L'organisation Non planifiée : Apprendre De La créativité émergente De La Nature

L'ORGANISATION NON PLANIFIÉE : APPRENDRE DE LA CRÉATIVITÉ ÉMERGENTE DE LA NATURE
Extrait de Noetic Sciences Review #37, printemps 1996

Dans mon travail avec les grandes organisations, l'une des questions que nous posons souvent est : « Comment travaillerions-nous différemment si nous comprenions réellement que nous sommes véritablement auto-organisés ? » La première chose que nous constatons est que, tout comme les individus, les organisations que nous créons ont une tendance naturelle à changer, à se développer. Cela va à l'encontre du mantra actuel de la vie organisationnelle : « Les gens résistent au changement. Ils le craignent. Ils le détestent. » Au contraire, dans un monde auto-organisé, nous percevons le changement comme une force, une présence, une capacité, disponible. Il fait partie intégrante du fonctionnement du monde : un mouvement spontané vers de nouvelles formes d'ordre, de nouveaux modèles de créativité.

Nous vivons dans un monde auto-organisé. La vie est capable de créer des schémas, des structures et une organisation en permanence, sans direction, planification ou contrôle rationnels conscients, autant de choses que beaucoup d'entre nous ont appréciées en grandissant. Cette prise de conscience a un impact profond sur nos croyances quant à la nature des processus dans les relations interpersonnelles, dans les entreprises, ainsi que dans la nature elle-même. Dans cet article, je me concentrerai sur certaines des récentes évolutions de notre compréhension de la façon dont les choses changent.

Trois images ont changé ma vie : la première, celle d'une réaction chimique, la deuxième, celle d'une termitière en Australie, et la troisième, celle d'une trembleraie dans mon nouvel État, l'Utah. Chacune d'elles représente, à sa manière, un profond changement dans ma compréhension de la nature du changement dans les organisations. J'expliquerai leur signification plus tard, mais je souhaite d'abord aborder huit principes de ce que j'appelle « l'organisation non planifiée », inspirés par ces images.

Nous vivons dans un monde où la vie veut se produire.
C'est une prise de conscience simple, quoique profonde. Vous pourriez trouver cette idée peu remarquable, mais nous avons grandi dans une culture influencée par la théorie évolutionniste darwinienne, qui affirmait que la vie était un accident. Or, si la vie est un accident, cela signifie que rien ici ne peut nous soutenir ; alors nous nous débrouillons seuls, et si nous ne réussissons pas, nous périssons, car le monde est un endroit inhospitalier. Je crois que ce type de pensée a donné naissance à l'image héroïque du grand dirigeant d'entreprise qui créait des organisations et faisait bouger les choses ; rien ne se produirait sans ce formidable élan d'ingéniosité et de maîtrise humaines.

Nous pensions autrefois que pendant les sept huitièmes de l'existence de la planète, la vie était inexistante, et qu'elle était apparue il y a environ 600 millions d'années. Aujourd'hui, les scientifiques s'accordent à dire que la vie semble être apparue presque instantanément avec la création de la planète. C'est une prise de conscience très importante. Pour moi, cela signifie que j'appartiens à une communauté planétaire de vie et que je suis soutenu dans mes modestes efforts par une histoire naturelle profonde s'étendant sur quatre à cinq milliards d'années : la vie veut se développer en communauté et nous en faisons tous partie.

Les organisations sont des systèmes vivants, ou du moins les personnes qui les composent sont des systèmes vivants.
J'ai parfois honte de le souligner, car cela paraît tellement évident. Nous nous éloignons d'une image terriblement abrutissante de qui nous sommes et de la manière dont nous devrions nous organiser. L'image du monde comme machine, apparue dans notre conscience au XVIIe siècle, était une merveilleuse métaphore qui a ensuite échappé à tout contrôle. Finalement, nous en sommes venus à croire non seulement que le monde est une machine, mais que c'est en tant que machines que l'on peut le mieux comprendre les gens.

L'une des choses intéressantes que j'ai apprises récemment est que, depuis 1850 environ, nous décrivons notre cerveau en termes de technologie actuelle. Ainsi, au milieu du XIXe siècle, on le comparait à des pompes hydrauliques. Puis à des systèmes télégraphiques, puis à des standards téléphoniques, et aujourd'hui, à des réseaux neuronaux. Mais ce sont toutes des métaphores de machines technologiques pour nous comprendre nous-mêmes.

Lorsque nous disons que les organisations ou les individus sont des systèmes vivants, nous affirmons que, contrairement aux machines, les individus sont intelligents. Encore une fois, ce n'est pas une pensée profonde, sauf que nous nous en sommes éloignés. Les individus sont capables de changer, tandis que les machines n'en ont aucune, hormis leurs programmes ou les conceptions élaborées par quelques ingénieurs brillants. Les machines n'ont pas d'intelligence. Elles sont conçues pour des tolérances spécifiques. Il est abrutissant de penser la vie de cette manière, et pourtant, cette façon de penser est si profondément ancrée dans notre culture qu'il faudra du temps pour penser autrement.

Nous vivons dans un univers vivant, créatif et qui expérimente en permanence pour découvrir ce qui est possible.
C'est ma plus belle réalisation. On le constate à tous les niveaux, que ce soit en observant les plus petits microbes ou en scrutant les galaxies. Nous vivons dans un monde qui explore constamment les possibilités, qui trouve de nouvelles combinaisons, qui ne lutte pas pour survivre, mais qui joue, qui expérimente, pour trouver le possible.

Les gens sont intelligents. Nous sommes créatifs, adaptables, nous recherchons l'ordre et le sens de notre vie. Lorsque nous commençons à comprendre cela, lorsque nous changeons véritablement notre perception de l'être humain, notre façon de concevoir l'organisation change.

C’est la tendance naturelle de la vie à s’organiser, à rechercher des niveaux plus élevés de complexité et de diversité.

L'une de mes convictions, inspirée par différentes lectures, est que, partout où l'on regarde, on constate que la vie est en quête de systèmes. Nous redécouvrons notre interconnexion ; il n'y a pas d'individus isolés dans le monde naturel. La vie cherche à s'associer à d'autres formes de vie, et ce faisant, elle ouvre davantage de possibilités, rendant possible une plus grande diversité. Je crois (et ce n'est que mon point de vue personnel pour l'instant) que si la vie cherche à s'organiser, c'est pour explorer sa diversité, pour explorer son potentiel créatif. Elle ne cherche pas à s'organiser pour se protéger, pour se défendre – cela me semble une superposition conceptuelle occidentale vieille de 300 ans.

Je pense que la vie recherche des systèmes car ils permettent une plus grande diversité, permettent aux individus de s'épanouir et offrent à chacun (lorsque nous sommes dans un système fonctionnel et sain) plus de liberté pour expérimenter ce que nous voulons être, à condition de rester conscients de nos liens avec l'ensemble du système. Je le répète : la vie s'auto-organise. Elle cherche à créer des modèles, des structures, une organisation, sans direction préétablie.

La vie utilise le désordre pour arriver à des solutions bien ordonnées.
La vie est incroyablement chaotique. On pourrait même dire qu'elle est incroyablement gaspilleuse. Mais changez de perspective et de jugement, et ce qui, à première vue, peut paraître désordonné et inefficace peut en réalité être une expérience de vie, une découverte du possible. Si vous avez déjà essayé de créer un aquarium, vous savez à quel point cela peut être chaotique. Vous essayez sans cesse d'y implanter de nouvelles formes de vie en espérant que l'ensemble s'implante soudainement comme un système. Et puis vos poissons meurent. Mais à force de tergiverser, tôt ou tard, l'aquarium devient un système et se maintient.

C'est un phénomène récurrent dans la recréation des écosystèmes. Les scientifiques affirment qu'il faut beaucoup de désordre pour enfin découvrir ce qui fonctionne. Mais sous-jacent, on réalise que tous ces désordres tendent vers la découverte d'une forme d'organisation qui fonctionnera pour de multiples espèces. La vie a recours au désordre, mais la direction est toujours vers l'organisation, toujours vers l'ordre.

La vie consiste à trouver ce qui fonctionne, pas ce qui est bien.
Je trouve cela très libérateur. C'est là que l'espièglerie peut s'immiscer différemment dans nos relations humaines, car la tâche du moment, à chaque instant, est de trouver une solution, sans s'y attacher à tel point par ego que l'on croie que c'est la seule solution, la seule bonne réponse. Combien de relations se brisent à cause de disputes pour savoir qui a raison ? Pourtant, quand on regarde autour de soi, on voit la vie bricoler, expérimenter, jouer, comme pour dire : « Si ça marche, tant mieux ; et si ça ne marche pas, voyons si on peut trouver une solution qui fonctionne. » Pour moi, c'est une sensibilité différente, et cela crée un sens de l'espièglerie bien plus fort dans mon travail.

La vie crée davantage de possibilités à mesure qu’elle s’engage dans des opportunités.
Une expression que j'entends souvent dans le monde des affaires est que la vie – ou un projet, ou le marché – offre une « fenêtre d'opportunités étroite ». C'est faux. Les systèmes ne fonctionnent pas ainsi. Chaque fois que nous essayons de faire fonctionner quelque chose, nous créons de nouvelles possibilités au sein du système ; nous ouvrons de nombreuses « fenêtres d'opportunités ». Si une opportunité particulière ne se concrétise pas, il en existe toujours beaucoup d'autres à exploiter. Chaque voie d'opportunité mène à son propre ordre. L'ordre peut être imprévisible, mais la vie est attirée par l'ordre. C'est la nature des systèmes naturels.

La vie s’organise autour de l’identité.
Dans ce tourbillon de confusion et de bourdonnement, comment décider de prêter attention à certaines choses, ou de leur donner un sens ? Nous recherchons des informations qui ont un sens pour nous, compte tenu de ce que nous pensons être.

Quelqu'un m'a demandé un jour : « Qu'est-ce que le “moi” qui s'organise dans “l'auto-organisation” ? » Ces deux mots sont d'égale importance. La vie s'organise spontanément et créativement, mais elle s'organise autour d'un soi. Elle se fabrique. Pour moi, c'est une preuve supplémentaire que la conscience est à l'œuvre en toute chose, car on ne peut s'organiser autour d'un soi sans être conscient d'être soi. Ainsi, lorsque nous observons l'auto-organisation, je crois que nous observons la conscience se former en différents êtres identifiables.

Nous vivons donc dans un monde véritablement cocréatif, où vous et moi ne pouvons exister isolément. Richard Lewontin, un généticien dont j'admire profondément le travail, a dit un jour que l'« environnement » est un concept étrange, car nous en parlons comme s'il existait indépendamment de nous. On parle même de « sauver l'environnement ». Il a affirmé que l'environnement est un ensemble organisé de relations entre individus. Nous nous influençons constamment les uns les autres, nous sommes constamment transformés par nos relations mutuelles, par nos choix. Pour ceux d'entre nous qui ont tenté de sauver le monde, je trouve cette pensée touchante. Il n'y a rien à sauver. Il y a tant à faire.

Au-delà de l'image de la machine
Cela m'amène aux trois images qui ont changé ma vie. La première est un processus chimique appelé réaction de Belousov-Zhabotinsky (BZ). Son existence est connue dans la culture occidentale, notamment en Russie, depuis les années 1940. Elle a été si révolutionnaire pour la pensée scientifique que son existence a longtemps été niée.

Cette merveilleuse petite réaction chimique nous dit que l'univers n'est pas en déclin. Ceci est contraire à la deuxième loi de la thermodynamique, qui stipule que la tendance naturelle de tout système est de passer de l'ordre au désordre, de l'énergie à l'entropie. La deuxième loi stipule qu'à chaque changement, on perd de l'énergie utile, sans aucun moyen de la récupérer, et on tombe alors dans un état d'entropie – où l'on ne peut qu'attendre que la mort et le désordre nous rattrapent. Quelqu'un a récemment défini la deuxième loi ainsi : « On ne peut pas gagner, et on ne peut pas sortir du jeu. » C'est un terrible fardeau pour notre pensée occidentale.

Pourtant, ces surprenants petits composés chimiques ont démontré l'existence d'une capacité d'auto-organisation de la matière. Face aux turbulences et aux changements, la situation ne se dégrade pas. Par exemple, dans la réaction BZ, les composés rouges et blancs s'étaient mélangés en parfait équilibre. L'état suivant perceptible pour ce système, compte tenu des traditions scientifiques occidentales, était sa désintégration, ou au mieux son maintien en équilibre désordonné. En fait, lorsque les scientifiques ont ajouté des composés chimiques, l'ont mélangé, ont allumé une flamme en dessous et y ont introduit un fil chaud – un changement considérable pour un chimiste –, le système s'est séparé en ses groupes chimiques constitutifs, le rouge et le blanc, et au lieu de se désagréger et de se dissiper, les composés se sont restructurés. Au-delà de la dissipation, il y a eu une réorganisation spontanée – l'auto-organisation.

C'est assez surprenant, car ces substances chimiques inertes et (prétendument) inconscientes ont créé des spirales complexes. Comment expliquer cela si ces substances, supposément mortes, ne communiquent pas, si elles ne sont pas conscientes d'une manière ou d'une autre ? De nombreux scientifiques contestent cette attribution de conscience, mais tous s'accordent à dire que la réaction BZ est une illustration saisissante de la capacité d'auto-organisation de notre monde.

Ce que cela me dit, c'est que face au changement, vous et moi avons le choix entre deux options, et nous ne sommes pas condamnés à une fatalité, contrairement à ce que l'ancien système de croyances voulait nous faire croire. Le vieux mythe était que nous allions disparaître, mourir, nous dissiper – et que ce serait la fin. Mais la nouvelle reconnaissance d'un monde auto-organisé nous apprend que nous pouvons profiter de toute période de chaos et de dissipé pour nous réorganiser et adopter une structure mieux adaptée à l'environnement.

Toute la quête pour comprendre le monde de l'auto-organisation consiste en réalité à réaliser qu'une force plus profonde, plus élémentaire, est à l'œuvre derrière les structures que nous observons. Quelle est la cause des schémas d'organisation que nous observons dans le monde, où l'organisation se produit sans direction ni planification ? Quelle force élémentaire plus profonde est à l'origine de tout cela ? La réponse, semble-t-il, est que derrière les schémas d'organisation que nous reconnaissons comme la vie se cache l'auto-organisation et une capacité spontanée à générer des schémas et une organisation de l'intérieur. Et c'est, bien sûr, une façon de définir la conscience.

Selon Fritjof Capra, qui publie un nouvel ouvrage sur l'auto-organisation, nous avons quatre ou cinq milliards d'années d'expérience en la matière ; c'est ainsi que la vie a découvert la possibilité de créer toujours plus de vie. Il existe donc en chacun de nous cette capacité fondamentale et profonde d'organisation. Sachant cela, lorsque nous observons une résistance au changement – ​​et nous en observons beaucoup de nos jours – nous pouvons comprendre ce qui se passe différemment. Il me semble que la résistance reflète toujours le besoin de chacun de comprendre qui nous sommes à l'instant présent, notre identité. Lorsqu'un changement nous est imposé, nous le percevons comme une menace pour notre identité. La résistance reflète notre besoin de protéger notre dignité et notre identité telles qu'elles sont définies actuellement. Elle ne traduit pas une tendance fondamentale à l'inertie, qui est la vieille croyance sur la nature humaine.

Si vous commencez à y réfléchir un moment et que vous êtes engagé dans un processus ou une stratégie de changement, cela modifie votre rapport au changement. Si l'identité est un enjeu clé, il me semble indispensable d'impliquer les individus dès le départ dans le changement, quel qu'il soit. Ils auront alors l'occasion de réorganiser leur propre identité pour l'adapter à la nouvelle réalité. On ne peut pas changer les gens, mais ils changent tout le temps. C'est ce que nous sommes.

Prendre conscience que nous vivons dans un monde auto-organisé, c'est reconnaître que nous avons accès à bien plus de possibilités en tant que groupes, organisations et communautés. Bien plus encore s'offre à nous sous la forme d'une énergie naturelle : notre capacité d'auto-organisation. Nous devons apprendre à l'utiliser, à la susciter.

Tours de termites et groupes sans chef
Passons maintenant à la deuxième image bouleversante : une tour à termites dans la savane australienne. Celle que j'ai photographiée mesure environ 6 mètres de haut. Si l'on considère la taille des termites, ce sont les plus hautes structures du monde, compte tenu de la taille de leurs constructeurs. L'une d'elles est particulièrement intéressante : la « tour magnétique », car les termites la construisent toujours selon un axe nord-sud. L'intérieur est une structure très complexe, avec des tunnels et des arches. Leur fonction est de faire circuler l'air dans un espace sombre où il fait plus frais, car même si les termites vivent dans des endroits chauds, ils supportent mal la chaleur. Les nids sont également conçus pour faire entrer l'humidité afin que les termites puissent cultiver un champignon dont elles ont besoin pour leur digestion. Ce sont des structures très sophistiquées.

Les entomologistes qui étudient les termites les ont observés pendant des années et, reconnaissant une structure très complexe, se sont demandés : « Où est le chef ? Où est l'ingénieur ? Où est le cerveau derrière cette opération ? » La recherche d'un chef fut une quête longue et vaine. Il est intéressant de noter que le phénomène de l'absence de chef n'a même pas été mis en évidence avant que des femmes ne commencent à critiquer l'histoire des sciences et ne réalisent, de façon stupéfiante, qu'il n'était pas nécessaire qu'il y ait un chef.

Les colonies de termites illustrent un formidable processus d'auto-organisation et peuvent également être très instructives pour l'activité humaine. Par exemple, les termites individuels ne sont capables que de creuser des tas de terre. Ils ne font rien de sophistiqué. C'est le cas de la plupart des insectes sociaux. Si l'on considère la ruche comme un cerveau et les relations sociales comme un esprit, les termites individuels sont comme des neurones isolés. Isolés, ils n'ont guère d'importance. Mais en groupe coordonné, ils fonctionnent comme un esprit de ruche. Comme les neurones, ils émettent des substances chimiques pour communiquer. Les termites émettent des odeurs qui attirent les autres termites. Ils sont constamment conscients de ce qui se passe dans leur environnement ; ils sont très à l'écoute. Ils se déplacent à volonté, se heurtent les uns aux autres, puis réagissent.

Je pense que c'est une excellente maxime pour la vie en organisation. On erre à volonté, on se heurte les uns aux autres et on réagit. Mais on développe une conscience bien plus grande de ce qui se passe dans son environnement et on est à l'écoute de bien plus d'informations que ce que nous avons permis aux gens dans ces désastres d'organigrammes.

Ainsi, après qu'un certain nombre de termites se soient rassemblées, leur comportement change, donnant naissance à quelque chose doté d'une capacité entièrement nouvelle, et elles commencent à construire leurs tours. Un groupe de termites ici commence une arche, un autre groupe là-bas la remarque, et ils commencent l'autre côté de l'arche. Spontanément, les deux se rejoignent au milieu, et il n'y avait aucun ingénieur présent.

Les termites construisent des tours uniquement parce que le « moi » autour duquel elles s'organisent leur est parfaitement clair. Mais la façon dont elles créent des structures complexes et élaborées se fait dans l'instant. L'entomologiste Edward O. Wilson l'a comparé à la programmation dynamique des ordinateurs : vous faites quelque chose, vous en constatez les effets, puis vous passez à l'action suivante. C'est une vision de la vie qui dépasse les plans stratégiques, les planificateurs, les buts, les objectifs et les tests Myers-Briggs conventionnels. Laissez-moi vous expliquer cette dernière remarque : Myers-Briggs est un système d'évaluation des types psychologiques. C'est un moyen de comprendre qui vous êtes, comment vous assimilez l'information, comment vous vous épanouissez. Comme tous les tests de ce type, il est centré sur les individus – alors que nous ne faisons que creuser des tas de terre, pour ainsi dire.

Mais à ma connaissance, aucun de nos évaluateurs ou indicateurs de personnalité ne nous permet de savoir qui ou ce que nous sommes capables d'être lorsque nous sommes en communauté. Je crois que c'est une illusion de croire que nous pouvons nous comprendre nous-mêmes ou comprendre un autre être humain indépendamment de notre relation avec lui. Et l'une des merveilles que les termites révèlent, c'est que nous vivons dans un monde aux propriétés émergentes. Autrement dit, lorsqu'un groupe est réuni, il est capable de comportements qui sont tout simplement impossibles à connaître lorsqu'on étudie les individus. Peu importe la qualité, la profondeur ou la durée de l'étude des individus, on ne percevrait jamais le potentiel de la tour chez chaque termite. Je pense que c'est également vrai pour le comportement humain. Alors pourquoi passons-nous autant de temps à essayer de nous comprendre (petit s), puisque ce soi change – de toutes nouvelles capacités apparaissent en nous – lorsque nous sommes ensemble dans nos communautés ?

La raison pour laquelle je pense que c'est si problématique pour nous, c'est qu'on ne peut pas planifier ; on ne peut qu'observer une fois qu'on est en train d'être ensemble. On ne peut que constater ce qui se passe, puis l'adapter. Au lieu de créer des équipes de rêve, on se lance dans l'organisation et on voit ce qui en ressort. Cela semble imprévu, désordonné, c'est un choc ; cela va à l'encontre de toutes les méthodes qu'on nous a apprises pour être des leaders efficaces, ou des individus efficaces. Dans la société contemporaine, nous sommes devenus fous de fixer des objectifs, de planifier et de penser nos vies de manière linéaire.

Nous serions bien inspirés d'apprendre des termites. L'étude des comportements émergents est riche de sagesse. Et elle n'est possible que parce que nous vivons dans un monde qui s'auto-organise. Nous vivons dans un monde où, en nous unissant, nous pouvons découvrir de nouvelles possibilités. Et nous vivons dans un monde où la découverte de nouvelles possibilités est, je crois, notre raison d'être.

Cela en dit long sur l'organisation des activités, et je tiens à le souligner. Si l'on considère la vie comme un réseau, il n'y a ni bas ni haut. Les solutions émergentes peuvent surgir de partout, mais elles sont toujours très situationnelles, très contextuelles, et donc très variables et toujours imprévues.

Je tiens également à souligner que les organisations émergentes sont des organisations à forte présence de leaders, et non sans leaders. Les leaders émergent et disparaissent selon les besoins. Le leadership est une série de comportements plutôt qu'un rôle de héros.

Les trembles et la connectivité cachée
J'ai récemment appris par l'institutrice de mon fils, en CM2, que le plus grand organisme vivant connu sur la planète vit dans l'Utah, où nous vivons actuellement. Mon fils, tout excité, a cru que c'était Bigfoot, mais ce n'en est pas un. C'est un bosquet de trembles qui couvre des milliers d'hectares. Quand on les regarde, on se dit : « Oh, regarde tous ces arbres. » Quand les botanistes ont regardé sous terre, ils ont dit : « Oh, regarde ce système, tout est un. C'est un seul organisme. » Voyez-vous, quand les trembles se multiplient, ils ne produisent ni graines ni cônes, mais des stolons, et l'un d'eux court vers la lumière (c'est une merveilleuse image), et on se dit : « Ah ! Il y a un autre arbre… » jusqu'à ce qu'on regarde sous terre et qu'on découvre que tout cela n'est qu'une seule et même connexion.

Avant de connaître les trembles de l'Utah, je pensais que le champignon du Michigan, qui couvrait 15 hectares, était le plus grand organisme. Ce qui était intéressant, c'est que lorsque les mycologues observaient ces champignons, ils ne parvenaient pas à comprendre comment ils survivaient, car ils ne possédaient pas toutes les « fonctionnalités » nécessaires à leur bonne santé. En fouillant sous terre, ils ont trouvé la réponse : il s'agissait simplement d'un grand organisme.

Dans un monde auto-organisé, l'une des choses qui fonctionne en notre faveur n'est pas seulement que nous avons une tendance naturelle au changement, que nous pouvons constamment nous réorganiser ou que nous pouvons nous structurer sans dirigeants (à condition que nous soyons bien connectés, informés et concentrés), mais que, sous tout cela, ce que nous faisons est de découvrir nos connexions.

L'un des grands enseignements de la théorie du chaos est qu'une légère secousse dans un système conjonctif peut provoquer des convulsions ailleurs. Je suis sûr que vous avez vécu une version négative de cette expérience : vous avez fait une remarque désinvolte à quelqu'un, et elle vous a ensuite explosé au visage. Alors que vous avez peut-être présenté l'œuvre de votre vie, pensant que c'était le plus beau cadeau fait à l'humanité, d'autres l'ont simplement regardée et ont dit : « Eh bien, c'est très bien, ma chère. »

Le biologiste Francisco Varela a dit qu'on ne peut pas diriger un système vivant, on ne peut que le perturber. Dans un système, le plus que nous puissions faire, lorsque nous essayons de servir, c'est d'apporter une petite secousse, d'être un peu perturbateur. L'un des grands avantages des systèmes vivants est qu'ils sont non seulement inexploitables, mais aussi indivisibles. On ne peut pas dire à un autre être humain ou à une organisation humaine ce qu'il doit faire et s'attendre à ce qu'il le fasse. Pourtant, nous n'avons pas retenu cette leçon. Nous l'avons toujours ressentie, surtout si nous sommes parents d'adolescents (en fait, cela commence bien plus tôt, dès l'âge de deux ans), à savoir que nous ne pouvons pas diriger les êtres vivants.

Si nous commençons réellement à ressentir la capacité d’auto-organisation qui nous entoure, nous pourrions réaliser que nos efforts pour favoriser le changement ou pour accoucher du changement – ​​et non pour gérer le changement – ​​reçoivent beaucoup de soutien.

Dans mon travail, j'essaie d'être plus ludique et de dédramatiser le concept : « Si nous n'y parvenons pas tout de suite, nous allons tous périr. » Je crois que c'est vrai, mais cela ne m'aide pas à jouer avec la vie comme je le souhaite, comme je la vois jouer avec nous. J'aimerais simplement que nous soyons plus expérimentaux. Nous ne cherchons pas de solutions, nous voyons simplement ce qui fonctionne pour ce système, avec un profond respect pour ses interconnexions. Quand ça ne marche pas, nous passons à autre chose et, quand ça marche, nous nous sentons très chanceux.

Cet article a été adapté d'une conférence de Margaret Wheatley, « Le cœur de l'organisation », lors de la quatrième conférence annuelle de l'IONS, « Open Heart, Open Mind » à San Diego, Californie, en juillet 1995.