Qui choisissez-vous d'être ? Une Invitation à La Noblesse Du Leadership

Qui choisissez-vous d'être ? Une invitation à la noblesse du leadership

Margaret Wheatley dans Leader to Leader Magazine © Juin 2017

Il y a plusieurs années, face à des problèmes mondiaux irréversibles et à la décentralisation du leadership, j'ai commencé à interpeller chaque dirigeant que je rencontrais en lui posant ces questions : « Qui choisissez-vous d'être en ce moment ? Êtes-vous prêt à utiliser tout votre pouvoir et votre influence pour créer des îlots de raison qui évoquent et s'appuient sur nos meilleures qualités humaines pour créer, communiquer et persévérer ? Choisirez-vous consciemment et courageusement de reconquérir le leadership comme une profession noble, créatrice de possibilités et d'humanité au milieu de la peur et de la tourmente croissantes ? »

Nous vivons dans un monde VUCA , défini par l'armée américaine comme volatile, incertain, complexe et ambigu. Chaque jour, nous sommes confrontés à des perturbations, des écarts de direction, des décisions à court terme qui ruinent l'avenir, à la propagande, à la calomnie, aux mensonges, aux accusations, au déni, à la violence. Des communautés et des nations sont perturbées par des actes terroristes, des bureaucraties lourdes ne peuvent fournir de services, des populations se replient sur elles-mêmes et s'en prennent à la peur, des citoyens en colère ripostent à leurs gouvernements, des dirigeants promettent avec véhémence une sécurité et des résultats qu'ils savent impossibles à obtenir, les tensions entre les peuples atteignent des proportions haineuses, et la confusion et l'épuisement nous plongent dans le désespoir et le cynisme. Nous vivons à l'ère du repli sur soi : les uns sur les autres, les valeurs qui nous unissaient, les idées et les pratiques qui encourageaient l'inclusion, la foi dans les dirigeants, la croyance en la bonté humaine fondamentale.

Ce cycle est en cours et se poursuivra : les systèmes défaillants continueront de se détériorer. L’incertitude, la confusion et la peur continueront de prévaloir. Les gens se replieront davantage sur eux-mêmes et s’en prendront à ceux qui sont différents d’eux.

Les dirigeants corrompus intensifieront leurs fausses promesses et les gens se soumettront à leur contrôle.

La plus grande tristesse, surtout chez les militants, est probablement de constater que les problèmes mondiaux actuels – pauvreté, économie, changement climatique, violence, déshumanisation – ne peuvent être résolus à l'échelle mondiale. Même si les solutions existent depuis longtemps, les conditions de leur mise en œuvre ne le sont pas : le courage politique, la collaboration transfrontalière, la compassion qui prime sur l'intérêt personnel et la cupidité. (Ce ne sont pas seulement les échecs de notre époque ; ils se produisent dans toutes les civilisations en fin de vie.) L'encyclique de 2015 du pape François « Sur la sauvegarde de notre maison commune » ( Laudato Si ) était une brillante analyse systémique des causes et des solutions au changement climatique. Mais ces solutions exigent un niveau de coopération entre les États-nations, la dissolution des égos démesurés des détenteurs du pouvoir et des sacrifices de la part des nations développées, qui n'est pas atteint, même si les conséquences de l'autoprotection plutôt que d'une coopération intense sont terriblement claires.

Ce monde est déprimant à contempler, mais il reflète aussi la réalité de notre situation. En tant que dirigeants, nous avons le choix. Nous pouvons, courageusement et volontairement, nous porter volontaires pour servir, ou nous replier sur nous-mêmes et nous protéger. Nous pouvons être des guerriers de l' esprit humain , des dirigeants prêts à défendre et à soutenir les autres, des dirigeants qui se souviennent et valorisent. Ce que les humains sont capables de créer ensemble. Nous devons détourner notre attention des problèmes qui échappent à notre contrôle et collaborer avec ceux qui, autour de nous, aspirent à un leadership de qualité. Nous devons les impliquer dans des projets accessibles, qui comptent pour eux. Nous devons user de notre influence et de notre pouvoir pour créer des îlots de raison au milieu de cette mer destructrice. Nous pouvons utiliser notre sphère d'influence, aussi grande soit-elle, pour faire ce que Théodore Roosevelt nous a recommandé : « Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, là où vous êtes. »

Je sais qu'il est possible pour les dirigeants d'utiliser leur pouvoir et leur influence, leur perspicacité et leur compassion, pour ramener les gens à une compréhension de qui nous sommes en tant qu'êtres humains, pour créer les conditions permettant à nos qualités humaines fondamentales de générosité, de contribution, de communauté et d'amour de se manifester quoi qu'il arrive. Je sais qu'il est possible d'éprouver de la grâce et de la joie au cœur de la tragédie et de la perte. Je sais qu'il est possible de créer des îlots de raison au milieu de mers déchaînées. Je sais que c'est possible parce que j'ai travaillé avec des dirigeants pendant de nombreuses années dans des endroits qui ont connu le chaos et la débâcle bien avant ce moment. Ces dirigeants extraordinaires, au prix d'efforts, de dévouement et de sacrifices personnels considérables, ont créé des îlots de raison où du bon travail a pu être accompli et où les gens ont pu entretenir des relations saines au milieu de conditions chaotiques, d'oppositions féroces, de défaites déchirantes, de manque de soutien, d'isolement, de solitude et de calomnies.

Et j'ai suffisamment étudié l'histoire pour savoir que de tels dirigeants surgissent toujours au moment où on en a le plus besoin. Maintenant, c'est notre tour.

Un îlot de raison peut être un groupe littéralement délimité, comme une équipe, une fonction ou une communauté. Il peut aussi être un espace intérieur délimité par notre intégrité : nous savons qui nous sommes, ce que nous valorisons et ce que nous défendons. La raison consiste à traiter les gens, comme l'a dit la grande militante Grace Lee Boggs, comme des êtres humains. (Le nom technique de notre espèce comporte un autre double descripteur : Homo sapiens sapiens . Il semble que nous ayons besoin de ce rappel.) Les humains, en tant qu'êtres humains, sont merveilleusement Talentueux. En général, les gens sont motivés intérieurement lorsqu'ils croient en ce qu'ils font. Nous sommes naturellement créatifs lorsque nous voulons contribuer. Chacun aspire à appartenir à une communauté et à s'y sentir intégré. Et nous souhaitons que nos enfants soient en sécurité et en bonne santé. C'est pour ces raisons qu'un leadership à fort engagement fonctionne si bien : il mobilise les individus pour une cause qui leur tient à cœur et s'appuie sur leur cœur et leur esprit pour trouver des solutions à leurs problèmes. C'est la dynamique de l'auto-organisation, ce merveilleux processus vital qui permet de créer un ordre sans contrôle. Chacun détermine ses activités et ses réponses à partir d'une vision claire et cohérente de l'organisation, de ses valeurs et de ses objectifs.

Même si des dynamiques destructrices nous déchirent et envahissent notre culture, nous disposons toujours de la dynamique créatrice et structurante de la vie. Nous sommes des systèmes vivants et nous devons en tirer parti ! Les systèmes vivants sont des systèmes ouverts ; ils s'associent à leur environnement, échangent informations et ressources, traitent ces informations, puis déterminent eux-mêmes la meilleure façon de réagir de manière sensée et durable. C'est cette conscience et cette réactivité au changement qui donnent aux systèmes vivants leur force vitale. Au lieu de s'user comme le font les machines et les systèmes fermés, ils restent dynamiques et adaptatifs, évitant la rigidité et la mort.

Le rôle des dirigeants sensés est de veiller à ce que l'organisation, la communauté ou l'équipe reste ouverte à l'information et l'utilise pour apporter des réponses réalistes et intelligentes. Dans notre vie effrénée, nous ne pouvons nous empêcher de nous replier sur nous-mêmes, seul moyen de faire face à des tâches et des exigences sans fin. Mais plus nous sommes occupés, plus nous nous fermons à tout ce qui se passe, accélérant ainsi notre disparition. Un résultat évident est notre approche rapide pour résoudre les problèmes, qui ne fait qu'en créer davantage. Eric Sevareid, célèbre présentateur de journal télévisé, a déclaré : « La cause des problèmes, ce sont les solutions. »…

À mesure que nous accélérons les choses, nous ne pouvons nous empêcher de sombrer dans l'orthodoxie et la certitude. Nous faisons comme nous avons toujours fait, en utilisant les mêmes lunettes perceptives, incapables de percevoir les exigences de l'environnement, les nouvelles informations importantes, et nous nous désintéressons de l'impact que nous créons par nos décisions frénétiques et à courte vue.

C'est là qu'un leadership efficace est nécessaire. Les dirigeants doivent se réapproprier ce que notre culture a si facilement abandonné : le temps de réfléchir ensemble et d'apprendre de nos expériences. C'est sans conteste l'acte de leadership le plus crucial. C'est ainsi que nous redonnons de la raison et des possibilités à notre travail dans notre sphère d'influence. C'est ainsi que nous gérons la dynamique des systèmes vivants et utilisons notre intelligence de manière à préserver la vie, comme le font toutes les autres espèces.

Qu'est-ce qu'un leadership sain ? C'est une foi inébranlable dans la capacité des gens à être généreux, Créatif et bienveillant. C'est l'engagement à créer les conditions pour que ces capacités s'épanouissent, à l'abri de l'environnement extérieur. C'est la conviction profonde que, même dans les circonstances les plus difficiles, davantage devient possible lorsque les gens s'engagent ensemble avec compassion et discernement, en déterminant eux-mêmes la meilleure voie à suivre.

Questions pour l'ouverture à l'environnement

Voici des questions qui susciteront à coup sûr d'excellentes conversations et des réflexions cruciales. Ces questions demandent du temps. Si vous vous sentez incapable de trouver le temps de réfléchir, arrêtez de lire. Vous êtes de toute façon trop occupé. Mais si vous souhaitez créer de la santé et des possibilités, si vous cherchez à responsabiliser vos collaborateurs, à accroître le niveau d'intelligence disponible pour la prise de décision et à créer un véritable sentiment d'appartenance, alors poursuivez votre lecture.

Ces questions visent à nous ouvrir aux informations que nous avons ignorées, négligées ou simplement trop occupées pour les remarquer. Lorsque vous et vos collègues y répondez, réfléchissez en termes de lignes de tendance. Comment auriez-vous répondu à ces questions il y a quelques années, par rapport à votre réponse actuelle ?

Qualité des relations : D'il y a quelques années à aujourd'hui et en regardant vers quelques années, Comment les gens interagissent-ils entre eux ? La confiance a-t-elle augmenté ou diminué ? Les gens sont-ils plus ou moins sur la défensive ? Sommes-nous plus disposés à être là les uns pour les autres, à faire des efforts supplémentaires, ou non ? Quelles sont les preuves qui étayent nos réponses ?

Peur contre amour : beaucoup pensent, moi y compris, qu'il s'agit des deux extrémités de la Spectre des émotions humaines. Repérez les exemples de chacune d'elles. Recherchez également des schémas : quelle réaction, la peur ou l'amour, est la plus probable dans certaines situations ou face à des problèmes spécifiques ? L'une ou l'autre de ces émotions prend-elle le dessus avec le temps ? Dans votre leadership, quel rôle joue la peur ? Devenez-vous de plus en plus craintif ? Utilisez-vous la peur pour motiver vos collaborateurs ?

Qualité de la pensée : Dans quelle mesure est-il difficile de trouver du temps pour réfléchir, personnellement et avec les autres ? Comment évaluez-vous le niveau d'apprentissage au sein de l'organisation ? Appliquez-vous ce que vous avez appris ? La réflexion à long terme est-elle toujours présente (dans les conversations, la prise de décision, la planification) ? Envisagez-vous l'avenir ? Cela a-t-il un impact ?

Volonté de contribuer : Quelles invitations à contribuer avez-vous lancées et pourquoi ? Comment les gens ont-ils réagi ? À l'heure actuelle, quelles sont vos attentes envers les personnes prêtes à se manifester ? Sont-elles plus élevées ou moins élevées qu'il y a quelques années ?

Le rôle de l'argent : quelle est l'influence, en pourcentage, des autres critères financiers ? Quel est l'impact des problèmes sur les décisions ? L'argent est-il devenu une motivation pour vous ? Pour vos employés ? L'égoïsme a-t-il remplacé le service ? Quelles en sont les preuves ?

Gestion de crise :

Tout incident est une formidable opportunité d'apprentissage, non seulement en lien avec l'incident lui-même, mais aussi sur la culture de l'organisation. Que faites-vous en cas de problème ? Les dirigeants se replient-ils ou rassemblent-ils leurs collaborateurs ? Dans quelle mesure les équipes ont-elles été efficaces ?

Comment avez-vous communiqué pendant la crise ? Quel rôle la confiance ou la méfiance a-t-elle joué ? Vos valeurs se sont-elles reflétées dans vos comportements et vos choix ?

Des dirigeants qui persévèrent quoi qu'il arrive

J'ai travaillé avec des leaders exceptionnels pendant plus de quarante ans et j'ai été profondément touché par leurs apprentissages. Ces leaders ont su créer des environnements dynamiques qui résistent au désordre qui les entoure, en faisant preuve de cœur et d'esprit et en s'appuyant sur la force de leur communauté. Chacun d'entre eux est ancré dans une éthique qui place l'humain au cœur de toutes les décisions et actions. Leur foi inébranlable dans les capacités humaines est continuellement récompensée par les actes de créativité, de générosité et de compassion de ceux qu'ils dirigent.

Dans les tragédies de la crise des réfugiés, dans la complexité d'un système de santé défaillant, dans des communautés déchirées par la peur et la haine, parmi des professionnels épuisés qui trouvent une nouvelle façon de servir, partout se trouvent des communautés, des programmes et des organisations qui apprennent, s'adaptent et créent des îlots de paix sociale efficaces, apportant une contribution réelle et positive. Mais il est important de garder leur travail en perspective, même si leur leadership nous inspire.

Ces dirigeants ne peuvent empêcher l'effondrement de notre civilisation mondiale, et telle n'est pas leur ambition. Ils savent qu'ils peuvent faire une profonde différence au niveau local, dans la vie des gens de leurs communautés et de leurs organisations.

Ils savent également que leurs initiatives réussies, fruit d'un tel dévouement et d'une telle endurance, sont vulnérables aux politiques et comportements destructeurs, trop courants dans la culture actuelle. À tout moment, eux et leurs programmes peuvent être balayés ou gravement entravés par des décisions politiques irréfléchies ou vénales. Rien ne garantit qu'ils auront un impact durable ni qu'ils seront récompensés pour leur succès par leurs dirigeants, possédés par la peur et la panique.

Et pourtant, ils persévèrent, car ils sont déterminés à faire de leur mieux pour les autres. Ils ont compris que presque tout le monde aspire à faire du bon travail en nouant de bonnes relations avec ses collègues. Conscients des épreuves et des tribulations qui ne cesseront jamais, ils mettent leurs compétences en leadership au service de la création d'îlots de lucidité, de lieux de possibilités et de sanctuaires où les dynamiques destructrices actuelles sont tenues à distance. Ils continuent de persévérer face aux obstacles, aux revers, aux calomnies et à la haine. Ils ont fait le choix de faire ce qui est juste, clairs sur leurs valeurs, connectés à ceux qu'ils dirigent, refusant de céder à la peur ou à l'agression. Ils sont déterminés à persévérer dans leur travail, exemplaires d'intégrité et de possibilités, quoi qu'il arrive dans l'environnement extérieur.

C'est un travail difficile dont les récompenses ne sont pas pour demain. Ici, dans l'instant présent, nous tirons satisfaction de ce que nous avons rendu possible pour ceux que nous servons. Nous avons accompli un travail précieux, avec des personnes qui nous sont chères et pour des causes qui nous tiennent à cœur. Même si nous ne parvenons pas à créer de changement positif, nous pouvons être satisfaits d'avoir bien fait notre travail, quels que soient les résultats. Une PDG a exprimé sa détermination à poursuivre malgré une opposition acharnée et des pressions pour abandonner : « Nous faisons du bon travail parce que nous le faisons. »