Hvem vælger Du at være? En Invitation Til Ledelsens Adel

Hvem vælger du at være? En invitation til ledelsens adel

Margaret Wheatley i Leader to Leader Magazine © juni 2017

For adskillige år siden, i lyset af irreversible globale problemer og decentraliseringen af ​​lederskab, begyndte jeg at udfordre enhver leder, jeg mødte med disse spørgsmål: Hvem vælger du at være for denne gang? Er du villig til at bruge den magt og indflydelse du har til at skabe øer af fornuft , der fremkalder og stoler på vores bedste menneskelige egenskaber til at skabe, relatere og holde ud? Vil du bevidst og modigt vælge at genvinde lederskab som en ædel profession, en profession, der skaber muligheder og menneskelighed midt i stigende frygt og uro?

Vi lever i VUCA World defineret af det amerikanske militær som flygtig, usikker, kompleks og tvetydig. Hver dag oplever vi disruption, drejninger i retning, kortsigtede beslutninger, der fortryder fremtiden, propaganda, bagvaskelse, løgne, bebrejdelser, benægtelse, vold. Samfund og nationer bliver forstyrret af terrorhandlinger, besværlige bureaukratier kan ikke levere tjenester, folk trækker sig tilbage i selvbeskyttelse og slår ud i frygt, vrede borgere slår tilbage på deres regeringer, ledere lover ihærdigt sikkerhed og resultater, som de ved ikke kan levere, spændinger mellem mennesker når hadefulde proportioner, og forvirring og udmattelse bringer os i forvirring og udmattelse. Dette er tilbagetrækningens tidsalder: fra hinanden, fra værdier, der holdt os sammen, fra ideer og praksis, der tilskyndede til inklusion, fra tro på ledere, fra tro på grundlæggende menneskelig godhed.

Denne cyklus er i gang og vil fortsætte: systemer, der svigter nu, vil fortsætte med at forværres. Usikkerhed, forvirring og frygt vil fortsat være fremherskende. Folk vil trække sig yderligere tilbage i selvbeskyttelse og slå ud mod dem, der er anderledes end dem selv.

Korrupte ledere vil intensivere deres falske løfter, og folk vil underlægge sig deres kontrol.

Den største sorg, især blandt aktivister, er nok at erkende, at de globale problemer i denne tid - fattigdom, økonomi, klimaforandringer, vold, dehumanisering - ikke kan løses globalt. Selvom løsningerne længe har været tilgængelige, er betingelserne for implementering ikke: politisk mod, samarbejde på tværs af landegrænser, medfølelse, der afløser egeninteresse og grådighed. (Dette er ikke kun fejlene i vores specifikke tid i historien; de forekommer i alle civilisationer i slutningen af ​​deres livscyklus.) Pave Frans' encyklika fra 2015 "Om omsorg for vores fælles hjem" ( Laudato Si ) var en strålende systemisk analyse af årsager og løsninger på klimaændringer. Men disse løsninger kræver et niveau af samarbejde mellem nationalstater, opløsning af magthavernes enorme egoer og ofre fra udviklede nationer, som ikke sker, selvom konsekvenserne af selvbeskyttelse frem for intenst samarbejde er skræmmende klare.

Denne verden er deprimerende at tænke på, men den er også sandheden om, hvor vi er. Som ledere har vi et valg. Vi kan modigt og villigt træde frem for at tjene, eller vi kan trække os tilbage i fornægtelse og selvbeskyttelse. Vi kan være krigere for den menneskelige ånd , ledere, der er villige til at forsvare og støtte mennesker, ledere, der husker og værdsætter hvad mennesker er i stand til at skabe sammen. Vi er nødt til at vende vores opmærksomhed væk fra problemer uden for vores kontrol og arbejde med de mennesker omkring os, der længes efter godt lederskab. Vi er nødt til at engagere dem i arbejde, der er inden for rækkevidde, som betyder noget for dem. Vi er nødt til at bruge vores indflydelse og magt til at skabe sunde øer midt i dette ødelæggende hav. Vi kan bruge vores indflydelsessfære, uanset hvor stor eller lille den er, til at gøre som Theodore Roosevelt pålagde os: "Gør hvad du kan, med hvad du har, hvor du er."

Jeg ved, at det er muligt for ledere at bruge deres magt og indflydelse, deres indsigt og medfølelse, til at lede mennesker tilbage til en forståelse af, hvem vi er som mennesker, til at skabe betingelserne for, at vores grundlæggende menneskelige egenskaber som generøsitet, bidrag, fællesskab og kærlighed kan fremkaldes uanset hvad. Jeg ved, at det er muligt at opleve nåde og glæde midt i tragedie og tab. Jeg ved, at det er muligt at skabe sunde øer midt i vildt forstyrrende hav. Jeg ved, det er muligt, fordi jeg har arbejdet med ledere i mange år på steder, der kendte kaos og sammenbrud længe før dette øjeblik. Disse ekstraordinære ledere skabte med stor indsats, dedikation og personlig opofrelse øer af fornuft, hvor godt arbejde stadig blev udført, og hvor mennesker nød sunde forhold midt i kaotiske forhold, hård modstand, hjerteskærende nederlag, mangel på støtte, isolation, ensomhed og bagvaskelse.

Og jeg har studeret nok historie til at vide, at sådanne ledere altid opstår, når der er størst behov for dem. Nu er det vores tur.

En ø af fornuft kan være en bogstaveligt afgrænset gruppe, såsom et team, funktion eller fællesskab. Det kan også være et indre rum afgrænset af vores integritet: vi ved, hvem vi er, hvad vi værdsætter, og hvad vi står for. Fornuft er i at behandle mennesker, som den store aktivist Grace Lee Boggs sagde, som mennesker. (Det tekniske navn for vores art har en anden dobbeltbeskrivelse: Homo sapiens sapiens . Det ser ud til, at vi har brug for påmindelsen.) Mennesker er vidunderlige som mennesker. talentfulde. Generelt er folk internt motiverede, når de tror på det, de laver. Vi er naturligvis kreative, når vi vil bidrage. Alle mennesker ønsker at høre til og føle sig som en del af et fællesskab. Og vi ønsker, at vores børn skal være trygge og sunde. Det er af disse grunde, at lederskab med højt engagement fungerer så godt: det engagerer folk for en sag, de holder af, og stoler på deres hjerter og sind for at finde veje frem til at løse deres egne problemer. Dette er dynamikken i selvorganisering, livets vidunderlige proces til at skabe orden uden kontrol. Folk bestemmer deres aktiviteter og reaktioner ud fra en klar, sammenhængende følelse af, hvem organisationen er, hvad den værdsætter, og hvad den har til hensigt at opnå.

Selvom destruktive dynamikker river os fra hinanden og overtager vores kultur, har vi stadig livets kreative og ordenssøgende dynamik til rådighed for os. Vi er levende systemer, og vi skal udnytte dette! Levende systemer er åbne systemer; de samarbejder med deres miljøer, udveksler information og ressourcer, behandler disse oplysninger og bestemmer derefter selv, hvordan de bedst reagerer på fornuftige og bæredygtige måder. Det er denne bevidsthed og lydhørhed over for forandringer, der giver levende systemer deres livskraft. I stedet for at blive slidt, som maskiner og lukkede systemer gør, forbliver de levende og tilpasningsdygtige og undgår stivhed og død.

Sanne lederes arbejde er at sikre, at organisationen, samfundet eller teamet forbliver åben for information og bruger denne information til at lave realistiske og intelligente svar. I vores cyberhastigheds-liv kan folk ikke lade være med at tude som det eneste middel til at komme igennem endeløse opgaver og krav. Men jo mere travlt vi har, jo mere lukker vi ned for alt andet, der foregår, og sikrer dermed vores fremtidige død. Et resultat er indlysende i vores hurtige brandtilgang til at løse problemer, der kun lykkes med at skabe flere problemer. Eric Sevareid, en berømt nyhedsoplæser, kommenterede, at "årsagen til problemer er løsninger."...

Når vi fremskynder alting, kan vi ikke undgå at falde ned i ortodoksi og vished. Vi gør, hvad vi altid har gjort, ved at bruge de samme perceptuelle linser, ude af stand til at lægge mærke til, hvad miljøet nu kræver, hvilke nye oplysninger der er vigtige, uinteresserede i den påvirkning, vi skaber gennem vores kortsigtede, hektiske beslutninger.

Det er her, der er brug for god ledelse. Ledere skal genvinde netop det, som vores kultur så tilfældigt har givet væk: Tid til at tænke sammen og lære af vores erfaringer. Uden tvivl er dette ledelsens mest kritiske handling. Det er sådan, vi genskaber fornuft og mulighed for vores arbejde inden for vores indflydelsessfære. Det er sådan, vi arbejder med dynamikken i levende systemer og bruger vores intelligens på livsbevarende måder, som alle andre arter gør.

Hvad er fornuftig ledelse? Det er den urokkelige tro på menneskers evne til at være generøse, kreativ og venlig. Det er forpligtelsen til at skabe betingelserne for, at disse kapaciteter kan blomstre, beskyttet mod det ydre miljø. Det er den dybe viden, at selv under de mest alvorlige omstændigheder bliver mere muligt, når mennesker engagerer sig sammen med medfølelse og dømmekraft og selv bestemmer deres bedste vej frem.

Spørgsmål til åbning for miljøet

Her er spørgsmål, der med garanti vil skabe fremragende samtaler og kritiske indsigter. Disse spørgsmål kræver tid. Hvis du føler dig magtesløs til at skabe tid til at tænke, så stop med at læse nu. Du har alligevel for travlt. Men hvis du ønsker at skabe sundhed og muligheder, hvis du søger at styrke personalet, at hæve niveauet af intelligens, der er tilgængeligt for beslutninger, og skabe en sand følelse af, at "vi er alle sammen i det her", så læs venligst videre.

Disse spørgsmål har til formål at åbne os for de oplysninger, vi har ignoreret, overset eller bare haft for travlt til at bemærke. Når du og dine kolleger besvarer dem, skal du tænke i trendlinjer. Hvordan ville du have besvaret disse for et par år siden i modsætning til, hvordan du besvarer dem nu?

Kvaliteten af ​​relationer : Fra et par år siden til nu og ser fremad et par år, hvordan forholder folk sig til hinanden? Er tilliden steget eller faldet? Er folk mere selvbeskyttende eller mindre? Er vi mere villige til at være der for hinanden, til at gå den ekstra mil eller ej? Hvad er beviserne for nogen af ​​vores svar?

Frygt versus kærlighed: Mange tror, ​​inklusiv mig selv, at dette er to ender af spektrum af menneskelige følelser. Overvej, hvor du ser eksempler på hver. Se også efter mønstre: hvilken reaktion, frygt eller kærlighed, er mere sandsynlig i specifikke situationer eller med specifikke problemer? Kommer nogen af ​​disse følelser til at dominere som tiden går? Hvilken rolle spiller frygt i dit lederskab? Bliver du mere bange? Bruger du frygt til at motivere folk?

Tænkekvalitet : Hvor svært er det at finde tid til at tænke, personligt og sammen med andre? Hvordan vil du vurdere læringsniveauet i organisationen? Anvender du det, du har lært? Er der stadig tale om langsigtet tænkning (i samtaler, beslutningstagning, planlægning)? Overvejer du fremtiden? Har det haft indflydelse?

Vilje til at bidrage: Hvilke invitationer til at bidrage har du givet og hvorfor? Hvordan har folk reageret? Løbende, hvad er dine forventninger til, at folk er villige til at træde frem? Er de højere eller lavere end for et par år siden?

Pengenes rolle: Hvor stor en indflydelse, som en procentdel af andre kriterier, er økonomisk spørgsmål har om beslutninger? Er penge blevet en motivator for dig? For personalet? Har selviskhed erstattet tjeneste? Hvad er dit bevis?

Krisehåndtering:

Enhver hændelse er en ekstraordinær mulighed for at lære, ikke kun relevant for hændelsen, men også om organisationens kultur. Hvad gør du, når noget går galt? Trækker ledere sig tilbage eller samler folk? Hvor havde folk det godt

kommunikere under krisen? Hvor spillede tillid eller mistillid ind? Var dine værdier tydelige i adfærd og de valg, du traf?

Ledere, der holder ud, uanset hvad

Jeg har arbejdet med ekstraordinære ledere i mere end fyrre år og været rigt velsignet af det, jeg har lært af dem. Disse ledere har skabt oplivede steder, der modstår den lidelse, der sker omkring dem, ved at bruge deres hjerter og sind godt og ved at stole på styrken i deres samfund. Hver enkelt af dem er funderet i en etik, der sætter mennesker i centrum for alle beslutninger og handlinger. Deres urokkelige tro på menneskelig kapacitet bliver konstant belønnet af kreativitet, generøsitet og medfølelse fra dem, de leder.

I flygtningekrisens tragedier, i kompleksiteten af ​​et ødelagt sundhedssystem, i samfund revet fra hinanden af ​​frygt og had, i udmattede fagfolk, der finder en ny måde at tjene på – overalt er der samfund, programmer og organisationer, der lærer, tilpasser sig og skaber effektive øer af fornuft, som yder et sandt og positivt bidrag. Men det er vigtigt at holde deres arbejde i perspektiv, selvom vi er inspireret af deres ledelse.

Disse ledere kan ikke forhindre optrevlingen af ​​vores globale civilisation, og det er ikke deres ambition. De ved, at de kan gøre en stor forskel lokalt, i livet for mennesker i deres lokalsamfund og organisationer.

De ved også, at deres succesrige initiativer, der krævede en sådan dedikation og udholdenhed at skabe, er sårbare over for den destruktive politik og adfærd, der er alt for velkendt i nutidens kultur. Til enhver tid kan de eller deres programmer blive fejet væk eller alvorligt hæmmet af tankeløse eller venale politiske beslutninger. Der er ingen forsikringer om, at de vil opnå langsigtet effekt eller blive belønnet for succes fra lederne over dem, som er besat af frygt og panik.

Og alligevel holder de ud, fordi de er forpligtet til at gøre det bedste, de kan for mennesker. De har erfaret, at næsten alle mennesker ønsker at gøre godt arbejde i gode relationer med deres kolleger. I fuld bevidsthed om de prøvelser og trængsler, der ikke vil ophøre, tilbyder de deres lederevner for at skabe øer med fornuft, muligheder og fristed, hvor den destruktive dynamik i denne tid holdes i skak. De fortsætter med at holde ud over for forhindringer, tilbageslag, bagvaskelse og had. De har truffet et valg om at gøre det rigtige, klare deres værdier, forbundet med dem, de leder, uvillige til at bukke under for frygt eller aggression. De er forpligtet til at blive i deres arbejde, eksempler på integritet og muligheder, uanset hvad der sker i det ydre miljø.

Dette er vanskeligt arbejde, hvis belønning ikke er i en fjern fremtid. Lige her, i øjeblikket, finder vi tilfredshed i det, vi har gjort muligt for dem, vi tjener. Vi har udført arbejde, vi værdsætter med mennesker, vi holder af, og for formål, som vi er forpligtet til. Selvom vi ikke formår at skabe positive forandringer, kan vi være tilfredse med, at vi udførte arbejdet godt uafhængigt af resultater. En administrerende direktør gav udtryk for sin beslutning om at fortsætte på trods af opslidende modstand og pres for at give op: "Vi gør godt arbejde, fordi vi gør godt arbejde."