Perbualan Tulen: Beralih Daripada Manipulasi Kepada Kebenaran Dan Komitmen

Berikut ialah petikan daripada Perbualan Tulen: Beralih dari Manipulasi kepada Kebenaran dan Komitmen , Penerbit Berret-Koehler, 2008

Kami sedang berunding dengan sebuah akhbar Pantai Timur yang besar yang bergelut dengan kekurangan berjuta-juta dolar dan wabak industri secara amnya: peredaran yang berkurangan, hasil pengiklanan yang menyusut dan harga kertas akhbar yang semakin meningkat. Masalah akhbar ini ditambah lagi dengan perubahan dalam demografi rantau ini, yang menimbulkan persoalan sama ada kandungan kertas itu relevan kepada pembaca dalam pasaran mereka. Pemberhentian seolah-olah tidak dapat dielakkan. Beratus-ratus mungkin kehilangan pekerjaan mereka.

Sebagai persediaan untuk mesyuarat kumpulan besar tentang krisis, kami mengikuti penerbit sepanjang hari semasa dia bertemu dengan kumpulan kecil pekerja dari pengiklanan, edaran, pengeluaran dan bilik berita. Semua orang bertanya soalan yang sama: "Apa yang anda akan lakukan mengenai krisis ini, Joe? Bagaimana anda akan membetulkannya?" Mereka mengadu tidak dapat produktif kerana terlalu tertekan tentang kemungkinan kehilangan pekerjaan. Mereka dengan marah memberitahu Joe bahawa mereka menyalahkannya dan pengurus kanan lain kerana "membawa kami ke dalam kekacauan ini" dan menuntut untuk mengetahui apa yang dia akan lakukan mengenainya.

Joe menggalakkan pekerja untuk memberi tumpuan kepada jangka panjang. "Kami akan ditubuhkan semula," dia memberi jaminan kepada mereka. "Kami akan membangunkan strategi baharu untuk membina peredaran dan pengiklanan. Kami akan mencari cara untuk menjadikan cerita kami lebih relevan kepada pembaca. Kami sedang berunding dengan korporat untuk kelonggaran mengenai tuntutan keuntungan." Sepanjang hari, kami mendengar dia memberikan satu demi satu mesej yang meyakinkan: "Jangan risau, saya akan selamatkan anda. Jangan risau, pemimpin kanan akan menguruskannya."

Joe adalah seorang yang cerdas, berkebolehan, dan penyayang. Dia bersemangat dengan pekerjaannya dan komited kepada pekerjanya. Dia mahu melakukan perkara yang betul. Tetapi pada anggaran kami, dia mengatakan semua perkara yang salah. Perbualannya memburukkan keadaan. Dengan membuat janji yang tidak mungkin dia tepati dan menghantar mesej kepada pekerja bahawa mereka tidak dapat menyelesaikan situasi yang sukar, dia memburukkan lagi masalah yang dihadapi syarikat.

Kami memberinya penilaian terus terang tentang kerosakan yang dia lakukan. Joe, jelas terkejut, termenung dan diam sambil merenung maklum balas kami.

Kita akan kembali kepada kisah Joe, tetapi mula-mula mari kita lihat mengapa kita memberi perhatian yang begitu mendalam kepada perbualan yang dia lakukan dengan pekerja akhbar itu.

Perbualan Mencipta Budaya

James A. Autry, ahli perniagaan, pengarang dan penyair, berkata, "Kami menjadikan perkara itu benar dengan apa yang kami katakan.… Perkara dan orang adalah apa yang kami panggil, kerana dalam istilah yang paling mudah, kami adalah apa yang kami katakan, dan orang lain adalah apa yang kami katakan tentang mereka."

Ringkasnya, perbualan ialah pertukaran antara dua atau lebih individu, tetapi definisi mudah itu mengaburkan kerumitan perbualan. Kata-kata dan bahasa adalah alat yang berkuasa, dan perbualan adalah perkara biasa dalam kehidupan seharian kita sehingga kita tidak berhenti seketika untuk merenung kuasa yang wujud.

Mula-mula, perbualan mendedahkan perkara yang kita lihat di dunia dan makna yang kita lampirkan pada apa yang kita lihat. Kedua, seperti yang dikatakan oleh Autry, kami menamakan sesuatu dan mencipta realiti . Ketiga, kita menjemput orang lain untuk melihat apa yang kita lihat, cara kita melihatnya. Dan keempat, melalui perbualan kita sama ada mengekalkan atau mengubah maksud apa yang kita lihat. Semua perkara ini memainkan peranan penting dalam mencipta dan mentakrifkan budaya organisasi.

Istilah "budaya" merujuk kepada kapasiti sejagat yang manusia miliki untuk mengklasifikasikan, mengkodifikasikan, dan menyampaikan pengalaman mereka secara simbolik. Dengan kata lain, budaya menentukan kepercayaan, tingkah laku, bahasa, dan interaksi sosial kita. Komunikasi bukan lisan dan peraturan tidak bertulis memainkan peranan yang besar di sini.

Edgar Schein, seorang profesor di MIT Sloan School untuk pengurusan dan lelaki yang dikreditkan dengan mencipta istilah "budaya korporat," bercakap tentang budaya sebagai corak andaian asas yang dikongsi. Schein mendefinisikan budaya organisasi sebagai "kumpulan nilai dan norma khusus yang dikongsi oleh orang dan kumpulan dalam organisasi dan yang mengawal cara mereka berinteraksi antara satu sama lain dan dengan pihak berkepentingan di luar organisasi." Dia menulis bahawa norma ini "menetapkan tingkah laku yang sesuai oleh pekerja dan mengawal tingkah laku ahli organisasi terhadap satu sama lain."

Budaya memberitahu kita apa yang boleh diterima dan tidak boleh diterima. Ia memberi amaran kepada kita sama ada boleh hadir lewat sedikit untuk mesyuarat, cara berpakaian apabila tiba, dan sama ada mengemukakan isu sukar di dalam bilik akan dipandang baik. Ia mempengaruhi cara kami melayan satu sama lain, bercakap antara satu sama lain dan merupakan faktor dalam cara kami melihat dan berinteraksi dengan rakan sekerja dan pelanggan kami.

Budaya muncul sebagai persamaan dalam cara orang berkelakuan di tempat kerja, tanpa mengira pangkat, gelaran atau nombor siri mereka. Seperti yang ditulis oleh Margaret J. Wheatley dalam Kepimpinan dan Sains Baru , "Saya sering terpengaruh dengan tingkah laku yang serupa yang dipamerkan oleh orang dalam organisasi, sama ada saya bertemu dengan pekerja tingkat kilang atau eksekutif kanan. Saya mungkin mengesan kecenderungan berulang untuk kerahsiaan atau keterbukaan, untuk memanggil nama atau untuk bertimbang rasa. Corak tingkah laku yang berulang ini dipanggil oleh budaya organisasi yang berulang."

Mengubah Budaya Memerlukan Perbualan Baru

Pencipta dan pembawa budaya organisasi yang menyeluruh ialah perbualan yang melibatkan ahli organisasi tersebut. Cara orang melihat dan bercakap tentang perkara seperti sinis, harapan, ketidakberdayaan, dan kepintaran, pelanggan mereka, dan kerja itu sendiri mencerminkan budaya organisasi. Pernyataan tentang budaya dilihat dalam apa yang kita katakan dan juga melalui tingkah laku kita. Budaya mempengaruhi keputusan seperti sama ada untuk berkongsi atau menahan maklumat, sama ada lebih penting untuk menunda kedudukan seseorang dan bukannya menyatakan sudut pandangan secara sahih, dan sama ada kita melihat rakan sekerja kita sebagai rakan usaha sama atau pesaing.

Dalam organisasi di mana kuasa tertumpu di bahagian atas, pematuhan sangat dihargai, dan peranan ibu bapa-anak diwujudkan, norma budaya kelihatan seperti ini: "Apabila bos saya menyuruh saya melakukan sesuatu, walaupun ia tidak masuk akal bagi saya, saya tidak menolak. Perbezaan pendapat menandakan saya tidak bekerjasama dan mengancam masa depan saya." Atau "Apabila semangat saya rendah, adalah menjadi tugas pengurusan untuk memikirkan apa yang salah, mencari penyelesaian dan melaksanakan perubahan. Ketidakbahagiaan orang ramai adalah kenyataan kepimpinan yang salah."

Dalam organisasi di mana celik perniagaan, pilihan dan akauntabiliti diedarkan secara meluas dan mendalam, di mana fleksibiliti dan inovasi sangat dihargai dan peranan dominan adalah dewasa-dewasa, norma budaya ialah "Apabila saya melihat sesuatu yang tidak kena, saya mahu menanganinya. Saya dijangka mengambilnya dan saya bertanggungjawab untuk berbuat demikian. Bos dan rakan sekerja saya menjangkakan pemikiran saya untuk menolak dan mencabar organisasi ini.

Perbualan adalah cara utama untuk mempelajari dan berkongsi norma budaya, terutamanya cara yang tidak formal dan tersirat. Mesej dihantar dalam perkataan yang kita gunakan dan dalam dinamik perhubungan yang mendorong cara kita bercakap antara satu sama lain.

Atas sebab ini, perbualan biasa di tempat kerja boleh mensabotaj sebarang percubaan pada perubahan organisasi yang ketara. Cara kami bercakap antara satu sama lain dalam tetapan perniagaan dan cara kami membuat keputusan yang disengajakan mendedahkan. Selain itu, beberapa perbualan yang paling berkesan berlaku di luar bilik lembaga pengarah, auditorium dan bilik mesyuarat. Ia berlaku di tandas, bilik kopi, semasa rehat asap, di pejabat orang ramai, di barisan perhimpunan, dan semasa pertemuan kebetulan di dalam dewan. Mereka terus berada di bar dan kafe selepas bekerja. Perbualan biasa yang dilakukan orang beribu-ribu kali sehari akhirnya menentukan budaya.

Mewujudkan perbualan baharu ialah cara yang paling berkesan—dan paling kurang digunakan—untuk mencipta perubahan yang berterusan dan berpanjangan dalam kehidupan kita, organisasi kita dan masyarakat. Perbualan baharu memerlukan kita untuk melihat satu sama lain dengan cara yang berbeza, dan mewujudkan kesedaran tentang peranan kita dalam mengekalkan tabiat dan tingkah laku yang tidak memberi manfaat kepada kita.

Untuk menggambarkan, mari kita kembali kepada kisah kita tentang Joe dan perbualan yang dia lakukan dengan pekerja. Ini adalah maklum balas yang kami berikan kepadanya sebelum mesyuarat besarnya dengan pekerja: "Dalam semua pertemuan yang anda ada dengan orang ramai hari ini, anda meyakinkan mereka bahawa keadaan akan berubah dan anda akan membuatnya baik-baik saja. Joe, bagaimana anda akan melakukannya?" Dalam jenis budaya yang kami anjurkan, berkemungkinan satu atau lebih orang sudah bertanya soalan ini secara langsung dalam mesyuarat kumpulan kecil. Tetapi budaya yang sedia ada tidak menyokong untuk bertanya soalan sukar pengurusan kanan ini. Budaya juga tidak menggalakkan introspeksi tentang akauntabiliti individu.

Joe diam seketika, dan kemudian dia akhirnya berkata, "Baiklah, saya mahu membuatnya baik-baik saja. Semua orang mengharapkan saya untuk membuatnya baik-baik saja. Jika saya memberitahu orang yang sebenarnya, bahawa saya tidak tahu apa penyelesaiannya, kertas ini mungkin akan runtuh hari ini, sekarang. Tanggungjawab saya untuk memikirkan perkara itu dan untuk meyakinkan orang ramai."

Kami bertanya, "Siapakah orang yang anda maksudkan ini? Adakah mereka kanak-kanak atau adakah mereka dewasa?" Dari perspektif kami, dia terperangkap dalam cara tradisional melihat sesuatu dan memilih perbualan lama yang sama untuk bercakap tentang situasi yang sukar. Dia mengukuhkan hubungan ibu bapa-anak yang tertanam dalam budaya. Dengan memilih kata-kata jaminan, dengan berjanji untuk mentakrifkan dan menyelesaikan masalah dan memberitahu pekerja mereka tidak perlu risau tentang masa depan syarikat, dia menganggap pekerja sebagai kanak-kanak yang memerlukan penjagaan dan perlindungan. Walau bagaimanapun, apa yang dia perlukan dalam keadaan ini ialah orang dewasa yang berkebolehan yang akan mengambil bahagian dalam mewujudkan organisasi yang berjaya dan memiliki akauntabiliti mereka untuk mencari penyelesaian. Kami mencadangkan dia mencuba perbualan baharu dengan menukar pandangannya tentang orang yang hadir bekerja setiap hari dan perkataan yang dia pilih semasa bercakap dengan mereka.

Mula-mula, kami menasihatkannya supaya berhenti menyaluti keadaan dan memberitahu pekerja perkara sebenar tentang keadaan sukar yang dihadapi oleh akhbar itu.

Kedua, kami memintanya berhenti menjanjikan mereka masa depan yang selamat dan terjamin yang dia tahu mustahil untuk dilaksanakan.

Akhirnya, kami menasihatkan bahawa beliau membantu pekerja menyedari bahawa isu keselamatan dan keselamatan mereka adalah sesuatu yang perlu mereka uruskan sendiri. Malah, mereka sahaja yang boleh.

Joe mendapati cadangan kami menakutkan. Dia bergelut dengan akibatnya. Tetapi pada penghujung hari, dia berdiri di hadapan sekumpulan besar pekerja yang kecewa, takut dan marah yang sedang mencari jaminan, dan dia mengadakan perbualan baharu dengan mereka.

Dia memulakan, "Saya telah melakukan banyak pemikiran sejak mesyuarat jabatan kita hari ini, dan saya mempunyai beberapa perkara yang sukar untuk dikatakan kepada anda yang tidak saya katakan semasa kita bertemu lebih awal." Beliau kemudiannya menerangkan dengan jelas dan langsung betapa beratnya situasi yang mereka semua hadapi dalam menjadikan akhbar itu menguntungkan dalam pasaran semasa. Dia mengakui bahawa dia telah memburukkan keadaan dengan membayangkan bahawa dia mempunyai jawapan kepada isu-isu sukar itu apabila dia tidak menjawab dan dengan meyakinkan pekerja bahawa keadaan akan baik-baik saja apabila dia tidak dapat memastikan. Dia jelas dengan mereka tentang kos kegagalan dan berkata dia memerlukan mereka untuk mula mengambil tanggungjawab untuk mencari jawapan. Joe menegaskan tentang keperluan semua orang bekerjasama untuk mengubah keadaan.

Dia mengakhiri dengan berkata begini: "Perkara terakhir yang perlu saya katakan adalah yang paling sukar. Saya tidak boleh berbuat apa-apa tentang kebahagiaan awak. Saya tidak boleh berbuat apa-apa untuk membuat awak berasa selamat, dan saya tidak boleh berbuat apa-apa untuk membuat awak berasa selamat. Perkara itu ada di tangan awak . Anda perlu memilih apa yang akan anda lakukan untuk mempertanggungjawabkan masa depan anda sendiri di sini dan masa depan akhbar ini. Saya akan melakukan segala yang saya mampu, dan saya harap awak juga akan menari-nari untuk kebahagiaan saya, tetapi saya harap awak juga akan menari untuk kebahagiaan saya, tetapi saya akan berhenti. Saya tidak.”

Suasana tegang dan membingungkan seketika. Kemudian pekerja secara spontan berdiri dan bertepuk tangan-untuk masa yang lama. Ia adalah saat yang sangat lega. Mereka telah diberitahu kebenaran buat kali pertama dalam beberapa tahun. Joe telah mengakui bahawa mereka adalah orang dewasa, dan dia telah bercakap dengan mereka sebagai orang dewasa. Dia menjelaskan bahawa dia tidak dapat menyelesaikan masalah kertas itu sendiri. Sebenarnya, dia berkata, "Saya akan menghentikan mesej kosong dan meyakinkan. Bagaimanapun, tiada siapa yang mempercayainya. Mari mulakan dengan terus terang tentang apa yang berlaku di sini."

Ia adalah saat yang indah untuk organisasi. Joe menghentikan perbualan lama dan mencipta cara baharu yang tulen untuk bercakap dengan pekerja. Dia mengubah budaya di dalam bilik.

Budaya Organisasi dan Perniagaan

Apabila kami mula bekerja dengan organisasi pelanggan, kami menilai budaya dan perkara lain dengan menemu bual orang di seluruh syarikat. Salah satu soalan pertama yang kami tanya ialah "Bagaimana rasanya bekerja di sini?"

Apabila ramai orang berkata, "Ini adalah tempat yang sukar untuk bekerja. Kepantasannya sibuk dan menuntut, mereka tidak begitu peduli dengan apa yang saya fikirkan. Tiada apa-apa yang berubah dan saya rasa semua yang mereka mahu saya lakukan ialah muncul dan melakukan apa yang mereka katakan," kita boleh membuat beberapa kesimpulan yang kukuh tentang budaya itu. Kita boleh menyimpulkan bahawa kerja itu pantas dan orang bekerja berjam-jam, tetapi mereka tidak faham mengapa dan mereka tidak menyukainya. Kami mendengar bahawa mereka takut untuk bersuara atau berasa tidak didengari jika mereka melakukannya. Mereka merasakan keupayaan mereka untuk menyumbang adalah terhad dan percubaan untuk mengatasi rasa tidak puas hati telah gagal. Mereka berasa seperti mangsa dan membenarkan perasaan itu. Kita boleh membuat kesimpulan bahawa budaya ini penuh dengan perbualan ibu bapa-anak.

Cara orang melihat perubahan juga merupakan isyarat budaya organisasi. Orang berkata seperti ini: “Apabila seseorang mencadangkan perubahan, orang lain berkata, 'Kami telah mencubanya sebelum ini, dan ia tidak berjaya.' Tidak lama lagi semua orang bercakap tentang apa yang berlaku pada masa lalu dan bagaimana perubahan tidak pernah berfungsi berbanding cadangan di atas meja."

Kenyataan seperti ini memberitahu kita banyak perkara. Mereka memberitahu kami bahawa orang dalam organisasi telah kecewa dengan usaha perubahan, dan budaya itu ditandai dengan kekurangan harapan dan keyakinan. Orang ramai melihat diri mereka sebagai mangsa organisasi yang tidak cekap, dan budaya menerima dan menyokong ketidakberdayaan mereka. Dan kerana perbualan mereka tertumpu pada kekecewaan, ketidakadilan dan tidak dipandang serius, dan bukannya tuntutan perniagaan, kita boleh membuat kesimpulan bahawa isu serius yang mempengaruhi kejayaan tidak ditangani dengan cara yang sepatutnya.

Dalam satu syarikat penjagaan kesihatan besar tempat kami berunding, contohnya, pekerja yang bekerja dalam pengebilan sedang dibelasah oleh beberapa siri masalah perniagaan yang sukar yang mengancam untuk menutup jabatan itu. Penyumberan luar adalah satu kemungkinan. Semasa temu bual kami dengan pekerja, kebanyakan komen mereka tertumpu pada isu seperti betapa tidak mesranya sesetengah penyelia, giliran siapa yang membersihkan stesen kopi dan sama ada tirai tingkap harus dibuka atau ditutup. Mereka berkata sangat sedikit yang menyebabkan kami percaya bahawa mereka mengambil berat tentang, apalagi secara aktif cuba menyelesaikan, masalah perniagaan yang serius yang mengancam pekerjaan mereka.

Langkah pertama, paling kritikal untuk mewujudkan budaya yang lebih sihat dan produktif ialah menukar perbualan. Mengubah perbualan pada masa ini boleh mengubah budaya di dalam bilik, seperti yang dilakukan Joe apabila dia memberitahu kebenaran tentang situasi yang sukar. Mengubah budaya dalam bilik pada bila-bila masa adalah yang terbaik yang boleh kita lakukan. Jika perbualan baharu mengubah budaya dalam bilik dengan cukup masa dan dalam bilik yang mencukupi—budaya organisasi akan berubah.

Kita boleh belajar untuk bercakap tentang sinis, sebagai contoh, sebagai pilihan bahawa ia adalah daripada sebagai hasil yang telah ditetapkan kekecewaan. Dengan mengadakan perbualan itu, kita boleh mendedahkan apa yang kita lihat dan apa yang kita buat daripada pilihan untuk sinis. Kita boleh menjemput orang lain untuk melihatnya dengan cara yang sama, dan dengan berbuat demikian, kita merebut peluang untuk menghadapi sinisme dan mengubah sudut pandangan di dalam bilik.

Mengubah budaya dengan perbualan baharu boleh mewujudkan organisasi yang lebih matang dan berdaya tahan dengan kapasiti untuk kreativiti, inovasi dan transformasi dalam menghadapi permintaan pasaran yang tidak berputus asa. Melalui perbualan baharu, kita boleh menubuhkan organisasi yang dipercayai oleh orang ramai, di mana mereka mengambil tanggungjawab untuk kejayaan keseluruhannya, di mana orang ramai mencari makna dalam kerja yang mereka lakukan dan mencapai hasil yang diperlukan untuk berjaya.

Perbualan Baru

Perbualan baharu Joe dengan pekerja akhbar mempunyai empat elemen kuat yang biasanya tidak didengari di organisasi tradisional:

Pertama, dia dengan jujur mengakui masalah dan menamakan isu yang sukar . Akhbar itu mengalami masalah besar; dia tidak mempunyai semua jawapan dan tidak menjangka jawapan akan datang dengan cepat atau mudah.

Kedua, dia memiliki sumbangannya kepada kesukaran . Dia mengakui dia telah mengeruhkan isu dengan meremehkan krisis dan menawarkan jaminan kosong kepada mereka yang sepatutnya terlibat dalam mencari penyelesaian. Dia mengakui dia mahu membuatkan orang berasa selamat dan selamat, walaupun dia tahu dia tidak boleh.

Ketiga, dia menyatakan risiko dan mengakui kemungkinan perkara tidak berjaya . Dia memberitahu mereka terus apabila dia berkata, "Saya tidak tahu bagaimana kita akan menyelesaikan masalah ini."

Keempat, dia memberikan mereka pilihan . Dia menghadapi hakikat bahawa setiap orang mempunyai pilihan untuk dibuat tentang apa yang akan mereka lakukan dan bagaimana mereka akan menghadapi masa depan.

Implikasi Perniagaan Menceritakan Kebenaran

Bagi Joe, implikasi perniagaan untuk memberitahu kebenaran adalah sangat besar. Semua orang di dalam bilik pada hari itu sedang mencari kepimpinan daripada bos—dan dia mempunyai pilihan untuk dibuat. Di satu pihak, dia boleh terus menjaga dan menggalakkan pekerja untuk melihat kepadanya dan pengurusan kanan untuk mendapatkan jawapan dan jaminan. Tetapi jika dia berbuat demikian, orang dalam organisasi akan kekal tersepit, tidak dapat bertindak untuk diri mereka sendiri. Mereka akan mendapat mesej bahawa mereka tidak dapat mencari penyelesaian. Akhirnya, dia mungkin mempunyai bilik yang penuh dengan orang yang sangat kecewa, mengamuk terhadap ketidakadilan kerana terpaksa menanggung akibat kepimpinan yang tidak mencukupi.

Sebaliknya, dia boleh memberitahu mereka kebenaran dan mengakui pengkhianatan mereka. Dia boleh menyampaikan jangkaan bahawa mereka bekerja sebagai orang dewasa yang boleh, dan harus, menyumbang kepada kejayaan organisasi. Ini bercakap tentang sifat dewasa kewujudan setiap orang dan hakikat bahawa kita sendiri memilih apa yang kita buat untuk masa depan kita.

Sekurang-kurangnya pada saat Joe berucap, pekerja di akhbar ini mendengar mesej bahawa kelangsungan kertas itu berada di tangan mereka sama seperti pengurusan kanan. Mereka menyedari bahawa sumbangan mereka untuk menyelesaikan isu pasaran yang sukar dalam edaran, pengiklanan, editorial dan pengeluaran sambil menguruskan kos akan mempunyai kaitan dengan masa depan mereka. Daripada menuntut, seperti kanak-kanak, agar Joe menyelesaikan masalah untuk mereka, mereka boleh memilih untuk membesar, mempunyai harapan dan keyakinan untuk masa depan, dan meletakkan tenaga mereka untuk membuat perubahan.

Belajar untuk Membesar

Organisasi telah dibina berdasarkan tanggapan bahawa orang mesti bertanggungjawab dan orang lain bertanggungjawab untuk melakukannya. Pemikiran jenis ini, lebih daripada segala-galanya, mencipta dan mengekalkan perbualan ibu bapa-anak di tempat kerja yang memupuk budaya yang bergantung pada pematuhan dan bukannya komitmen.

Idea bahawa kita semua bertanggungjawab terhadap komitmen kita sendiri adalah radikal. Ia memerlukan orang ramai untuk mengakui satu sama lain sebagai orang dewasa yang akhirnya bertanggungjawab terhadap pilihan yang mereka buat. Kita mesti meninggalkan pemikiran bahawa orang lain boleh menjadi sumber motivasi dan semangat kita. Kemudian perbualan baharu mesti mula melibatkan diri dan menyokong pandangan dunia baharu itu. Peralihan ini amat sukar, dan ia amat penting.

Jika anda tidak percaya, tanya diri anda soalan asas ini: “Apakah yang terbaik untuk perusahaan ini—orang yang dilayan dan berkelakuan seperti kanak-kanak, atau orang dewasa yang tabah dan mampu bertindak balas terhadap keadaan yang sukar?” Jawapannya sangat jelas sehingga menyebabkan soalan itu kelihatan tidak masuk akal. Namun organisasi masih berakar umbi dalam falsafah, dasar dan prosedur tempat kerja yang mengukuhkan perbualan dan budaya ibu bapa dan anak tanpa menyedari kos perniagaan.

Sesiapa yang pernah bekerja dalam organisasi mempunyai cerita untuk diceritakan tentang perubahan yang diperkenalkan di tempat kerja dan bagaimana ia gagal. Walaupun semua orang nampaknya sejajar dan komited terhadap perubahan, ia hanya mengambil masa beberapa bulan sebelum orang ramai mula menyedari, dan mungkin juga merungut, bahawa semuanya kembali "biasa". Transformasi organisasi yang diingini telah gagal berakar umbi.

Orang bertanya apa yang salah. Mereka mendiagnosis keadaan dan menggaru kepala, hairan dengan apa yang menyebabkan kegagalan. Ada yang menyalahkan pengurusan atasan, yang lain menyalahkan pangkat dan fail. Orang ramai menuding jari menyalahkan kakitangan latihan atau perunding. Yang lain menegaskan bahawa pemikiran, kaedah, proses atau teknologi adalah cacat atau sumber yang betul tidak dibawa untuk ditanggung.

Walau bagaimanapun, perkara yang hampir selalu diabaikan ialah salah satu kuasa yang paling berkuasa dalam organisasi. Ia adalah satu kuasa yang begitu biasa dan dipandang remeh sehingga hampir terlalu jelas untuk dilihat. Tiada siapa yang berfikir untuk mengubah cara orang melihat satu sama lain dan cara mereka bercakap antara satu sama lain.

Perubahan tidak akan bertahan atau berkembang maju jika kita meneruskan perbualan yang sama. Perbualan dan budaya ibu bapa-anak menjejaskan peluang terbaik organisasi kami untuk berjaya dalam pasaran. Dalam buku ini, kami meneroka mitos dan tradisi yang telah mencipta dan mengekalkan budaya ibu bapa-anak. Kami menyediakan maklumat dan alatan untuk membantu mengubah dinamik ibu bapa-anak yang berbahaya kepada perbualan dewasa-dewasa yang tulen. Kami melihat kepentingan niat, bahasa dan menghadapi isu yang sukar sambil mengekalkan muhibah.

Menukar perbualan mempunyai banyak kesan peribadi dan organisasi. Ia penting kerana ia mengakui intipati pengalaman manusia individu—pilihan. Perbualan tulen menghormati ini, dan orang benar-benar menjadi penting dalam mewujudkan tempat di mana kerja mereka mempunyai makna. Ia juga bagus untuk perniagaan. Pekerja yang tidak terjejas dan tidak terlibat yang dilayan seperti kanak-kanak tidak mungkin komited terhadap kepuasan pelanggan, menggunakan sumber syarikat dengan bijak atau bekerjasama dengan jabatan lain secara perkongsian untuk meneruskan matlamat perniagaan.

Tiga dinamik hubungan ibu bapa-anak yang berbeza disokong dan dikekalkan oleh perbualan, dan kami akan mengkaji hasil yang mereka jana, kesannya terhadap orang dan budaya serta harga yang dibayar oleh organisasi untuk kesinambungan mereka.

Bagaimanakah bahasa digunakan untuk manipulasi dan kesan? Dengan memfokuskan pada niat kami dan memilih bahasa yang berbeza, kami meneroka cara mencipta perbualan yang berpusat pada pendedahan dan penglibatan. Kami akan menunjukkan kepada anda cara untuk mengenal pasti perbualan berbahaya dan kehalusan niat manipulatif, serta menyediakan garis besar untuk menjana perbualan yang jujur dan produktif.

Walaupun perbualan baru itu sendiri agak mudah dan mudah, ia bukan untuk mereka yang lemah hati. Penggunaan berterusan perbualan ini mewujudkan dunia yang tiada tempat untuk disembunyikan. Ia mewujudkan dunia di mana kita masing-masing melihat tanggungjawab kita dan dikehendaki mengambil tanggungjawab untuk diri kita sendiri, organisasi kita dan dunia di mana kita hidup.

Implikasi kepimpinan untuk menggunakan perbualan untuk mengubah budaya adalah sangat besar dan tiada kaitan dengan saiz pejabat anda atau kepentingan gelaran anda. Kepimpinan tidak lagi dilihat sebagai tanggungjawab mereka yang mempunyai pejabat terbesar dan tempat letak kereta terbaik. Ia menjadi satu tindakan hidup dan berinteraksi dengan cara yang mempersonifikasikan budaya yang anda mahu cipta sambil melibatkan orang lain dalam ciptaan ini—dan lakukannya sekarang, pada masa ini. Ia tidak lagi membantu anda untuk mencari cara memanipulasi yang lebih baik supaya anda boleh membuat "mereka" melakukan sesuatu.

Kepimpinan sejati juga bermakna membina pengetahuan dan celik huruf dan bukannya mengurus orang, dan sesiapa sahaja boleh melakukan ini dengan menjadi pemurah dan pengedar yang mungkin. Persekitaran perniagaan hari ini ditandai dengan banyaknya data. Kami kaya dengan maklumat, namun maklumat sering ditimbun dalam organisasi seolah-olah menahannya rapat akan mengelakkan orang ramai daripada kelaparan apabila perniagaan gagal berkembang maju.

Memilih perbualan yang tulen untuk mencipta budaya dewasa yang memfokuskan pada akauntabiliti peribadi adalah satu cabaran untuk setiap individu dalam organisasi. Jika bukan kerana risiko, tidak perlu ada keberanian. Ketiadaan keberanian adalah tidur. Ia adalah masa untuk bangun.

Rahsia untuk mengekalkan perubahan yang berjaya dalam organisasi terletak pada secara sedar mengubah sifat perbualan di tempat kerja.