من تختار أن تكون؟ دعوةٌ إلى نبل القيادة

من تختار أن تكون؟ دعوةٌ إلى نبل القيادة

مارغريت ويتلي في مجلة Leader to Leader © يونيو 2017

قبل عدة سنوات، وفي ظلّ المشاكل العالمية التي لا رجعة فيها وتراجع دور القيادة، بدأتُ أتحدى كل قائد أقابله بهذه الأسئلة: من تختار أن تكون في هذا الوقت؟ هل أنت مستعدّ لاستخدام ما لديك من سلطة ونفوذ لبناء جزر من العقلانية تُلهم أفضل صفاتنا الإنسانية وتعتمد عليها للإبداع والتواصل والمثابرة؟ هل ستختار بوعي وشجاعة استعادة القيادة كمهنة نبيلة، مهنة تُولّد الإمكانيات والإنسانية في خضمّ الخوف والاضطرابات المتزايدة؟

نعيش في عالمٍ غامضٍ ومعقدٍ ومُربك، يُعرّفه الجيش الأمريكي بأنه مُتقلّب، مُبهم، مُعقّد. نشهد يوميًا اضطراباتٍ وانحرافاتٍ في التوجهات، وقراراتٍ قصيرة الأجل تُدمّر المستقبل، ودعايةً وتشهيرًا وأكاذيبًا ولومًا وإنكارًا وعنفًا. تُمزّق الأعمال الإرهابية المجتمعات والدول، وتعجز البيروقراطيات المُرهِقة عن تقديم الخدمات، ويتراجع الناس دفاعًا عن أنفسهم وينفجرون خوفًا، ويرد المواطنون الغاضبون على حكوماتهم، ويُقدّم القادة وعودًا صاخبة بالأمن ونتائج يعلمون أنها لا تُحقّق، وتبلغ التوترات بين الناس أبعادًا بغيضة، ويُغرقنا الارتباك والإرهاق في اليأس والتشاؤم. هذا هو عصر التراجع: عن بعضنا البعض، عن القيم التي جمعتنا معًا، عن الأفكار والممارسات التي شجّعت على الشمول، عن الإيمان بالقادة، عن الإيمان بالخير الإنساني الأساسي.

هذه الدورة مستمرة وستستمر: الأنظمة الفاشلة ستستمر في التدهور. سيظل عدم اليقين والارتباك والخوف سائدين. سينسحب الناس أكثر نحو حماية أنفسهم، ويهاجمون من يختلفون عنهم.

سيعمل القادة الفاسدون على تكثيف وعودهم الكاذبة، وسيخضع الناس أنفسهم لسيطرتهم.

لعلّ أشدّ ما يُحزن، لا سيما بين النشطاء، هو إدراك أن مشاكل هذا العصر العالمية - الفقر، والاقتصاد، وتغير المناخ، والعنف، ونزع الإنسانية - لا يُمكن حلّها عالميًا. فرغم توافر الحلول منذ زمن طويل، إلا أن شروط تنفيذها ليست كذلك: شجاعة سياسية، وتعاون عابر للحدود الوطنية، وتعاطف يتجاوز المصلحة الذاتية والجشع. (هذه ليست مجرد إخفاقات عصرنا التاريخي؛ بل هي ظاهرة في جميع الحضارات في نهاية دورة حياتها). كانت رسالة البابا فرنسيس البابوية لعام ٢٠١٥ "عن رعاية بيتنا المشترك" ( Laudato Si ) تحليلًا منهجيًا بارعًا لأسباب وحلول تغير المناخ. لكن هذه الحلول تتطلب مستوى من التعاون بين الدول القومية، وتفكيكًا للأنانية المفرطة لأصحاب السلطة، وتضحيات من الدول المتقدمة، وهو ما لا يحدث، رغم أن عواقب حماية الذات بدلًا من التعاون المكثف واضحة بشكل مُرعب.

إن التأمل في هذا العالم مُحبط، ولكنه أيضًا حقيقة واقعنا. كقادة، لدينا خيار. إما أن نتقدم بشجاعة وطواعية للخدمة، أو أن ننسحب إلى حالة الإنكار وحماية الذات. يمكننا أن نكون محاربين من أجل الروح الإنسانية، قادةً مستعدين للدفاع عن الناس ودعمهم، قادةً يتذكرون ويُقدّرون. ما يستطيع البشر خلقه معًا. علينا أن نصرف انتباهنا عن القضايا الخارجة عن سيطرتنا، وأن نعمل مع مَن حولنا ممن يتوقون لقيادة فعّالة. علينا أن نُشركهم في العمل الذي في متناول أيديهم، والذي يهمّهم. علينا أن نستخدم نفوذنا وسلطتنا لبناء جزر من العقلانية في خضمّ هذا البحر المُدمّر. بإمكاننا استخدام نطاق نفوذنا، مهما كبر أو صغر، لنفعل ما أوصانا به ثيودور روزفلت: "افعلوا ما بوسعكم، بما لديكم، أينما كنتم".

أعلم أنه من الممكن للقادة استخدام قوتهم ونفوذهم، وبصيرتهم وتعاطفهم، لإعادة الناس إلى فهم من نحن كبشر، لخلق الظروف التي تستحضر صفاتنا الإنسانية الأساسية من الكرم والمساهمة والمجتمع والحب مهما كان الأمر. أعلم أنه من الممكن تجربة النعمة والفرح في خضم المأساة والخسارة. أعلم أنه من الممكن خلق جزر من العقلانية في خضم بحار مدمرة بشدة. أعلم أنه ممكن لأنني عملت مع قادة على مدى سنوات عديدة في أماكن عرفت الفوضى والانهيار قبل هذه اللحظة بوقت طويل. هؤلاء القادة الاستثنائيون، بجهد كبير وتفانٍ وتضحية شخصية، خلقوا جزرًا من العقلانية حيث لا يزال يتم إنجاز العمل الجيد وحيث يتمتع الناس بعلاقات صحية في خضم ظروف فوضوية ومعارضة شرسة وهزائم مفجعة ونقص في الدعم والعزلة والوحدة والافتراء.

لقد درستُ التاريخَ بما يكفي لأُدركَ أنَّ مثلَ هؤلاءِ القادةَ يبرزونَ دائمًا عندما تكونُ الحاجةُ إليهم ماسةً. والآنَ جاءَ دورُنا.

يمكن أن تكون جزيرة العقل مجموعةً محدودةً حرفيًا، مثل فريق أو وظيفة أو مجتمع. ويمكن أن تكون أيضًا مساحةً داخليةً تُحدِّدها نزاهتنا: فنحن نعرف من نحن، وما نقدِّره، وما ندافع عنه. يكمن العقل في معاملة الناس، كما قالت الناشطة العظيمة غريس لي بوغز، كبشر. (للاسم التقني لجنسنا وصفٌ مزدوجٌ آخر: الإنسان العاقل العاقل . يبدو أننا بحاجةٍ إلى التذكير). فالبشر، كونهم بشرًا، رائعون... الموهوبون. عادةً ما يكون الناس مدفوعين داخليًا عندما يؤمنون بما يفعلونه. نحن مبدعون بطبيعتنا عندما نرغب في المساهمة. جميع الناس يرغبون في الانتماء والشعور بأنهم جزء من مجتمع. ونريد لأطفالنا أن يكونوا آمنين وبصحة جيدة. لهذه الأسباب، تُحقق القيادة عالية المشاركة نجاحًا باهرًا: فهي تُشرك الناس في قضية يهتمون بها، وتعتمد على قلوبهم وعقولهم لإيجاد سبل للمضي قدمًا في حل مشاكلهم. هذه هي ديناميكية التنظيم الذاتي، وهي عملية الحياة العجيبة لخلق النظام دون سيطرة. يُحدد الناس أنشطتهم وردود أفعالهم انطلاقًا من إدراك واضح ومتماسك لهوية المنظمة، وما تُقدّره، وما تنوي تحقيقه.

حتى مع تمزقنا الديناميكيات الهدامة وسيطرتها على ثقافتنا، لا تزال ديناميكيات الحياة الإبداعية والساعية إلى النظام متاحة لنا. نحن أنظمة حية، وعلينا الاستفادة منها! الأنظمة الحية أنظمة مفتوحة؛ تتعاون مع بيئاتها، تتبادل المعلومات والموارد، وتعالجها، ثم تحدد بنفسها أفضل السبل للاستجابة بطرق معقولة ومستدامة. هذا الوعي والاستجابة للتغيير هما ما يمنحان الأنظمة الحية قوتها الحيوية. فبدلاً من التآكل كما تفعل الآلات والأنظمة المغلقة، تبقى هذه الأنظمة نابضة بالحياة ومتكيّفة، متجنبةً الجمود والموت.

مهمة القادة العقلاء هي ضمان انفتاح المنظمة أو المجتمع أو الفريق على المعلومات واستخدامها لتقديم استجابات واقعية وذكية. في حياتنا الإلكترونية السريعة، لا يسع الناس إلا الاختباء كطريقة وحيدة لإنجاز المهام والمتطلبات التي لا تنتهي. ولكن كلما ازداد انشغالنا، انعزلنا عن كل ما يجري، مما يضمن زوالنا في المستقبل. إحدى نتائج ذلك جلية في نهجنا المتسرع في حل المشكلات الذي لا يؤدي إلا إلى خلق المزيد منها. علق إريك سيفريد، المذيع الشهير، قائلاً: "سبب المشكلات هو الحلول".

مع تسارع وتيرة كل شيء، لا يسعنا إلا أن ننحدر إلى التمسك بالعقيدة واليقين. نفعل ما اعتدنا عليه، مستخدمين نفس العدسات الإدراكية، غير قادرين على ملاحظة متطلبات البيئة الحالية، أو المعلومات الجديدة المهمة، غير مهتمين بالتأثير الذي نحدثه من خلال قراراتنا قصيرة النظر والمتهورة.

هنا تبرز الحاجة إلى قيادة فعّالة. يجب على القادة استعادة ما أهدته ثقافتنا بلا مبالاة: وقتٌ للتفكير معًا والتعلم من تجاربنا. لا شك أن هذا هو أهم عمل قيادي. إنه السبيل لاستعادة العقلانية والإمكانات في عملنا ضمن نطاق تأثيرنا. إنه السبيل لتعاملنا مع ديناميكيات الأنظمة الحية واستخدام ذكائنا بطرقٍ تُحافظ على الحياة كما تفعل جميع الكائنات الحية.

ما هي القيادة الرشيدة؟ إنها الإيمان الراسخ بقدرة الناس على الكرم. إبداعٌ ولطف. إنه الالتزام بتهيئة الظروف المناسبة لازدهار هذه القدرات، محميًا من البيئة الخارجية. إنه الوعي العميق بأنه حتى في أحلك الظروف، يصبح تحقيق المزيد ممكنًا عندما يتعاون الناس معًا بتعاطفٍ وفطنة، ويقررون بأنفسهم أفضل طريقٍ للمضي قدمًا.

أسئلة للانفتاح على البيئة

إليكم أسئلة تضمن إثارة حوارات ممتازة ورؤى ثاقبة. تتطلب هذه الأسئلة وقتًا. إذا كنت تشعر بالعجز عن إيجاد وقت للتفكير، فتوقف عن القراءة الآن. أنت مشغول جدًا على أي حال. ولكن إذا كنت ترغب في بناء الصحة والإمكانات، وإذا كنت تسعى إلى تمكين الموظفين، ورفع مستوى الذكاء المتاح لاتخاذ القرارات، وخلق شعور حقيقي بأننا "جميعًا في هذا معًا"، فتابع القراءة.

تهدف هذه الأسئلة إلى فتح أعيننا على المعلومات التي تجاهلناها أو أغفلناها، أو انشغالنا بها منعنا من ملاحظتها. أثناء إجابتك أنت وزملاؤك عليها، فكّروا في اتجاهاتها. كيف كنتم ستجيبون على هذه الأسئلة قبل بضع سنوات مقارنةً بردودكم عليها الآن؟

جودة العلاقات : منذ بضع سنوات مضت وحتى الآن والنظر إلى المستقبل بعد بضع سنوات، كيف يتعامل الناس مع بعضهم البعض؟ هل زادت الثقة أم تراجعت؟ هل أصبح الناس أكثر حمايةً لأنفسهم أم أقل؟ هل نحن أكثر استعدادًا لدعم بعضنا البعض، وبذل المزيد من الجهد، أم لا؟ ما الدليل على أيٍّ من إجاباتنا؟

الخوف مقابل الحب: يعتقد الكثيرون، وأنا منهم، أن هذين طرفي الصراع. طيفٌ واسعٌ من المشاعر الإنسانية. فكّر في الأمثلة التي تظهر كلًّا منها. ابحث أيضًا عن الأنماط: أيّ ردّ فعل، الخوف أم الحب، هو الأرجح في مواقف أو قضايا مُحدّدة؟ هل يُسيطر أيّ من هذين الشعورين مع مرور الوقت؟ ما دور الخوف في قيادتك؟ هل يزداد خوفك؟ هل تستخدم الخوف لتحفيز الناس؟

جودة التفكير : ما مدى صعوبة إيجاد الوقت للتفكير، شخصياً ومع الآخرين؟ كيف تُقيّم مستوى التعلّم في المؤسسة؟ هل تُطبّق ما تعلّمته؟ هل لا يزال التفكير بعيد المدى قائمًا (في المحادثات، اتخاذ القرارات، التخطيط)؟ هل تُفكّر في المستقبل؟ هل كان لذلك تأثير؟

الاستعداد للمساهمة: ما هي الدعوات للمساهمة التي وجهتها ولماذا؟ كيف كانت استجابة الناس؟ ما هي توقعاتكم بشأن استعداد الناس للمبادرة؟ هل هي أعلى أم أقل مما كانت عليه قبل بضع سنوات؟

دور المال: ما مدى تأثير المال، كنسبة مئوية من المعايير الأخرى، على الأداء المالي؟ هل تؤثر المشكلات على القرارات؟ هل أصبح المال حافزًا لك؟ للموظفين؟ هل حلّت الأنانية محل الخدمة؟ ما دليلك؟

إدارة الأزمات:

أي حادثة تُعدّ فرصةً استثنائيةً للتعلم، ليس فقط فيما يتعلق بالحادثة، بل أيضًا فيما يتعلق بثقافة المنظمة. ماذا تفعل عندما يحدث خطأ؟ هل يتراجع القادة أم يجمعون الناس معًا؟ إلى أي مدى كان أداء الناس جيدًا؟

كيف تواصلت خلال الأزمة؟ أين برزت الثقة أو عدم الثقة؟ هل تجلّت قيمك في سلوكياتك وخياراتك؟

القادة الذين يثابرون مهما كانت الظروف

لقد عملت مع قادة استثنائيين لأكثر من أربعين عامًا، وحظيتُ ببركاتٍ وافرةٍ بما تعلمته منهم. لقد خلق هؤلاء القادة بيئاتٍ حيويةً تقاوم الفوضى المحيطة بهم، مستخدمين قلوبهم وعقولهم بإتقان، معتمدين على قوة مجتمعهم. كلٌّ منهم يرتكز على أخلاقياتٍ تضع الإنسان في صميم جميع القرارات والأفعال. ويُكافأ إيمانهم الراسخ بالقدرات البشرية باستمرارٍ بأعمالٍ إبداعيةٍ وسخيةٍ وتعاطفٍ من قِبل من يقودونهم.

في مآسي أزمة اللاجئين، وفي تعقيدات نظام الرعاية الصحية المتهالك، وفي المجتمعات التي مزقها الخوف والكراهية، وفي المهنيين المنهكين الذين يجدون طريقة جديدة للخدمة - في كل مكان توجد مجتمعات وبرامج ومنظمات تتعلم وتتكيف وتبني جزرًا من العقلانية تُقدم مساهمة حقيقية وإيجابية. ولكن من المهم أن نضع عملهم في منظورنا الصحيح حتى وإن كنا مستلهمين من قيادتهم.

لا يستطيع هؤلاء القادة منع انهيار حضارتنا العالمية، وهذا ليس طموحهم. إنهم يدركون أن بإمكانهم إحداث فرق كبير على المستوى المحلي، في حياة الناس في مجتمعاتهم ومنظماتهم.

إنهم يدركون أيضًا أن مبادراتهم الناجحة، التي تطلّبت كل هذا التفاني والصبر لإنشائها، عرضة للسياسات والسلوكيات الهدّامة المألوفة في ثقافة اليوم. في أي لحظة، قد تُجرف هم أو برامجهم أو تُعيق بشدة بقرارات سياسية طائشة أو فاسدة. لا توجد ضمانات بأنهم سيحققون تأثيرًا طويل الأمد أو سيُكافأون على نجاحهم من القادة الذين يسيطر عليهم الخوف والذعر.

ومع ذلك، فهم يثابرون لأنهم ملتزمون ببذل قصارى جهدهم من أجل الناس. لقد تعلموا أن جميع الناس تقريبًا يرغبون في العمل الجيد في ظل علاقات جيدة مع زملائهم. وإدراكًا منهم التام للتجارب والمحن التي لن تتوقف، فإنهم يقدمون مهاراتهم القيادية لخلق جزر من العقلانية، وأماكن للإمكانات والملاذ الآمن حيث يتم إبعاد ديناميكيات هذا العصر المدمرة. إنهم يواصلون المثابرة في مواجهة العقبات والنكسات والتشهير والكراهية. لقد اختاروا فعل الصواب، واضحين بشأن قيمهم، متصلين بمن يقودونهم، غير مستعدين للاستسلام للخوف أو العدوان. إنهم ملتزمون بالبقاء في عملهم، وقدوة في النزاهة والإمكانات مهما حدث في البيئة الخارجية.

هذا عمل شاق، ولن تُثمر ثماره في المستقبل البعيد. في هذه اللحظة، نجد الرضا بما مكّنّا من تحقيقه لمن نخدمهم. لقد أنجزنا أعمالًا نعتز بها مع أشخاص نهتم لأمرهم ولقضايا نلتزم بها. حتى لو فشلنا في إحداث تغيير إيجابي، يمكننا أن نكون راضين عن أدائنا الجيد للعمل، بغض النظر عن النتائج. وقد أعربت إحدى الرؤساء التنفيذيين عن عزمها على الاستمرار رغم المعارضة الشديدة والضغوط التي تدفعها للتخلي عنه: "نعمل جيدًا لأننا نعمل جيدًا".