Wie Kies Jij Om Te zijn? Een Uitnodiging Tot De Adel Van Leiderschap

Wie kies jij om te zijn? Een uitnodiging tot de adel van leiderschap

Margaret Wheatley in Leader to Leader Magazine © juni 2017

Een paar jaar geleden, geconfronteerd met onomkeerbare wereldwijde problemen en de decentralisatie van leiderschap, begon ik elke leider die ik ontmoette uit te dagen met de volgende vragen: Wie kies je om te zijn voor deze tijd? Ben je bereid om al je macht en invloed te gebruiken om eilanden van gezond verstand te creëren die onze beste menselijke kwaliteiten oproepen en daarop vertrouwen om te creëren, relaties aan te gaan en te volharden? Kies je er bewust en moedig voor om leiderschap terug te winnen als een nobel beroep, een beroep dat mogelijkheden en menselijkheid creëert te midden van toenemende angst en onrust?

We leven in een VUCA-wereld , die door het Amerikaanse leger wordt gedefinieerd als vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig. Elke dag ervaren we verstoring, koerswijzigingen, kortetermijnbeslissingen die de toekomst ongedaan maken, propaganda, laster, leugens, beschuldigingen, ontkenning en geweld. Gemeenschappen en naties worden verstoord door terroristische daden, logge bureaucratieën kunnen geen diensten leveren, mensen trekken zich terug uit zelfbescherming en slaan uit angst terug, boze burgers slaan terug tegen hun regeringen, leiders beloven met klem veiligheid en resultaten waarvan ze weten dat ze die niet kunnen waarmaken, spanningen tussen mensen bereiken hatelijke proporties en verwarring en uitputting doen ons wegzinken in wanhoop en cynisme. Dit is het tijdperk van terugtrekking: van elkaar, van waarden die ons bijeenhielden, van ideeën en praktijken die inclusiviteit aanmoedigden, van vertrouwen in leiders, van geloof in de fundamentele goedheid van de mens.

Deze cyclus is gaande en zal zich voortzetten: systemen die nu falen, zullen verder verslechteren. Onzekerheid, verwarring en angst zullen de overhand blijven houden. Mensen zullen zich verder terugtrekken uit zelfbescherming en aanvallen uitvoeren op mensen die anders zijn dan zijzelf.

Corrupte leiders blijven hun valse beloften waarmaken en de bevolking zal zich aan hun controle onderwerpen.

Het grootste verdriet, vooral onder activisten, is waarschijnlijk de erkenning dat de wereldwijde problemen van deze tijd – armoede, economie, klimaatverandering, geweld, ontmenselijking – niet wereldwijd opgelost kunnen worden. Hoewel de oplossingen al lang beschikbaar zijn, zijn de voorwaarden voor implementatie dat niet: politieke moed, samenwerking over nationale grenzen heen, mededogen dat eigenbelang en hebzucht overstijgt. (Dit zijn niet alleen de tekortkomingen van onze specifieke tijd in de geschiedenis; ze komen in alle beschavingen voor aan het einde van hun levenscyclus.) Paus Franciscus' encycliek "Over de zorg voor ons gemeenschappelijk huis" ( Laudato Si ) uit 2015 was een briljante systemische analyse van oorzaken en oplossingen voor klimaatverandering. Maar deze oplossingen vereisen een mate van samenwerking tussen natiestaten, het loslaten van de enorme ego's van de machthebbers en offers van ontwikkelde landen die niet plaatsvindt, ook al zijn de gevolgen van zelfbescherming in plaats van intensieve samenwerking angstaanjagend duidelijk.

Deze wereld is deprimerend om over na te denken, maar het is ook de waarheid van waar we ons bevinden. Als leiders hebben we een keuze. We kunnen moedig en bereidwillig naar voren stappen om te dienen, of we kunnen ons terugtrekken in ontkenning en zelfverdediging. We kunnen strijders voor de menselijke geest zijn, leiders die bereid zijn mensen te verdedigen en te ondersteunen, leiders die zich herinneren en waarderen. Wat mensen samen kunnen creëren. We moeten onze aandacht afwenden van problemen die buiten onze macht liggen en samenwerken met de mensen om ons heen die verlangen naar goed leiderschap. We moeten hen betrekken bij werk dat binnen hun bereik ligt en ertoe doet. We moeten onze invloed en macht gebruiken om eilanden van gezond verstand te creëren te midden van deze verwoestende zee. We kunnen onze invloedssfeer, hoe groot of klein ook, gebruiken om te doen wat Theodore Roosevelt ons opdroeg: "Doe wat je kunt, met wat je hebt, waar je bent."

Ik weet dat het mogelijk is voor leiders om hun macht en invloed, hun inzicht en mededogen te gebruiken om mensen terug te leiden naar een begrip van wie we zijn als mens, om de omstandigheden te scheppen waarin onze fundamentele menselijke eigenschappen van vrijgevigheid, bijdrage, gemeenschapszin en liefde, ongeacht wat, worden opgeroepen. Ik weet dat het mogelijk is om genade en vreugde te ervaren te midden van tragedie en verlies. Ik weet dat het mogelijk is om eilanden van gezond verstand te creëren te midden van enorm ontwrichtende zeeën. Ik weet dat het mogelijk is omdat ik vele jaren met leiders heb gewerkt op plekken die lang voor dit moment chaos en ineenstorting kenden. Deze buitengewone leiders hebben, met grote inspanning, toewijding en persoonlijke opoffering, eilanden van gezond verstand gecreëerd waar nog steeds goed werk werd verricht en waar mensen konden genieten van gezonde relaties te midden van chaotische omstandigheden, felle tegenstand, hartverscheurende nederlagen, gebrek aan steun, isolatie, eenzaamheid en laster.

En ik heb genoeg geschiedenis bestudeerd om te weten dat zulke leiders altijd opstaan ​​wanneer ze het hardst nodig zijn. Nu is het onze beurt.

Een eiland van geestelijke gezondheid kan een letterlijk begrensde groep zijn, zoals een team, functie of gemeenschap. Het kan ook een innerlijke ruimte zijn die begrensd wordt door onze integriteit: we weten wie we zijn, wat we belangrijk vinden en waar we voor staan. Geestelijke gezondheid zit in het behandelen van mensen, zoals de grote activiste Grace Lee Boggs zei, als menselijke wezens. (De technische naam voor onze soort heeft nog een dubbele betekenis: Homo sapiens sapiens . Blijkbaar moeten we die herinnering nog even opfrissen.) Mensen zijn als mensen wonderbaarlijk genoeg getalenteerd. Over het algemeen zijn mensen intern gemotiveerd wanneer ze geloven in wat ze doen. We zijn van nature creatief wanneer we een bijdrage willen leveren. Iedereen wil erbij horen en zich onderdeel voelen van een gemeenschap. En we willen dat onze kinderen veilig en gezond zijn. Het is om deze redenen dat leiderschap met een hoge mate van betrokkenheid zo goed werkt: het betrekt mensen bij een zaak die ze belangrijk vinden en vertrouwt op hun hart en verstand om manieren te vinden om hun eigen problemen op te lossen. Dit is de dynamiek van zelforganisatie, het wonderbaarlijke proces van het leven om orde te scheppen zonder controle. Mensen bepalen hun activiteiten en reacties vanuit een helder, samenhangend beeld van wie de organisatie is, wat ze waardeert en wat ze wil bereiken.

Zelfs terwijl destructieve dynamiek ons ​​uiteenrijt en onze cultuur overneemt, beschikken we nog steeds over de creatieve en ordezoekende dynamiek van het leven. We zijn levende systemen en daar moeten we ons voordeel mee doen! Levende systemen zijn open systemen; ze werken samen met hun omgeving, wisselen informatie en middelen uit, verwerken die informatie en bepalen vervolgens zelf hoe ze het beste en op een verstandige en duurzame manier kunnen reageren. Het is dit bewustzijn en deze gevoeligheid voor verandering die levende systemen hun levenskracht geeft. In plaats van te verslijten zoals machines en gesloten systemen, blijven ze vitaal en adaptief, waardoor ze rigiditeit en de dood vermijden.

Het werk van verstandige leiders is ervoor te zorgen dat de organisatie, gemeenschap of het team openstaat voor informatie en die informatie gebruikt om realistische en intelligente reacties te geven. In ons leven op cybersnelheid kunnen mensen niet anders dan zich terugtrekken als enige manier om eindeloze taken en eisen te volbrengen. Maar hoe drukker we het hebben, hoe meer we ons afsluiten voor alles wat er om ons heen gebeurt, waardoor we onze toekomstige ondergang veiligstellen. Eén gevolg is duidelijk zichtbaar in onze snelle aanpak van problemen die er alleen maar in slagen meer problemen te creëren. Eric Sevareid, een beroemde nieuwslezer, merkte op: "de oorzaak van problemen zijn oplossingen."

Terwijl we alles versnellen, kunnen we niet anders dan afglijden naar orthodoxie en zekerheid. We doen wat we altijd al deden: met dezelfde perceptuele lenzen, niet in staat om te zien wat de omgeving nu vraagt, welke nieuwe informatie van belang is, ongeïnteresseerd in de impact die we creëren met onze kortzichtige, hectische beslissingen.

Dit is waar goed leiderschap nodig is. Leiders moeten juist datgene terugwinnen wat onze cultuur zo achteloos heeft weggegeven: tijd om samen na te denken en te leren van onze ervaringen. Dit is zonder twijfel de meest cruciale daad van leiderschap. Het is hoe we de geestelijke gezondheid en mogelijkheden herstellen in ons werk binnen onze invloedssfeer. Het is hoe we omgaan met de dynamiek van levende systemen en onze intelligentie inzetten op een manier die levens redt, zoals alle andere soorten doen.

Wat is verstandig leiderschap? Het is het onwankelbare vertrouwen in het vermogen van mensen om genereus te zijn, Creatief en vriendelijk. Het is de toewijding om de voorwaarden te scheppen waarin deze vermogens kunnen bloeien, beschermd tegen de externe omgeving. Het is de diepe wetenschap dat, zelfs in de meest erbarmelijke omstandigheden, meer mogelijk wordt wanneer mensen zich samen inzetten met compassie en onderscheidingsvermogen, en zelf hun beste weg vooruit bepalen.

Vragen voor het openstellen voor de omgeving

Dit zijn vragen die gegarandeerd tot uitstekende gesprekken en kritische inzichten zullen leiden. Deze vragen kosten tijd. Als u zich machteloos voelt om tijd te maken om na te denken, stop dan nu met lezen. U bent toch al te druk. Maar als u gezondheid en mogelijkheden wilt creëren, als u uw personeel meer macht wilt geven, de mate van intelligentie voor beslissingen wilt verhogen en een echt gevoel wilt creëren dat "we hier allemaal samen in zitten", lees dan verder.

Deze vragen zijn bedoeld om ons open te stellen voor de informatie die we hebben genegeerd, over het hoofd hebben gezien of die we gewoon te druk hebben gehad om op te merken. Denk bij het beantwoorden van deze vragen, samen met uw collega's, in termen van trendlijnen. Hoe zou u deze vragen een paar jaar geleden hebben beantwoord, in tegenstelling tot hoe u ze nu beantwoordt?

Kwaliteit van relaties : van een paar jaar geleden tot nu en kijkend naar een paar jaar vooruit, Hoe gaan mensen met elkaar om? Is het vertrouwen toegenomen of afgenomen? Zijn mensen meer of minder zelfbeschermend? Zijn we meer bereid om er voor elkaar te zijn, om net dat stapje extra te zetten, of niet? Wat is het bewijs voor onze antwoorden?

Angst versus liefde: velen, waaronder ikzelf, geloven dat dit de twee uitersten zijn van de Spectrum van menselijke emoties. Kijk eens waar je voorbeelden van elk ziet. Zoek ook naar patronen: welke reactie, angst of liefde, is waarschijnlijker in specifieke situaties of bij specifieke problemen? Gaan deze emoties na verloop van tijd de overhand krijgen? Welke rol speelt angst in jouw leiderschap? Word je angstiger? Gebruik je angst om mensen te motiveren?

Kwaliteit van denken : Hoe moeilijk is het om tijd te vinden om na te denken, zowel persoonlijk als met anderen? Hoe beoordeelt u het leerniveau binnen de organisatie? Past u toe wat u hebt geleerd? Wordt er nog steeds aan langetermijndenken gedaan (in gesprekken, besluitvorming, planning)? Houdt u rekening met de toekomst? Heeft dat impact gehad?

Bereidheid om bij te dragen: Welke uitnodigingen om bij te dragen heeft u gedaan en waarom? Hoe hebben mensen gereageerd? Wat zijn je verwachtingen wat betreft de bereidheid van mensen om een ​​stap vooruit te zetten? Zijn die hoger of lager dan een paar jaar geleden?

De rol van geld: hoe groot is de invloed, als percentage van andere criteria, van financiële hebben op beslissingen? Is geld een motivator voor u geworden? Voor uw personeel? Heeft egoïsme de plaats ingenomen van dienstverlening? Wat is uw bewijs?

Crisismanagement:

Elk incident is een buitengewone kans om te leren, niet alleen relevant voor het incident zelf, maar ook voor de organisatiecultuur. Wat doe je als er iets misgaat? Trekken leiders zich terug of roepen ze mensen bijeen? Hoe goed hebben mensen zich gedragen?

Hoe communiceerde u tijdens de crisis? Waar speelden vertrouwen of wantrouwen een rol? Waren uw waarden terug te zien in uw gedrag en de keuzes die u maakte?

Leiders die volharden, wat er ook gebeurt

Ik werk al meer dan veertig jaar met buitengewone leiders en ben rijk gezegend door wat ik van hen heb geleerd. Deze leiders hebben levendige plekken gecreëerd die weerstand bieden aan de wanorde om hen heen door hun hart en ziel goed te gebruiken en te vertrouwen op de kracht van hun gemeenschap. Ieder van hen is geworteld in een ethiek die mensen centraal stelt in alle beslissingen en handelingen. Hun onwrikbare vertrouwen in het menselijk vermogen wordt voortdurend beloond met daden van creativiteit, vrijgevigheid en compassie van degenen die zij leiden.

In de tragedies van de vluchtelingencrisis, in de complexiteit van een gebroken zorgstelsel, in gemeenschappen verscheurd door angst en haat, in uitgeputte professionals die een nieuwe manier van dienstverlening vinden – overal zijn er gemeenschappen, programma's en organisaties die leren, zich aanpassen en effectieve eilanden van gezond verstand creëren die een echte en positieve bijdrage leveren. Maar het is belangrijk om hun werk in perspectief te houden, zelfs als we geïnspireerd worden door hun leiderschap.

Deze leiders kunnen de teloorgang van onze wereldwijde beschaving niet voorkomen en dat is ook niet hun ambitie. Ze weten dat ze lokaal een diepgaand verschil kunnen maken, in het leven van mensen in hun gemeenschappen en organisaties.

Ze weten ook dat hun succesvolle initiatieven, die zoveel toewijding en doorzettingsvermogen vergden om te creëren, kwetsbaar zijn voor de destructieve politiek en het destructieve gedrag dat maar al te bekend is in de huidige cultuur. Zij of hun programma's kunnen elk moment worden weggevaagd of ernstig worden belemmerd door ondoordachte of corrupte politieke beslissingen. Er is geen garantie dat ze op de lange termijn impact zullen hebben of beloond zullen worden voor hun succes door de leiders boven hen, die bezeten zijn door angst en paniek.

En toch volharden ze omdat ze zich inzetten om het beste te doen wat ze kunnen voor anderen. Ze hebben geleerd dat bijna alle mensen goed werk willen leveren in goede relaties met hun collega's. In het volle besef van de beproevingen en ontberingen die niet zullen ophouden, bieden ze hun leiderschapskwaliteiten aan om eilanden van gezond verstand te creëren, plaatsen van mogelijkheden en toevluchtsoorden waar de destructieve dynamiek van deze tijd op afstand wordt gehouden. Ze blijven volharden ondanks obstakels, tegenslagen, laster en haat. Ze hebben ervoor gekozen om het juiste te doen, duidelijk over hun waarden, verbonden met degenen die ze leiden, niet bereid om te bezwijken voor angst of agressie. Ze zijn toegewijd om in hun werk te blijven, voorbeelden van integriteit en mogelijkheden, ongeacht wat er in de externe omgeving gebeurt.

Dit is zwaar werk waarvan de beloning niet in de verre toekomst ligt. Juist hier, op dit moment, vinden we voldoening in wat we mogelijk hebben gemaakt voor de mensen die we dienen. We hebben werk gedaan dat we waarderen, met mensen om wie we geven en voor doelen waar we ons voor inzetten. Zelfs als we er niet in slagen positieve verandering te creëren, kunnen we tevreden zijn dat we het werk goed hebben gedaan, ongeacht de resultaten. Een CEO sprak haar vastberadenheid uit om door te gaan ondanks slopende tegenstand en de druk om op te geven: "We doen goed werk omdat we goed werk doen."