Autentični razgovori: Prelazak S Manipulacije Na Istinu I Predanost

Slijedi ulomak iz knjige Autentični razgovori: Od manipulacije do istine i obveze , Berret-Koehler Publishers, 2008.

Konzultirali smo se s velikim novinama na istočnoj obali koje su se borile s višemilijunskim manjkom i općim problemima industrije: padom naklade, smanjenjem prihoda od oglašavanja i rastućim cijenama novinskog papira. Probleme ovih novina pogoršale su promjene u demografiji regije, što je postavilo pitanja o tome je li sadržaj novina relevantan za čitatelje na njihovom tržištu. Otpuštanja su se činila neizbježnima. Stotine ljudi vjerojatno bi izgubile posao.

U pripremi za veliki grupni sastanak o krizi, cijeli smo dan pratili izdavača dok se sastajao s malim grupama zaposlenika iz oglašavanja, distribucije, produkcije i redakcije. Svi su postavljali slična pitanja: „Što ćeš učiniti u vezi s ovom krizom, Joe? Kako ćeš je riješiti?“ Žalili su se da ne mogu biti produktivni jer su bili pod velikim stresom zbog mogućnosti gubitka posla. Ljutito su rekli Joeu da krive njega i druge više menadžere što su nas „uvalili u ovaj kaos“ i zahtijevali su da znaju što će učiniti u vezi s tim.

Joe je potaknuo zaposlenike da se usredotoče na dugoročno. „Ponovno ćemo se uspostaviti“, uvjeravao ih je. „Razvit ćemo nove strategije za povećanje naklade i oglašavanja. Pronaći ćemo načine da naše priče učinimo relevantnijima za čitatelje. Pregovaramo s korporacijama o popuštanju u vezi sa zahtjevima za profitom.“ Cijeli dan slušali smo ga kako daje jednu umirujuću poruku za drugom: „Ne brinite, osigurat ću vas. Ne brinite, viši rukovoditelji će se pobrinuti za to.“

Joe je bio pametan, sposoban i brižan čovjek. Strastveno je bio posvećen svom poslu i predan svojim zaposlenicima. Želio je činiti prave stvari. Ali po našoj procjeni, govorio je sve pogrešne stvari. Njegovi razgovori pogoršavali su situaciju. Dajući obećanja koja nije mogao ispuniti i šaljući poruku zaposlenicima da su oslobođeni odgovornosti za rješavanje teške situacije, pogoršavao je probleme s kojima se tvrtka suočavala.

Dali smo mu našu iskrenu procjenu štete koju je nanio. Joe, očito zatečen, bio je zamišljen i šutio dok je razmatrao naše povratne informacije.

Vratit ćemo se na Joeovu priču, ali prvo pogledajmo zašto smo toliko pozornosti posvetili razgovorima koje je vodio sa zaposlenicima novina.

Razgovori stvaraju kulturu

James A. Autry, poslovni čovjek, autor i pjesnik, kaže: „Stvari činimo istinitima onim što kažemo... Stvari i ljudi su ono kako ih nazivamo, jer najjednostavnije rečeno, mi smo ono što kažemo, a drugi su ono što kažemo o njima.“

Jednostavno rečeno, razgovor je razmjena između dvije ili više osoba, ali ta jednostavna definicija prikriva složenost razgovora. Riječi i jezik su moćni alati, a razgovori su toliko uobičajeni u našem svakodnevnom životu da ne zastanemo kako bismo razmislili o njihovoj inherentnoj moći.

Prvo, razgovori otkrivaju što vidimo u svijetu i kakvo značenje pridajemo onome što vidimo. Drugo, kako Autry kaže, imenujemo stvari i stvaramo stvarnost . Treće, pozivamo druge da vide ono što mi vidimo, onako kako mi to vidimo. I četvrto, kroz razgovore ili održavamo ili mijenjamo značenje onoga što vidimo. Sve te stvari igraju ključnu ulogu u stvaranju i definiranju kulture organizacije.

Pojam „kultura“ odnosi se na univerzalnu sposobnost ljudskih bića da klasificiraju, kodificiraju i simbolički komuniciraju svoja iskustva. Drugim riječima, kultura diktira naša uvjerenja, ponašanje, jezik i društvenu interakciju. Neverbalna komunikacija i nepisana pravila ovdje igraju veliku ulogu.

Edgar Schein, profesor na MIT Sloan School of Management i čovjek kojem se pripisuje skovao termin „korporativna kultura“, govori o kulturi kao o obrascu zajedničkih osnovnih pretpostavki. Schein je definirao organizacijsku kulturu kao „specifičan skup vrijednosti i normi koje dijele ljudi i skupine u organizaciji i koje kontroliraju način na koji međusobno komuniciraju i sa zainteresiranim stranama izvan organizacije“. Napisao je da te norme „propisuju odgovarajuće ponašanje zaposlenika i kontroliraju ponašanje članova organizacije jedni prema drugima“.

Kultura nam govori što je prihvatljivo, a što neprihvatljivo. Upozorava nas je li u redu malo zakasniti na sastanak, kako bismo trebali biti odjeveni kada stignemo i hoće li se povoljno gledati na iznošenje teških pitanja u prostoriji. Utječe na to kako se odnosimo jedni prema drugima, razgovaramo jedni s drugima i faktor je u načinu na koji gledamo i komuniciramo s našim kolegama i kupcima.

Kultura se pokazuje kao sličnost u načinu na koji se ljudi ponašaju na poslu, bez obzira na njihov rang, titulu ili serijski broj. Kao što Margaret J. Wheatley piše u knjizi Leadership and the New Science : „Često me pogađaju jezivo slična ponašanja ljudi u organizaciji, bilo da se sastajem sa zaposlenikom u tvornici ili višim rukovoditeljem. Mogu primijetiti ponavljajuću sklonost tajnovitosti ili otvorenosti, vrijeđanju ili promišljenosti. Ti ponavljajući obrasci ponašanja ono su što mnogi nazivaju kulturom organizacije.“

Promjena kulture zahtijeva nove razgovore

Glavni kreatori i nositelji kulture organizacije su razgovori u kojima sudjeluju članovi te organizacije. Načini na koje ljudi vide i govore o stvarima poput cinizma, nade, bespomoćnosti i snalažljivosti, svojim kupcima i samom poslu odražavaju organizacijsku kulturu. Izjave o kulturi vide se u onome što govorimo, kao i kroz naše ponašanje. Kultura utječe na odluke poput toga hoćemo li dijeliti ili zadržavati informacije, je li važnije pridržavati se nečijeg stava umjesto autentičnog iznošenja gledišta i vidimo li svoje kolege kao suradnike ili konkurente.

U organizaciji u kojoj je moć koncentrirana na vrhu, usklađenost se visoko cijeni i uspostavljene su uloge roditelj-dijete, kulturna norma izgleda ovako: „Kad mi šef kaže da nešto učinim, čak i ako mi to nema smisla, ne opirem se. Neslaganje me označava kao nesuradljivog i prijeti mojoj budućnosti.“ Ili „Kad mi je moral nizak, posao je menadžmenta shvatiti što nije u redu, pronaći rješenje i provesti promjene. Nezadovoljstvo ljudi pokazatelj je pogrešnog vodstva.“

U organizaciji u kojoj su poslovna pismenost, izbor i odgovornost široko i duboko rasprostranjeni, gdje se fleksibilnost i inovativnost visoko cijene, a dominantne uloge su odrasli-odrasli, kulturna norma je „Kad vidim da nešto nije u redu, želim se time pozabaviti. Očekuje se da se time pozabavim i ja sam odgovoran za to. Moj šef i kolege očekuju da se suprotstavim i izazovem njihovo razmišljanje. Neslaganje i odgovornost su maziva ove organizacije.“

Razgovor je primarni način učenja i dijeljenja kulturnih normi, posebno onih neformalnih i implicitnih načina. Poruke se prenose i riječima koje koristimo i dinamikom odnosa koja određuje način na koji razgovaramo jedni s drugima.

Zbog toga, uobičajeni razgovori na radnom mjestu mogu sabotirati svaki pokušaj značajne organizacijske promjene. Način na koji razgovaramo jedni s drugima u poslovnom okruženju i način na koji donosimo odluke otkrivajući je. Osim toga, neki od najsnažnijih razgovora odvijaju se izvan upravnih odbora, dvorana i soba za sastanke. Događaju se u toaletima, kavanama, tijekom pauza za pušenje, u uredima ljudi, na proizvodnoj traci i tijekom slučajnih susreta u hodniku. Nastavljaju se u barovima i kafićima nakon posla. Ti obični razgovori koje ljudi vode tisuće puta dnevno u konačnici definiraju kulturu.

Uspostavljanje novih razgovora najučinkovitiji je način - i najmanje iskorišten - za stvaranje trajnih promjena u našim životima, našim organizacijama i društvu. Novi razgovori zahtijevaju od nas da se vidimo na drugačiji način i stvorimo svijest o našoj ulozi u održavanju navika i ponašanja koja nam ne služe dobro.

Za ilustraciju, vratimo se našoj priči o Joeu i razgovorima koje je vodio sa zaposlenicima. Ovo je povratna informacija koju smo mu dali prije njegovog velikog sastanka sa zaposlenicima: „Na svim sastancima koje si danas imao s ljudima, uvjeravao si ih da će se stvari okrenuti nabolje i da ćeš sve srediti. Joe, kako ćeš to učiniti?“ U vrsti kulture koju zagovaramo, vjerojatno je da bi jedna ili više osoba već izravno postavile ovo pitanje na sastancima male grupe. Ali postojeća kultura nije podržavala postavljanje ovog teškog pitanja višem menadžmentu. Niti je kultura poticala introspekciju o individualnoj odgovornosti.

Joe je neko vrijeme šutio, a onda je konačno rekao: „Pa, želim da sve bude u redu. Svi očekuju od mene da to sredim. Ako ljudima kažem istinu, da još ne znam koje je rješenje, ovaj rad bi se mogao raspasti danas, upravo sada. Moja je odgovornost shvatiti stvari i umiriti ljude.“

Pitali smo: „Tko su ti ljudi o kojima govorite? Jesu li to djeca ili odrasli?“ Iz naše perspektive, bio je zaglavljen u tradicionalnom načinu gledanja na stvari i birao je iste stare razgovore za razgovor o teškoj situaciji. Pojačavao je odnos roditelj-dijete ugrađen u kulturu. Odabirom riječi utjehe, obećanjem da će definirati i riješiti probleme te govoreći zaposlenicima da se ne bi trebali brinuti za budućnost tvrtke, tretirao je zaposlenike kao djecu kojoj je potrebna briga i zaštita. Međutim, ono što mu je u tim okolnostima bilo potrebno bili su sposobni odrasli koji bi sudjelovali u stvaranju uspješne organizacije i preuzeli odgovornost za pronalaženje rješenja. Predložili smo mu da pokuša s novim razgovorom promjenom svog pogleda na ljude koji se svaki dan pojavljuju na poslu i riječi koje je birao kada je razgovarao s njima.

Prvo smo mu savjetovali da prestane uljepšavati situaciju i da zaposlenicima kaže istinu o teškim okolnostima s kojima se novine suočavaju.

Drugo, zamolili smo ga da prestane obećavati im sigurnu i stabilnu budućnost za koju je znao da ju je nemoguće ostvariti.

I na kraju, savjetovali smo mu da pomogne zaposlenicima da shvate da su problemi njihove sigurnosti i zaštite nešto s čime će se morati sami nositi. Zapravo, oni su bili jedini koji su to mogli.

Joe je naše prijedloge smatrao zastrašujućima. Borio se s posljedicama. Ali na kraju dana, stao je pred veliku skupinu razočaranih, prestrašenih i ljutih zaposlenika koji su tražili utjehu i s njima je obavio novi razgovor.

Započeo je: „Mnogo sam razmišljao od današnjih sastanaka našeg odjela i imam vam reći neke teške stvari koje nisam rekao kada smo se ranije sastali.“ Zatim je jasno i izravno objasnio svu ozbiljnost situacije s kojom se svi suočavaju u pokušaju da novine postanu profitabilne na trenutnom tržištu. Priznao je da je pogoršao situaciju implicirajući da ima odgovore na ta teška pitanja, iako ih nije imao, te uvjeravajući zaposlenike da će sve biti u redu, iako nije mogao biti siguran. Bio im je jasan u vezi s troškovima neuspjeha i rekao da treba da počnu preuzimati odgovornost za pronalaženje odgovora. Joe je bio nedvosmislen u vezi s nužnošću da svi rade zajedno kako bi preokrenuli situaciju.

Završio je rekavši ovo: „Posljednja stvar koju moram reći je najteža. Ne mogu ništa učiniti po pitanju vaše sreće. Ne mogu ništa učiniti da se osjećate sigurno, i ne mogu ništa učiniti da se osjećate sigurno. Te stvari su u vašim rukama. Morat ćete odabrati što ćete učiniti kako biste bili odgovorni za svoju budućnost ovdje i budućnost ovih novina. Učinit ću sve što mogu, i nadam se da ćete i vi, ali prestanite mi stepovati po glavi o svojoj sreći kao da sam ja odgovoran za nju. Nisam.“

Nastao je trenutak napete i zbunjene tišine. Zatim su zaposlenici spontano ustali i dugo pljeskali. Bio je to ludi trenutak olakšanja. Prvi put nakon godina im je rečeno istina. Joe je priznao da su odrasli i razgovarao je s njima kao s odraslima. Jasno je dao do znanja da sam ne može riješiti probleme novina. Zapravo, govorio je: „Prestat ću s praznom, umirujućom porukom. Nitko ionako ne vjeruje. Počnimo izravno s time što se ovdje događa.“

Bio je to divan trenutak za organizaciju. Joe je prekinuo stari razgovor i stvorio novi, autentičan način razgovora sa zaposlenicima. Promijenio je kulturu u prostoriji.

Organizacijska kultura i poslovanje

Kada započnemo suradnju s klijentskom organizacijom, procjenjujemo kulturu i druge stvari intervjuirajući ljude u cijeloj tvrtki. Jedno od prvih pitanja koje postavljamo je: „Kakav je osjećaj raditi ovdje?“

Kada dovoljan broj ljudi kaže: „Ovo je teško mjesto za rad. Tempo je užurban i zahtjevan, nije ih baš briga što ja mislim. Ništa se nikada ne mijenja i osjećam se kao da je sve što žele da radim da se pojavim i radim ono što kažu“, možemo izvući neke čvrste zaključke o kulturi. Možemo zaključiti da je tempo rada brz i da ljudi rade dugo, ali ne razumiju zašto i ne sviđa im se to. Čujemo da se boje progovoriti ili da se osjećaju nečuveno ako to učine. Osjećaju da je njihova sposobnost doprinosa ograničena i da pokušaji prevladavanja nezadovoljstva nisu uspjeli. Osjećaju se kao žrtve i opravdavaju te osjećaje. Možemo zaključiti da je kultura prožeta razgovorima roditelja i djece.

Načini na koje ljudi doživljavaju promjene također su signali organizacijske kulture. Ljudi kažu stvari poput ovoga: „Kad netko predloži promjenu, netko drugi kaže: 'To smo već pokušali i nije uspjelo.' Uskoro svi pričaju o tome što se dogodilo u prošlosti i kako promjena nikada ne funkcionira, a ne o prijedlogu koji je na stolu.“

Izjave poput ovih nam mnogo govore. One nam govore da su ljudi u organizaciji razočarani naporima za promjenama, a kulturu obilježava nedostatak nade i optimizma. Ljudi sebe vide kao žrtve nesposobne organizacije, a kultura prihvaća i podržava njihovu bespomoćnost. A budući da su njihovi razgovori usredotočeni na razočaranje, nepravdu i to da ih se ne shvaća ozbiljno, a ne na zahtjeve poslovanja, možemo zaključiti da se ozbiljni problemi koji utječu na uspjeh ne rješavaju na način na koji bi se trebali.

U jednoj velikoj zdravstvenoj tvrtki s kojom smo se savjetovali, na primjer, zaposlenici koji su radili u naplati trpjeli su niz teških poslovnih problema koji su prijetili zatvaranjem odjela. Outsourcing je bio mogućnost. Tijekom naših intervjua sa zaposlenicima, većina njihovih komentara usredotočila se na pitanja poput toga koliko su neki od nadređenih bili neljubazni, čiji je red čistiti stanicu za kavu i trebaju li rolete biti otvorene ili zatvorene. Rekli su vrlo malo što bi nas navelo na pomisao da su zabrinuti, a kamoli da aktivno pokušavaju riješiti, ozbiljne poslovne probleme koji su prijetili njihovom zaposlenju.

Prvi, najvažniji korak u stvaranju zdravije i produktivnije kulture je promjena razgovora. Promjena razgovora u trenutku može promijeniti kulturu u prostoriji, kao što je to učinio Joe kada je rekao istinu o teškoj situaciji. Promjena kulture u prostoriji u bilo kojem trenutku je najbolje što bilo tko od nas može učiniti. Ako novi razgovori promijene kulturu u prostoriji dovoljno puta i u dovoljno prostorija - kultura organizacije će se promijeniti.

Možemo naučiti govoriti o cinizmu, na primjer, kao o izboru kakav on jest, a ne kao o unaprijed određenom ishodu razočaranja. Tim razgovorom možemo otkriti što vidimo i što mislimo o izboru cinizma. Možemo pozvati druge da to vide na isti način i time iskorištavamo priliku da se suočimo s cinizmom i promijenimo gledište u prostoriji.

Promjena kulture novim razgovorima može stvoriti zreliju, otporniju organizaciju s kapacitetom za kreativnost, inovaciju i transformaciju suočenu s nepopustljivim zahtjevima tržišta. Kroz nove razgovore možemo uspostaviti organizacije u koje ljudi vjeruju, gdje preuzimaju odgovornost za uspjeh cjeline, gdje ljudi pronalaze smisao u poslu koji obavljaju i postižu potrebne rezultate za uspjeh.

Novi razgovor

Joeov novi razgovor sa zaposlenicima novina imao je četiri snažna elementa koja se obično ne čuju u tradicionalnim organizacijama:

Prvo je iskreno priznao probleme i imenovao teška pitanja . Novine su bile u velikim problemima; nije imao sve odgovore i nije očekivao da će odgovori doći brzo ili lako.

Drugo, priznao je svoj doprinos teškoćama . Priznao je da je zamaglio probleme umanjujući krizu i nudeći prazna uvjeravanja onima koji su trebali biti uključeni u pronalaženje rješenja. Priznao je da je želio da se ljudi osjećaju sigurno i zaštićeno, čak i kada je znao da to ne može.

Treće, naveo je rizike i priznao mogućnost da stvari ne ispadnu kako treba . Rekao im je to izravno kada je rekao: „Ne znam kako ćemo riješiti ove probleme.“

Četvrto, suočio ih je s izborom . Suočio se s činjenicom da svatko mora donijeti odluku o tome što će učiniti i kako će se suočiti s budućnošću.

Poslovne implikacije iznošenja istine

Za Joea, poslovne implikacije iznošenja istine bile su ogromne. Svi u prostoriji tog dana tražili su vodstvo od šefa - i on je morao donijeti odluku. S jedne strane, mogao je nastaviti brinuti se i poticati zaposlenike da se od njega i višeg menadžmenta traže odgovore i utjeha. Ali ako bi to učinio, ljudi u organizaciji ostali bi zaglavljeni, nesposobni djelovati sami za sebe. Dobili bi poruku da su oslobođeni odgovornosti za pronalaženje rješenja. Na kraju bi vjerojatno imao prostoriju punu ljudi koji su bili duboko razočarani, bjesnili su zbog nepravde što su morali snositi posljedice neadekvatnog vodstva.

S druge strane, mogao im je reći istinu i priznati njihovu izdaju. Mogao im je prenijeti očekivanje da rade kao odrasli koji mogu i trebaju doprinijeti uspjehu organizacije. To govori o odrasloj prirodi svačijeg postojanja i činjenici da samo mi biramo što ćemo napraviti od svoje budućnosti.

Barem u trenutku Joeovog govora, zaposlenici ovih novina čuli su poruku da je opstanak novina jednako u njihovim rukama kao i u rukama višeg menadžmenta. Prepoznali su da će njihov doprinos rješavanju teških tržišnih problema u nakladi, oglašavanju, uredništvu i proizvodnji, uz upravljanje troškovima, utjecati na njihovu budućnost. Umjesto da, poput djece, zahtijevaju da Joe riješi probleme umjesto njih, mogli su odabrati odrasti, imati nadu i optimizam za budućnost te usmjeriti svoju energiju na stvaranje promjene.

Učenje odrastanja

Organizacije su izgrađene na ideji da ljudi moraju biti odgovorni i da je netko drugi zadužen za to. Ovakvo razmišljanje, više od svega ostalog, stvara i održava razgovore između roditelja i djece na radnom mjestu koji potiču kulturu oslanjanja na poštivanje pravila, a ne na predanost.

Ideja da smo svi odgovorni za vlastitu predanost je radikalna. Zahtijeva od ljudi da se međusobno priznaju kao odrasli koji su u konačnici odgovorni za izbore koje donose. Moramo napustiti pomisao da drugi mogu biti izvor naše motivacije i morala. Tada moraju početi novi razgovori koji će uključivati i podržavati taj novi svjetonazor. Ova promjena je izuzetno teška i apsolutno je neophodna.

Ako ne vjerujete, postavite si ovo osnovno pitanje: „Što je najbolje za ovo poduzeće - ljudi koji se prema djeci ponašaju i tretiraju kao djeca ili odrasli koji su otporni i sposobni reagirati na teške okolnosti?“ Odgovor je toliko očit da pitanje zvuči smiješno. Pa ipak, organizacije su i dalje duboko ukorijenjene u filozofijama, politikama i postupcima na radnom mjestu koji jačaju razgovore i kulturu roditelja i djece, a da pritom ne shvaćaju cijenu za poslovanje.

Svatko tko je radio u nekoj organizaciji ima priče za ispričati o promjenama koje su uvedene na radnom mjestu i kako su propale. Čak i kada se čini da su svi usklađeni i predani promjeni, potrebno je samo nekoliko mjeseci prije nego što ljudi počnu shvaćati, a možda se čak i žaliti, da se sve vratilo u „normalu“. Željena organizacijska transformacija nije uspjela zaživjeti.

Ljudi pitaju što je pošlo po zlu. Dijagnosticiraju situaciju i češu se po glavi, zbunjeni što je uzrokovalo neuspjeh. Neki krive viši menadžment, drugi krive obične zaposlenike. Ljudi upiru prstom u osoblje za obuku ili konzultante. Drugi tvrde da su razmišljanje, metode, procesi ili tehnologija bili manjkavi ili da nisu korišteni odgovarajući resursi.

Međutim, ono što se gotovo uvijek previdi jest jedna od najmoćnijih sila u organizaciji. To je sila toliko uobičajena i uzimana zdravo za gotovo da je gotovo preočita. Nitko nije pomislio promijeniti način na koji se ljudi vide i način na koji međusobno razgovaraju.

Promjena neće preživjeti niti napredovati ako nastavimo voditi iste razgovore. Razgovori i kulture roditelja i djece potkopavaju najbolje šanse naših organizacija za uspjeh na tržištu. U ovoj knjizi istražujemo mitove i tradicije koji su stvorili i održavali kulture roditelja i djece. Pružamo informacije i alate koji će pomoći u transformaciji štetne dinamike roditelja i djeteta u autentične razgovore odraslih. Promatramo važnost namjera, jezika i suočavanja s teškim problemima uz zadržavanje dobre volje.

Promjena razgovora ima mnoge osobne i organizacijske posljedice. Ključna je jer priznaje bit individualnog ljudskog iskustva - izbor. Autentični razgovori to poštuju, a ljudi zaista postaju instrumentalni u stvaranju mjesta gdje njihov rad ima smisla. To je također dobro za poslovanje. Nezadovoljni, nezainteresirani zaposlenici koji se tretiraju kao djeca vjerojatno neće biti predani zadovoljstvu kupaca, mudro koristiti resurse tvrtke ili surađivati s drugim odjelima na ostvarenju poslovnih ciljeva.

Razgovori podržavaju i održavaju tri različite dinamike odnosa roditelj-dijete, a mi ćemo ispitati rezultate koje generiraju, njihov utjecaj na ljude i kulturu te cijenu koju organizacija plaća za njihov nastavak.

Kako se jezik koristi za manipulaciju i postizanje učinka? Fokusirajući se na naše namjere i odabirom drugačijeg jezika, istražujemo kako stvoriti razgovore koji se usredotočuju na otkrivanje i angažman. Pokazat ćemo vam načine prepoznavanja štetnih razgovora i suptilnosti manipulativne namjere te pružiti nacrte za generiranje iskrenih i produktivnih razgovora.

Iako su sami novi razgovori relativno jednostavni i izravni, nisu za one sa slabim srcem. Kontinuirano korištenje ovih razgovora stvara svijet u kojem nema mjesta za skrivanje. Stvara svijet u kojem svatko od nas vidi svoju odgovornost i od nas se traži da preuzmemo odgovornost za sebe, svoje organizacije i svijet u kojem živimo.

Implikacije korištenja razgovora za promjenu kulture na liderstvo su ogromne i nemaju nikakve veze s veličinom vašeg ureda ili važnošću vaše titule. Liderstvo se više ne smatra odgovornošću onih s najvećim uredima i najboljim parkirnim mjestima. Ono postaje čin življenja i interakcije na način koji personificira kulturu koju želite stvoriti, a istovremeno uključuje druge u to stvaranje - i to čini sada, u ovom trenutku. Više vam ne služi za pronalaženje boljih načina manipulacije kako biste mogli natjerati „njih“ da nešto učine.

Pravo vodstvo također znači izgradnju znanja i pismenosti umjesto upravljanja ljudima, a svatko to može učiniti što je moguće velikodušnijim i distributivnijim. Današnje poslovno okruženje obilježeno je obiljem podataka. Bogati smo informacijama, no informacije se često gomilaju u organizacijama kao da će njihovo čuvanje spriječiti ljude da gladuju kada posao ne uspije napredovati.

Odabir autentičnih razgovora za stvaranje kulture odraslih usmjerene na osobnu odgovornost izazov je za svaku osobu u organizaciji. Da nije rizika, ne bi bilo potrebe za hrabrošću. Nedostatak hrabrosti je san. Vrijeme je za buđenje.

Tajna održavanja uspješnih promjena u organizacijama leži u svjesnoj promjeni prirode razgovora na radnom mjestu.