tako pogosta in tako samoumevna, da je skoraj preveč očitna, da bi jo videli. Nihče ni pomislil, da bi spremenil način, kako se ljudje vidijo drug drugega in kako se pogovarjajo drug z drugim.

Spremembe ne bodo preživele ali uspevale, če bomo še naprej imeli iste pogovore. Pogovori in kultura med starši in otroki spodkopavajo najboljše možnosti naših organizacij za uspeh na trgu. V tej knjigi raziskujemo mite in tradicije, ki so ustvarile in ohranile kulturo med starši in otroki. Ponujamo informacije in orodja, ki pomagajo preoblikovati škodljivo dinamiko med starši in otroki v pristne pogovore med odraslimi. Osredotočamo se na pomen namenov, jezika in soočanja s težavnimi vprašanji ob ohranjanju dobre volje.

Spreminjanje pogovorov ima številne osebne in organizacijske posledice. To je ključnega pomena, ker priznava bistvo individualne človeške izkušnje – izbiro. Pristni pogovori to spoštujejo in ljudje resnično postanejo ključni pri ustvarjanju okolja, kjer ima njihovo delo smisel. To je dobro tudi za poslovanje. Nezadovoljni, nezainteresirani zaposleni, s katerimi se ravna kot z otroki, verjetno ne bodo predani zadovoljstvu strank, pametno uporabljali virov podjetja ali sodelovali z drugimi oddelki pri doseganju poslovnih ciljev.

Pogovori podpirajo in ohranjajo tri različne dinamike odnosov med staršem in otrokom, preučili pa bomo tudi rezultate, ki jih ustvarjajo, njihov vpliv na ljudi in kulturo ter ceno, ki jo organizacija plačuje za njihov obstoj.

Kako se jezik uporablja za manipulacijo in vplivanje? Z osredotočanjem na naše namere in izbiro drugačnega jezika bomo raziskali, kako ustvariti pogovore, ki se osredotočajo na razkritje in angažiranost. Pokazali vam bomo načine za prepoznavanje škodljivih pogovorov in subtilnosti manipulativnega namena ter podali osnutke za ustvarjanje iskrenih in produktivnih pogovorov.

Čeprav so novi pogovori sami po sebi relativno preprosti in neposredni, niso za tiste s slabim srcem. Nadaljnja uporaba teh pogovorov ustvarja svet, kjer se ni kam skriti. Ustvarja svet, kjer vsak od nas vidi svojo odgovornost in smo dolžni prevzeti odgovornost zase, za svoje organizacije in za svet, v katerem živimo.

Vodstvene posledice uporabe pogovorov za spreminjanje kulture so ogromne in nimajo nobene zveze z velikostjo vaše pisarne ali pomembnostjo vašega naziva. Vodenje se ne dojema več kot odgovornost tistih z največjimi pisarnami in najboljšimi parkirnimi mesti. Postane dejanje življenja in interakcije na način, ki pooseblja kulturo, ki jo želite ustvariti, hkrati pa v to ustvarjanje vključujete druge – in to počnete zdaj, v tem trenutku. Ne služi vam več za iskanje boljših načinov manipulacije, da bi lahko »njih« prepričali, da nekaj storijo.

Pravo vodenje pomeni tudi gradnjo znanja in pismenosti namesto upravljanja ljudi, in to lahko doseže vsakdo, če je čim bolj radodaren in razdeljevalnega pomena. Današnje poslovno okolje zaznamuje obilica podatkov. Bogati smo z informacijami, vendar se informacije v organizacijah pogosto kopičijo, kot da bi njihovo shranjevanje preprečilo, da bi ljudje stradali, ko podjetje ne bi uspevalo.

Izbira pristnih pogovorov za ustvarjanje kulture odraslih, osredotočene na osebno odgovornost, je izziv za vsakega posameznika v organizaciji. Če ne bi bilo tveganja, ne bi bilo potrebe po pogumu. Odsotnost poguma je spanec. Čas je, da se zbudimo.

Skrivnost za ohranjanje uspešnih sprememb v organizacijah je v zavestnem spreminjanju narave pogovorov na delovnem mestu.