Autentické rozhovory: Prechod Od manipulácie K Pravde a záväzku

Nasleduje úryvok z knihy Autentické rozhovory: Od manipulácie k pravde a záväzku , vydavateľstvo Berret-Koehler, 2008

Konzultovali sme s veľkými novinami na východnom pobreží, ktoré sa potýkali s multimiliónovým deficitom a problémami tohto odvetvia všeobecne: klesajúcim nákladom, zmenšujúcimi sa príjmami z reklamy a rastúcimi cenami novinového papiera. Problémy týchto novín zhoršovali demografické zmeny v regióne, ktoré vyvolávali otázky o tom, či je obsah novín relevantný pre čitateľov na ich trhu. Prepúšťanie sa zdalo nevyhnutné. Stovky ľudí pravdepodobne stratili prácu.

V rámci príprav na veľké skupinové stretnutie o kríze sme celý deň sledovali vydavateľa, ako sa stretáva s malými skupinami zamestnancov z reklamy, tiráže, produkcie a redakcie. Všetci sa pýtali podobné otázky: „Čo urobíš s touto krízou, Joe? Ako ju chceš vyriešiť?“ Sťažovali sa, že nedokážu byť produktívni, pretože sú veľmi vystresovaní z možnosti straty zamestnania. Nahnevane Joeovi povedali, že jeho a ďalších vrcholových manažérov obviňujú z „tohto problému“, a požadovali vedieť, čo s tým urobí.

Joe povzbudzoval zamestnancov, aby sa zamerali na dlhodobý horizont. „Obnovíme si svoju pozíciu,“ uistil ich. „Vyvinieme nové stratégie na zvýšenie nákladu a reklamy. Nájdeme spôsoby, ako urobiť naše príbehy relevantnejšími pre čitateľov. Rokujeme s korporáciami o zhovievavosti, pokiaľ ide o požiadavky na zisk.“ Celý deň sme ho počúvali, ako dáva jeden upokojujúci odkaz za druhým: „Nebojte sa, postarám sa o vás. Nebojte sa, vrcholoví manažéri sa o to postarajú.“

Joe bol bystrý, schopný a starostlivý muž. Bol nadšený svojou prácou a oddaný svojim zamestnancom. Chcel robiť správne veci. Ale podľa nášho názoru hovoril úplne nesprávne veci. Jeho rozhovory situáciu ešte zhoršovali. Tým, že dával sľuby, ktoré nedokázal dodržať, a vysielal zamestnancom odkaz, že sú zbavení zodpovednosti za vyriešenie zložitej situácie, zhoršoval problémy, ktorým spoločnosť čelila.

Úprimne sme mu zhodnotili škody, ktoré spôsobil. Joe, evidentne zaskočený, bol zamyslený a mlčal, zatiaľ čo uvažoval o našej spätnej väzbe.

K Joeovmu príbehu sa ešte vrátime, ale najprv sa pozrime na to, prečo sme venovali takú pozornosť rozhovorom, ktoré viedol so zamestnancami novín.

Konverzácie vytvárajú kultúru

James A. Autry, podnikateľ, spisovateľ a básnik, hovorí: „Veci robíme pravdivými tým, čo hovoríme... Veci a ľudia sú tým, čím ich nazývame, pretože najjednoduchšie povedané, my sme tým, čo hovoríme, a ostatní sú tým, čím o nich hovoríme.“

Jednoducho povedané, konverzácia je výmena názorov medzi dvoma alebo viacerými jednotlivcami, ale táto jednoduchá definícia zakrýva zložitosť konverzácie. Slová a jazyk sú mocné nástroje a konverzácie sú v našom každodennom živote také bežné, že sa nepozastavíme a nezamyslíme sa nad ich inherentnou silou.

Po prvé, rozhovory odhaľujú, čo vidíme vo svete a aký význam pripisujeme tomu, čo vidíme. Po druhé, ako hovorí Autry, pomenúvame veci a vytvárame realitu . Po tretie, pozývame ostatných, aby videli to, čo vidíme my, tak, ako to vidíme my. A po štvrté, prostredníctvom rozhovorov buď udržiavame, alebo meníme význam toho, čo vidíme. Všetky tieto veci zohrávajú kľúčovú úlohu pri vytváraní a definovaní kultúry organizácie.

Pojem „kultúra“ označuje univerzálnu schopnosť ľudí klasifikovať, kodifikovať a symbolicky komunikovať svoje skúsenosti. Inými slovami, kultúra diktuje naše presvedčenia, správanie, jazyk a sociálnu interakciu. Veľkú úlohu tu zohráva neverbálna komunikácia a nepísané pravidlá.

Edgar Schein, profesor manažmentu na Sloan School of Management na MIT a muž, ktorému sa pripisuje pojem „firemná kultúra“, hovorí o kultúre ako o vzore zdieľaných základných predpokladov. Schein definoval organizačnú kultúru ako „špecifický súbor hodnôt a noriem, ktoré zdieľajú ľudia a skupiny v organizácii a ktoré riadia spôsob, akým interagujú medzi sebou navzájom a so zainteresovanými stranami mimo organizácie“. Napísal, že tieto normy „predpisujú vhodné správanie zamestnancov a riadia správanie členov organizácie voči sebe navzájom“.

Kultúra nám hovorí, čo je prijateľné a čo neprijateľné. Upozorňuje nás, či je v poriadku prísť na stretnutie trochu neskoro, ako by sme mali byť oblečení po príchode a či bude priaznivo vnímané nastolenie zložitých problémov v miestnosti. Ovplyvňuje to, ako sa k sebe správame, ako sa rozprávame a je faktorom v tom, ako vnímame a interagujeme s našimi kolegami a zákazníkmi.

Kultúra sa prejavuje ako podobnosť v spôsobe, akým sa ľudia správajú v práci, bez ohľadu na ich hodnosť, titul alebo sériové číslo. Ako píše Margaret J. Wheatley v knihe Leadership and the New Science (Vedenie a nová veda) : „Často ma zaráža až strašidelne podobné správanie ľudí v organizácii, či už sa stretávam so zamestnancom v továrni alebo s vrcholovým manažérom. Môžem si všimnúť opakujúci sa sklon k tajomstvu alebo otvorenosti, k nadávkam alebo k ohľaduplnosti. Tieto opakujúce sa vzorce správania mnohí nazývajú kultúrou organizácie.“

Zmena kultúry si vyžaduje nové rozhovory

Hlavnými tvorcami a nositeľmi kultúry organizácie sú rozhovory, do ktorých sa členovia tejto organizácie zapájajú. Spôsob, akým ľudia vnímajú a hovoria o veciach, ako je cynizmus, nádej, bezmocnosť a vynaliezavosť, o svojich zákazníkoch a o samotnej práci, odráža organizačnú kultúru. Vyjadrenia o kultúre sa prejavujú v tom, čo hovoríme, ako aj v našom správaní. Kultúra ovplyvňuje rozhodnutia, ako napríklad to, či zdieľať alebo zatajiť informácie, či je dôležitejšie riadiť sa postojom osoby namiesto autentického vyjadrenia uhla pohľadu a či vnímame svojich kolegov ako spolupracovníkov alebo konkurentov.

V organizácii, kde je moc sústredená na vrchole, dodržiavanie predpisov je vysoko cenené a sú zavedené úlohy rodič-dieťa, vyzerá kultúrna norma takto: „Keď mi šéf povie, aby som niečo urobil, aj keď mi to nedáva zmysel, neodporujem. Nesúhlas ma označuje za nespolupracujúceho a ohrozuje moju budúcnosť.“ Alebo „Keď je moja morálka nízka, je úlohou manažmentu zistiť, čo je zle, nájsť riešenie a implementovať zmeny. Nespokojnosť ľudí je prejavom chybného vedenia.“

V organizácii, kde sú obchodná gramotnosť, výber a zodpovednosť široko a hlboko rozšírené, kde sa vysoko cení flexibilita a inovácia a dominantné role sú medzi dospelými, je kultúrnou normou „Keď vidím, že niečo nie je v poriadku, chcem sa tým zaoberať. Očakáva sa odo mňa, že sa tým zaoberám, a ja som za to zodpovedný. Môj šéf a kolegovia očakávajú, že sa budem brániť a spochybňovať ich myslenie. Nesúhlas a zodpovednosť sú mazivom tejto organizácie.“

Konverzácia je primárnym spôsobom učenia sa a zdieľania kultúrnych noriem, najmä tých spôsobov, ktoré sú neformálne a implicitné. Správy sa prenášajú slovami, ktoré používame, aj dynamikou vzťahov, ktorá určuje, ako spolu komunikujeme.

Z tohto dôvodu môžu bežné rozhovory na pracovisku sabotovať akýkoľvek pokus o významnú organizačnú zmenu. Spôsob, akým sa v pracovnom prostredí rozprávame a ako premýšľame o rozhodnutiach, je veľmi výpovedný. Okrem toho, niektoré z najsilnejších rozhovorov sa odohrávajú mimo zasadacích miestností, auditórií a zasadacích miestností. Dejú sa na toaletách, v kaviarňach, počas prestávok na fajčenie, v kanceláriách ľudí, na montážnej linke a počas náhodných stretnutí na chodbe. Pokračujú v baroch a kaviarňach po práci. Tieto bežné rozhovory, ktoré ľudia vedú tisíckrát denne, v konečnom dôsledku definujú kultúru.

Nadviazanie nových rozhovorov je najefektívnejší spôsob – a najmenej využívaný – na vytvorenie trvalej zmeny v našich životoch, organizáciách a spoločnosti. Nové rozhovory si vyžadujú, aby sme sa na seba pozerali iným spôsobom a uvedomili si našu úlohu v pretrvávaní návykov a správania, ktoré nám neprospievajú.

Pre ilustráciu sa vráťme k nášmu príbehu o Joeovi a rozhovoroch, ktoré viedol so zamestnancami. Toto je spätná väzba, ktorú sme mu poskytli pred jeho veľkým stretnutím so zamestnancami: „Na všetkých stretnutiach, ktoré si dnes mal s ľuďmi, si ich uisťoval, že sa veci zlepšia a že to dáš do poriadku. Joe, ako to chceš urobiť?“ V type kultúry, ktorú presadzujeme, je pravdepodobné, že jeden alebo viacerí ľudia by už túto otázku položili priamo na stretnutiach malej skupiny. Existujúca kultúra však nepodporovala kladenie tejto zložitej otázky vrcholovému manažmentu. Kultúra tiež nepodporovala introspekciu o individuálnej zodpovednosti.

Joe chvíľu mlčal a potom konečne povedal: „No, chcem , aby to bolo v poriadku. Všetci odo mňa očakávajú , že to budem robiť dobre. Ak ľuďom poviem pravdu, že ešte neviem, aké je riešenie, tento dokument by sa mohol rozpadnúť ešte dnes, práve teraz. Je mojou zodpovednosťou prísť na to a uistiť ľudí.“

Opýtali sme sa: „O kom to hovoríte? Sú to deti alebo dospelí?“ Z nášho pohľadu uviazol v tradičnom pohľade na veci a na rozhovor o zložitej situácii si vyberal stále tie isté staré rozhovory. Posilňoval vzťah medzi rodičom a dieťaťom, ktorý je zakorenený v kultúre. Výberom upokojujúcich slov, sľubom, že definuje a vyrieši problémy, a hovorením zamestnancom, aby sa nebáli o budúcnosť spoločnosti, sa k nim správal ako k deťom, ktoré potrebujú starostlivosť a ochranu. V týchto okolnostiach však potreboval schopných dospelých, ktorí by sa podieľali na vytváraní úspešnej organizácie a prevzali zodpovednosť za hľadanie riešení. Navrhli sme mu, aby skúsil novú konverzáciu zmenou pohľadu na ľudí, ktorí každý deň chodia do práce, a slov, ktoré volil, keď sa s nimi rozprával.

Najprv sme mu poradili, aby prestal situáciu zveličovať a povedal zamestnancom pravdu o ťažkých okolnostiach, ktorým noviny čelia.

Po druhé, požiadali sme ho, aby im prestal sľubovať bezpečnú a istú budúcnosť, o ktorej vedel, že ju nemožno splniť.

A nakoniec sme mu poradili, aby pomohol zamestnancom uvedomiť si, že otázky bezpečnosti a ochrany budú musieť riešiť sami. V skutočnosti to boli jediní, ktorí to dokázali.

Joe považoval naše návrhy za odstrašujúce. Zápasil s dôsledkami. Nakoniec sa však postavil pred veľkú skupinu sklamaných, vystrašených a nahnevaných zamestnancov, ktorí hľadali uistenie, a mal s nimi nový rozhovor.

Začal: „Od dnešných stretnutí nášho oddelenia som veľa premýšľal a musím vám povedať niekoľko ťažkých vecí, ktoré som nepovedal na našom predchádzajúcom stretnutí.“ Potom jasne a priamo vysvetlil celú závažnosť situácie, ktorej všetci čelili pri snahe zabezpečiť ziskovosť novín na súčasnom trhu. Priznal, že situáciu ešte zhoršil tým, že naznačil, že má odpovede na tieto zložité otázky, hoci ich nemal, a tým, že zamestnancov ubezpečil, že všetko bude v poriadku, hoci si tým nebol istý. Jasne im povedal o nákladoch na neúspech a povedal, že potrebuje, aby začali preberať zodpovednosť za hľadanie odpovedí. Joe dôrazne zdôraznil nevyhnutnosť spolupráce všetkých, aby sa situácia zvrátila.

Na záver povedal: „Posledná vec, ktorú musím povedať, je tá najťažšia. S vaším šťastím nemôžem nič urobiť. Nemôžem urobiť nič, aby ste sa cítili bezpečne, a nemôžem urobiť nič, aby ste sa cítili bezpečne. Tieto veci sú vo vašich rukách. Budete si musieť vybrať, čo urobíte, aby ste zodpovedali za svoju vlastnú budúcnosť tu a budúcnosť týchto novín. Urobím všetko, čo bude v mojich silách, a dúfam, že aj vy, ale prestaňte mi stepovať po hlave o svojom šťastí, akoby som zaň bol zodpovedný. Nie som.“

Nastal okamih napätého a zmäteného ticha. Potom zamestnanci spontánne vstali a dlho tlieskali. Bol to šialený okamih úľavy. Prvýkrát po rokoch im povedali pravdu. Joe uznal, že sú dospelí, a hovoril s nimi ako s dospelými. Dal jasne najavo, že sám nedokáže vyriešiť problémy novín. V skutočnosti hovoril: „Zastavím to prázdne, upokojujúce posolstvo. Aj tak tomu nikto neverí. Začnime si rovno vysvetľovať, čo sa tu deje.“

Bol to úžasný moment pre organizáciu. Joe ukončil starú konverzáciu a vytvoril nový, autentický spôsob komunikácie so zamestnancami. Zmenil kultúru v miestnosti.

Organizačná kultúra a podnikanie

Keď začneme spolupracovať s klientskou organizáciou, posúdime jej kultúru a ďalšie aspekty prostredníctvom rozhovorov s ľuďmi v celej spoločnosti. Jednou z prvých otázok, ktoré si kladieme, je: „Aké je to tu pracovať?“

Keď dostatok ľudí povie: „Toto je ťažké miesto na prácu. Tempo je hektické a náročné, v skutočnosti im nezáleží na tom, čo si myslím. Nič sa nikdy nemení a mám pocit, že odo mňa chcú len to, aby som sa objavil a robil, čo hovoria,“ môžeme vyvodiť určité solídne závery o kultúre. Môžeme dedukovať, že práca je rýchla a ľudia pracujú dlhé hodiny, ale nechápu prečo a nepáči sa im to. Počujeme, že sa boja ozvať alebo sa cítia nevypočutí, ak áno. Cítia, že ich schopnosť prispieť je obmedzená a pokusy o prekonanie nespokojnosti zlyhali. Cítia sa ako obete a tieto pocity ospravedlňujú. Môžeme dospieť k záveru, že kultúra je preplnená rozhovormi medzi rodičmi a deťmi.

Spôsoby, akými ľudia vnímajú zmenu, sú tiež signálmi organizačnej kultúry. Ľudia hovoria veci ako: „Keď niekto navrhne zmenu, niekto iný povie: ‚Skúšali sme to už predtým a nefungovalo to.‘ Veľmi skoro všetci hovoria o tom, čo sa stalo v minulosti a ako zmena nikdy nefunguje, a nie o návrhu, ktorý majú na stole.“

Takéto vyhlásenia nám veľa hovoria. Hovoria nám, že ľudia v organizácii boli sklamaní snahami o zmenu a kultúra sa vyznačuje nedostatkom nádeje a optimizmu. Ľudia sa považujú za obete neschopnej organizácie a kultúra akceptuje a podporuje ich bezmocnosť. A keďže sa ich rozhovory sústreďujú na sklamanie, nespravodlivosť a to, že nie sú braní vážne, a nie na požiadavky podniku, môžeme dospieť k záveru, že vážne problémy, ktoré ovplyvňujú úspech, sa neriešia tak, ako by sa mali.

Napríklad v jednej veľkej spoločnosti v oblasti zdravotnej starostlivosti, kde sme konzultovali, zamestnanci fakturačného oddelenia čelili sérii zložitých obchodných problémov, ktoré hrozili zatvorením oddelenia. Možnosťou bol outsourcing. Počas našich rozhovorov so zamestnancami sa väčšina ich komentárov sústredila na otázky, ako napríklad nepriateľskosť niektorých nadriadených, na kom bol rad upratovať kávový automat a či by mali byť žalúzie otvorené alebo zatvorené. Povedali len veľmi málo, čo by nás viedlo k presvedčeniu, že sa obávajú, nieto ešte aktívne sa snažia riešiť vážne obchodné problémy, ktoré ohrozovali ich zamestnanie.

Prvým a najdôležitejším krokom k vytvoreniu zdravšej a produktívnejšej kultúry je zmena konverzácií. Zmena konverzácie v danom okamihu môže zmeniť kultúru v miestnosti, tak ako to urobil Joe, keď povedal pravdu o ťažkej situácii. Zmena kultúry v miestnosti v ktoromkoľvek danom okamihu je to najlepšie, čo môžeme urobiť. Ak nové konverzácie zmenia kultúru v miestnosti dostatočne často a v dostatočnom počte miestností – kultúra organizácie sa zmení.

Môžeme sa napríklad naučiť hovoriť o cynizme ako o voľbe, ktorou je, a nie ako o vopred určenom výsledku sklamania. Prostredníctvom takéhoto rozhovoru môžeme odhaliť, čo vidíme a čo si myslíme o voľbe cynizmu. Môžeme pozvať ostatných, aby to videli rovnakým spôsobom, a tým pádom využijeme príležitosť konfrontovať cynizmus a zmeniť uhol pohľadu v miestnosti.

Zmena kultúry prostredníctvom nových diskusií môže vytvoriť zrelšiu a odolnejšiu organizáciu so schopnosťou kreativity, inovácie a transformácie tvárou v tvár neústupným požiadavkám trhu. Prostredníctvom nových diskusií môžeme vytvoriť organizácie, ktorým ľudia veria, kde preberajú zodpovednosť za úspech celku, kde ľudia nachádzajú zmysel v práci, ktorú robia, a dosahujú potrebné výsledky na úspech.

Nová konverzácia

Joeov nový rozhovor so zamestnancami novín mal štyri silné prvky, ktoré sa v tradičných organizáciách bežne nepočujú:

Najprv úprimne priznal problémy a pomenoval zložité témy . Noviny mali veľké problémy; nemal všetky odpovede a neočakával, že odpovede prídu rýchlo alebo ľahko.

Po druhé, priznal si svoj podiel na ťažkostiach . Priznal, že zahmlieval problémy tým, že krízu zľahčoval a ponúkal prázdne uistenia tým, ktorí by sa mali zapojiť do hľadania riešení. Priznal, že chcel, aby sa ľudia cítili bezpečne a isto, aj keď vedel, že to nedokáže.

Po tretie, uviedol riziká a uznal možnosť, že veci nevyjdú . Povedal im to priamo, keď povedal: „Neviem, ako tieto problémy vyriešime.“

Po štvrté, postavil ich pred voľbu . Konfrontoval ich s faktom, že každý sa musí rozhodnúť, čo urobí a ako sa postaví budúcnosti.

Obchodné dôsledky hovorenia pravdy

Pre Joea boli obchodné dôsledky hovorenia pravdy obrovské. Každý v tej chvíli v miestnosti očakával vedenie od šéfa – a on sa musel rozhodnúť. Na jednej strane mohol naďalej starať o zamestnancov a povzbudzovať ich, aby sa na neho a na vrcholový manažment obracali so žiadosťou o odpovede a uistenie. Ak by to však urobil, ľudia v organizácii by zostali v pasti, neschopní konať sami za seba. Dostali by signál, že sú zbavení zodpovednosti za hľadanie riešení. Nakoniec by pravdepodobne mal miestnosť plnú ľudí, ktorí by boli hlboko sklamaní a zúrili by proti nespravodlivosti vyplývajúcej z toho, že musia znášať následky nedostatočného vedenia.

Na druhej strane im mohol povedať pravdu a uznať ich zradu. Mohol im odovzdať očakávanie, že budú pracovať ako dospelí, ktorí by mohli a mali prispieť k úspechu organizácie. To hovorí o dospelej povahe existencie každého človeka a o tom, že len my si vyberáme, čo si urobíme so svojou budúcnosťou.

Aspoň v momente Joeovho prejavu zamestnanci týchto novín počuli posolstvo, že prežitie novín je rovnako v ich rukách ako v rukách vrcholového manažmentu. Uvedomili si, že ich príspevok k riešeniu zložitých trhových problémov v oblasti nákladu, reklamy, redakcie a výroby a zároveň k riadeniu nákladov bude mať vplyv na ich budúcnosť. Namiesto toho, aby ako deti požadovali, aby Joe vyriešil problémy za nich, sa mohli rozhodnúť vyrásť, mať nádej a optimizmus do budúcnosti a venovať svoju energiu tomu, aby niečo zmenili.

Učiť sa dospievať

Organizácie boli vybudované na myšlienke, že ľudia musia niesť zodpovednosť a že za to je zodpovedný niekto iný . Tento druh myslenia viac než čokoľvek iné vytvára a udržiava rozhovory medzi rodičmi a deťmi na pracovisku, ktoré podporujú kultúru založenú na dodržiavaní predpisov, a nie na záväzkoch.

Myšlienka, že všetci sme zodpovední za svoje vlastné záväzky, je radikálna. Vyžaduje si, aby sa ľudia navzájom uznávali ako dospelí, ktorí sú v konečnom dôsledku zodpovední za svoje rozhodnutia. Musíme sa vzdať myšlienky, že iní môžu byť zdrojom našej motivácie a morálky. Potom sa musia začať nové rozhovory, ktoré zapájajú a podporujú tento nový pohľad na svet. Táto zmena je nesmierne náročná a absolútne nevyhnutná.

Ak tomu neveríte, položte si túto základnú otázku: „Čo je pre tento podnik najlepšie – ľudia, s ktorými sa zaobchádza a správajú sa ako deti, alebo dospelí, ktorí sú odolní a schopní reagovať na ťažké okolnosti?“ Odpoveď je taká zrejmá, že sa otázka zdá byť smiešna. Organizácie sú však stále hlboko zakorenené vo filozofiách, politikách a postupoch na pracovisku, ktoré posilňujú rozhovory a kultúru medzi rodičmi a deťmi bez toho, aby si uvedomovali náklady pre podnik.

Každý, kto pracoval v organizácii, má čo povedať o zmenách, ktoré boli zavedené na pracovisku a ako zlyhali. Aj keď sa zdá, že všetci sú zhodní a odhodlaní zmeniť veci, trvá len niekoľko mesiacov, kým si ľudia začnú uvedomovať a možno sa dokonca sťažovať, že všetko je späť v „normále“. Požadovaná organizačná transformácia sa neuskutočnila.

Ľudia sa pýtajú, čo sa pokazilo. Diagnostikujú situáciu a škrabú sa na hlave, zmätení nad tým, čo spôsobilo zlyhanie. Niektorí obviňujú vrcholový manažment, iní radových zamestnancov. Ľudia ukazujú prstom na školiacich pracovníkov alebo konzultantov. Ďalší tvrdia, že myslenie, metódy, procesy alebo technológie boli chybné, alebo že neboli použité správne zdroje.

Čo sa však takmer vždy prehliada, je jedna z najmocnejších síl v organizácii. Je to sila taká bežná a taká samozrejmá, že je takmer príliš zrejmá na to, aby sa videla. Nikoho nenapadlo zmeniť spôsob, akým sa ľudia navzájom vnímajú a ako spolu komunikujú.

Zmena neprežije ani neprosperuje, ak budeme pokračovať v rovnakých rozhovoroch. Rozhovory a kultúra medzi rodičmi a deťmi podkopávajú najlepšie šance našich organizácií na úspech na trhu. V tejto knihe skúmame mýty a tradície, ktoré vytvorili a udržiavajú kultúru medzi rodičmi a deťmi. Poskytujeme informácie a nástroje, ktoré pomôžu transformovať škodlivú dynamiku medzi rodičmi a deťmi na autentické rozhovory medzi dospelými. Zameriavame sa na dôležitosť zámerov, jazyka a riešenia zložitých problémov pri zachovaní dobrej vôle.

Zmena konverzácií má mnoho osobných a organizačných dôsledkov. Je kritická, pretože uznáva podstatu individuálnej ľudskej skúsenosti – voľbu. Autentické konverzácie to ctia a ľudia sa skutočne stávajú nástrojom pri vytváraní miesta, kde má ich práca zmysel. Je to tiež dobré pre podnikanie. Nespokojní a nezainteresovaní zamestnanci, s ktorými sa zaobchádza ako s deťmi, pravdepodobne nebudú oddaní spokojnosti zákazníkov, rozumne využívajú firemné zdroje alebo spolupracujú s inými oddeleniami na dosahovaní obchodných cieľov.

Rozhovory podporujú a udržiavajú tri odlišné dynamiky vzťahu medzi rodičom a dieťaťom a preskúmame výsledky, ktoré vytvárajú, ich vplyv na ľudí a kultúru a cenu, ktorú organizácia platí za ich pretrvávanie.

Ako sa jazyk používa na manipuláciu a dosahovanie efektov? Zameraním sa na naše zámery a výberom odlišného jazyka skúmame, ako vytvárať konverzácie, ktoré sa zameriavajú na odhalenie a angažovanosť. Ukážeme vám spôsoby, ako identifikovať škodlivé konverzácie a jemné detaily manipulatívneho zámeru a poskytneme vám návod na vytváranie úprimných a produktívnych konverzácií.

Hoci sú nové konverzácie samotné relatívne jednoduché a priamočiare, nie sú pre slabé povahy. Pokračovanie v používaní týchto konverzácií vytvára svet, kde niet miesta na úkryt. Vytvára svet, kde každý z nás vidíme svoju zodpovednosť a sme povinní prevziať zodpovednosť za seba, svoje organizácie a svet, v ktorom žijeme.

Dôsledky využívania konverzácií na zmenu kultúry pre líderstvo sú obrovské a nemajú nič spoločné s veľkosťou vašej kancelárie alebo dôležitosťou vášho titulu. Líderstvo sa už nepovažuje za zodpovednosť tých, ktorí majú najväčšie kancelárie a najlepšie parkovacie miesta. Stáva sa aktom života a interakcie spôsobom, ktorý zosobňuje kultúru, ktorú chcete vytvoriť, a zároveň zapája ostatných do tejto tvorby – a robí to teraz, v tomto okamihu. Už vám neslúži na hľadanie lepších spôsobov manipulácie, aby ste „ich“ prinútili niečo urobiť.

Skutočné vedenie znamená aj budovanie vedomostí a gramotnosti namiesto riadenia ľudí a to môže dosiahnuť každý, ak bude čo najštedrejší a najrozdeľujúcejší. Dnešné podnikateľské prostredie sa vyznačuje množstvom údajov. Sme bohatí na informácie, no v organizáciách sa informácie často hromadia, akoby ich uchovávanie v bezpečí zabránilo ľuďom hladovať, keď sa podniku nebude dariť.

Výber autentických rozhovorov na vytvorenie kultúry dospelých zameranej na osobnú zodpovednosť je výzvou pre každého jednotlivca v organizácii. Keby nebolo rizika, nebola by potrebná odvaha. Absencia odvahy je spánok. Je čas sa prebudiť.

Tajomstvo udržateľnosti úspešných zmien v organizáciách spočíva vo vedomej zmene povahy rozhovorov na pracovisku.