De Ongeplande organisatie: Leren Van De Opkomende Creativiteit Van De Natuur

DE ONGEPLANDE ORGANISATIE: LEREN VAN DE OPKOMENDE CREATIVITEIT VAN DE NATUUR
Uit Noetic Sciences Review #37, voorjaar 1996

In mijn werk met grote organisaties is een van de vragen die we vaak stellen: "Hoe zouden we anders werken als we echt begrepen dat we echt zelforganiserend zijn?" Het eerste dat we herkennen, is dat de organisaties die we creëren, net als individuen, een natuurlijke neiging hebben tot verandering, tot ontwikkeling. Dit staat haaks op het huidige mantra van het organisatieleven: "Mensen verzetten zich tegen verandering. Mensen zijn bang voor verandering. Mensen haten verandering." In plaats daarvan zien we in een zelforganiserende wereld verandering als een kracht, een aanwezigheid, een capaciteit die beschikbaar is. Het maakt deel uit van hoe de wereld werkt – een spontane beweging naar nieuwe vormen van orde, nieuwe patronen van creativiteit.

We leven in een wereld die zichzelf organiseert. Het leven is in staat om voortdurend patronen, structuren en organisatie te creëren, zonder bewuste rationele sturing, planning of controle – allemaal dingen waar velen van ons mee zijn opgegroeid. Dit besef heeft een diepgaande invloed op onze overtuigingen over de aard van processen in interpersoonlijke relaties, in zakelijke organisaties en in de natuur zelf. In dit artikel zal ik me richten op enkele recente verschuivingen in ons begrip van de manier waarop dingen veranderen.

Drie beelden hebben mijn leven veranderd: een afbeelding van een chemische reactie, een andere van een termietentoren in Australië en een derde van een espenbos in mijn nieuwe thuisstaat Utah. Elk beeld vertegenwoordigt op zijn eigen manier een diepgaande verandering in mijn begrip van de aard van verandering in organisaties. Ik zal hun betekenis later toelichten, maar eerst wil ik acht principes bespreken van wat ik 'ongeplande organisatie' noem, geïnspireerd door deze beelden.

Wij leven in een wereld waarin het leven zijn eigen gang wil gaan.
Dit is een simpele, maar diepgaande realisatie. Je vindt het misschien niet zo'n opmerkelijke gedachte, maar we groeiden op in een cultuur die beïnvloed werd door de Darwinsche evolutietheorie, die stelde dat het leven een toeval was. Als het leven een toeval is, betekent dit dat er hier niets is om ons te onderhouden; dus doen we het allemaal alleen, en als we het niet goed doen, gaan we eraan, want de wereld is een onherbergzame plek. Ik geloof dat dit soort denken heeft geleid tot het heroïsche beeld van de grote bedrijfsleider die organisaties vormgaf en dingen voor elkaar kreeg – niets zou gebeuren zonder deze enorme impuls van menselijke vindingrijkheid en menselijke controle.

Vroeger geloofden we dat er gedurende de eerste zeven achtste van het bestaan ​​van de planeet geen leven bestond, dat het ongeveer 600 miljoen jaar geleden verscheen. Nu zijn wetenschappers het erover eens dat het leven vrijwel onmiddellijk lijkt te zijn ontstaan ​​met de schepping van de planeet. Dit is een zeer belangrijke realisatie. Voor mij betekent dit dat ik deel uitmaak van een complete planetaire gemeenschap van leven, en dat ik in mijn eigen kleine inspanningen word ondersteund door een diepe natuurlijke geschiedenis die zich uitstrekt over vier tot vijf miljard jaar – het leven wil ontstaan ​​als een gemeenschap en we maken er allemaal deel van uit.

Organisaties zijn levende systemen. Of in ieder geval de mensen die er deel van uitmaken, zijn levende systemen.
Soms schaam ik me om dit te benoemen, omdat het zo voor de hand liggend lijkt. We komen steeds verder af van een vreselijk afstompend beeld van wie we zijn en hoe we ons zouden moeten organiseren. Het beeld van de wereld als een machine dat in de zeventiende eeuw in ons bewustzijn opdook, was een prachtige metafoor die vervolgens uit de hand liep. Uiteindelijk kwamen we tot de overtuiging dat de wereld niet alleen een machine is, maar dat mensen het best als machines begrepen kunnen worden.

Een van de interessante dingen die ik onlangs leerde, is dat we sinds ongeveer 1850 onze hersenen beschrijven in termen van onze huidige technologie. Zo werden hersenen halverwege de negentiende eeuw gezien als hydraulische pompen. Daarna werden ze gezien als telegraafsystemen, vervolgens als telefooncentrales, en nu zijn we toe aan neurale netwerken. Maar dit zijn allemaal technologische machinemetaforen om onszelf te begrijpen.

Wanneer we zeggen dat organisaties of mensen levende systemen zijn, zeggen we dat mensen, in tegenstelling tot machines, intelligentie bezitten. Nogmaals, dit is geen diepgaande gedachte, behalve dat we er zo ver van zijn afgedwaald. Mensen zijn in staat tot verandering, terwijl machines geen veranderingsvermogen hebben, behalve via hun programma's of ontwerpen, bedacht door slimme ingenieurs. Machines hebben geen intelligentie. Ze zijn gemaakt voor specifieke toleranties. Het is verlammend om op deze manier over het leven na te denken, en toch is deze manier van denken zo diepgeworteld in onze cultuur dat het nog wel even zal duren voordat we anders gaan denken.

Wij leven in een universum dat leeft, creatief is en continu experimenteert om te ontdekken wat mogelijk is.
Dit is mijn favoriete inzicht. We zien dit op alle schaalniveaus, of we nu naar de kleinste microben kijken of naar de sterrenstelsels. We leven in een wereld die constant onderzoekt wat mogelijk is, nieuwe combinaties vindt, niet vechtend om te overleven, maar spelend, knutselend, om te ontdekken wat mogelijk is.

Mensen zijn intelligent. We zijn creatief, we zijn adaptief, we zoeken orde, we zoeken betekenis in ons leven. Wanneer we dit echt gaan begrijpen, wanneer we echt onze perceptie van wie mensen zijn gaan veranderen, dan verandert dat ook hoe we over organiseren denken.

Het is een natuurlijke neiging van het leven om zich te organiseren, om te streven naar grotere niveaus van complexiteit en diversiteit.

Een van mijn eigen overtuigingen, geïnspireerd door verschillende lectuur, is dat je overal waar je kijkt ziet dat het leven op zoek is naar systemen. We herontdekken onze onderlinge verbondenheid; er zijn geen geïsoleerde individuen in de natuurlijke wereld. Het leven zoekt aansluiting bij andere levensvormen, en door dat te doen, maakt het meer mogelijkheden beschikbaar en meer diversiteit mogelijk. Ik geloof (en dit is slechts mijn eigen perspectief op dit moment) dat de reden waarom het leven zich probeert te organiseren, is om zijn diversiteit te verkennen, zodat het zijn creatieve potentieel kan verkennen. Het probeert zich niet te organiseren om zichzelf te beschermen, om zichzelf te verdedigen – dat lijkt mij een 300 jaar oude westerse conceptuele overlapping.

Ik denk dat het leven systemen zoekt, omdat systemen meer diversiteit mogelijk maken, individuen laten floreren en ons (wanneer we in een gezond functionerend systeem zitten) meer vrijheid geven om te experimenteren met wat we willen zijn, zolang we ons maar bewust blijven van onze verbindingen met het hele systeem. Nogmaals: het leven is zelforganiserend. Het streeft ernaar patronen, structuren en organisatie te creëren, zonder vooraf geplande, sturende leiding.

Het leven gebruikt chaos om tot overzichtelijke oplossingen te komen.
Het leven is ongelooflijk rommelig. We zouden zelfs kunnen zeggen dat het ongelooflijk verspillend is. Maar verander je perspectief en oordeel, en wat op het eerste gezicht rommelig en inefficiënt lijkt, kan in werkelijkheid een levensexperiment zijn – het ontdekken van wat mogelijk is. Als je ooit hebt geprobeerd een aquarium te bouwen, weet je hoe rommelig dat kan zijn. Je blijft proberen nieuwe levensvormen te introduceren en hoopt dat het geheel plotseling een systeem wordt. Dan sterven je vissen. Maar als je blijft rommelen, zal het aquarium vroeg of laat een systeem worden en zichzelf in stand houden.

Dit is een terugkerend fenomeen bij het herscheppen van ecosystemen. Wetenschappers zeggen dat er veel chaos nodig is om uiteindelijk te ontdekken wat werkt. Maar onderliggend is het besef dat al die chaos evolueert naar de ontdekking van een vorm van organisatie die voor meerdere soorten werkt. Het leven maakt gebruik van chaos, maar de richting is altijd gericht op organisatie; het is altijd gericht op orde.

Het leven draait om het vinden van wat werkt, niet om wat goed is.
Ik vind dit heel bevrijdend. Dit is waar speelsheid op een andere manier onze eigen relaties met anderen kan beïnvloeden, omdat de taak van het moment, van elk moment, is om iets te vinden dat werkt, maar er niet zo egoïstisch aan gehecht te raken dat we geloven dat het de enige oplossing is, het enige juiste antwoord. Hoeveel relaties lopen stuk door ruzies over wie er gelijk heeft? Maar als je om je heen kijkt, zie je het leven sleutelen, experimenteren, spelen, alsof het wil zeggen: "Als het werkt, prima; en als het niet werkt, laten we dan eens kijken of we een manier kunnen vinden die wél werkt." Voor mij is het een andere gevoeligheid, en het creëert een veel groter gevoel van speelsheid in mijn eigen werk.

Het leven creëert meer mogelijkheden als het kansen biedt.
Een uitdrukking die ik vaak in het bedrijfsleven hoor, is dat het leven – of een project, of de markt – een "smalle kans" biedt. Dit is niet waar. Systemen werken niet zo. Elke keer dat we proberen iets te laten werken, creëren we meer mogelijkheden binnen het systeem – we openen vele verschillende "kansenvensters". Als een bepaalde kans niet wordt benut, zijn er altijd vele andere om te benutten. Elk pad van kansen leidt tot zijn eigen patroon van orde. Het is misschien onvoorspelbaar, maar het leven voelt zich aangetrokken tot orde. Dat is de aard van natuurlijke systemen.

Het leven organiseert zich rond identiteit.
Hoe besluiten we in al deze bloeiende, bruisende verwarring van het leven om aandacht te besteden aan bepaalde dingen, of om bepaalde dingen te begrijpen? We zoeken naar informatie die op de een of andere manier betekenisvol voor ons is, gegeven wie we denken te zijn.

Iemand vroeg me ooit: "Wat is het 'zelf' dat zich organiseert in 'zelforganiseren'?" Deze twee woorden zijn even belangrijk. Het leven organiseert zich spontaan en creatief, maar het organiseert zich rond een zelf. Het creëert een zelf. Voor mij voelt dit als verder bewijs dat bewustzijn in alles werkzaam is, omdat je je niet rond een zelf kunt organiseren zonder je ervan bewust te zijn dat je een zelf bent. Dus wanneer we zelforganisatie zien, denk ik dat we bewustzijn zien dat zichzelf vormt tot verschillende identificeerbare wezens.

We leven dus in een wereld die werkelijk co-creatief is, waarin jij en ik niet geïsoleerd kunnen bestaan. Richard Lewontin, een geneticus wiens werk ik zeer bewonder, zei ooit dat "milieu" een vreemd concept is, omdat we erover praten alsof het onafhankelijk van ons bestaat. We spreken zelfs over "het milieu redden". Hij zei dat het milieu een georganiseerd geheel van relaties tussen individuen is. We beïnvloeden elkaar voortdurend, worden voortdurend veranderd door het proces van onze relatie met elkaar, door onze keuzes. Voor degenen onder ons die hebben geprobeerd de wereld te redden, vind ik dit een nederige gedachte. Er is niets te redden. Er is veel om je mee bezig te houden.

Buiten het machinebeeld
Dit brengt me bij de drie beelden die mijn leven hebben veranderd. De eerste is een chemisch proces genaamd de Belousov-Zhabotinsky (BZ)-reactie. We weten al sinds de jaren 40 van het bestaan ​​ervan in de westerse cultuur, met name in Rusland. Het was zo revolutionair voor het wetenschappelijk denken dat het bestaan ​​ervan lange tijd werd ontkend.

Deze wonderlijke kleine chemische reactie zegt dat het universum niet alleen maar "bergafwaarts" gaat. Dit is in strijd met de Tweede Wet van de Thermodynamica, die stelt dat de natuurlijke neiging van elk systeem is om af te glijden van een staat van orde naar wanorde, van energie naar entropie. De Tweede Wet stelt dat je met elke verandering bruikbare energie opgeeft en die je niet kunt terugwinnen, waardoor je in een staat van entropie terechtkomt – waar je alleen maar kunt wachten tot de dood en wanorde je overvallen. Iemand definieerde de Tweede Wet onlangs als: "Je kunt niet winnen, en je kunt niet uit het spel stappen." Dat is een enorme last voor onze westerse manier van denken.

Maar wat deze verrassend kleine chemicaliën lieten zien, is dat materie een zelforganiserend vermogen heeft. Wanneer het geconfronteerd wordt met turbulentie en verandering, gaat het niet alleen maar bergafwaarts. In de BZ-reactie bijvoorbeeld, waren rode en witte chemicaliën in perfect evenwicht gemengd. De volgende waarneembare toestand voor dit systeem, gezien de tradities van de westerse wetenschap, was dat het zou desintegreren, of op zijn best in een wanordelijk evenwicht zou blijven. Sterker nog, toen wetenschappers chemicaliën toevoegden, het doorroerden, er een vlam onder aanstaken en er een gloeiende draad in prikten – een hoop verandering als je een chemicus bent – ​​gebeurde het dat het systeem zich splitste in de chemische groepen waaruit het bestond, rood en wit, en in plaats van uiteen te vallen en te verdwijnen, herstructureerden de chemicaliën zichzelf. Naast de verdwijning was er sprake van spontane reorganisatie – zelforganisatie.

Dit is nogal schokkend, want wat deze inerte, (zogenaamd) onbewuste chemicaliën creëerden, waren ingewikkelde spiralen. Hoe verklaar je dit als deze chemicaliën, die zogenaamd dood zijn, niet communiceren, als ze op de een of andere manier geen bewustzijn hebben? Veel wetenschappers zijn het oneens met deze toeschrijving van bewustzijn, maar ze zijn het er allemaal over eens dat de BZ-reactie een verbluffend beeld geeft van het zelforganiserende vermogen van onze wereld.

Wat dit mij vertelt, is dat jij en ik, wanneer we met verandering geconfronteerd worden, de keuze hebben tussen twee opties, en dat we niet gedoemd zijn tot een onvermijdelijke handelwijze zoals het oude geloofssysteem ons wilde doen geloven. De oude mythe was dat we zouden verdwijnen, dat we zouden sterven, dat we zouden verdwijnen – en dat het daarmee gedaan zou zijn. Maar de nieuwe erkenning van een zelforganiserende wereld vertelt ons dat we elke periode van chaos en verkwisting kunnen gebruiken om onszelf te reorganiseren naar een structuur die beter past bij de omgeving.

De hele zoektocht om de wereld van zelforganisatie te begrijpen, is in feite een zoektocht om te beseffen dat er een diepere, meer elementaire kracht aan het werk is achter de structuren die we zien. Wat is de oorzaak van de organisatiepatronen die we in de wereld zien – waar organisatie plaatsvindt zonder sturende leiders of planning? Welke diepere elementaire kracht geeft dit alles aanleiding? Het antwoord, zo lijkt het, is dat achter de organisatiepatronen die we als leven herkennen, zelforganisatie schuilgaat en een spontaan vermogen om patronen en organisatie van binnenuit te genereren. En dit is natuurlijk één manier om bewustzijn te definiëren.

Volgens Fritjof Capra, die een nieuw boek over zelforganisatie publiceert, hebben we hier al vier of vijf miljard jaar ervaring mee; zo ontdekte het leven de mogelijkheid om steeds meer leven te creëren. Er schuilt dus een diep, elementair vermogen tot organiseren in ieder van ons. Wanneer we dit weten, kunnen we, wanneer we weerstand tegen verandering zien – en dat zien we tegenwoordig zeker veel – wat er gebeurt op een andere manier begrijpen. Het lijkt mij dat weerstand altijd de behoefte van ieder van ons weerspiegelt om te begrijpen wie we op dit moment zijn – onze identiteit. Wanneer we zien dat een verandering ons wordt opgedrongen, herkennen we die als een bedreiging voor ons zelfgevoel. Weerstand weerspiegelt onze behoefte om ons gevoel van waardigheid en identiteit, zoals die momenteel gedefinieerd worden, te beschermen. Weerstand vertegenwoordigt geen fundamentele neiging tot inertie, wat de oude overtuiging over de menselijke natuur is.

Als je hier een tijdje over nadenkt en je bent bezig met een veranderingsproces of een veranderstrategie, verandert dit de manier waarop je met verandering omgaat. Als identiteit een sleutelvraagstuk is, lijkt het me onvermijdelijk dat we mensen vanaf het begin betrekken bij de verandering, wat die ook moge zijn. Dan krijgen ze de kans om hun eigen identiteitsgevoel aan te passen aan de veranderde realiteit. Je kunt mensen niet veranderen, maar mensen veranderen voortdurend. Dat is wie we zijn.

Het besef dat we in een zelforganiserende wereld leven, betekent erkennen dat er zoveel meer voor ons beschikbaar is als groep, als organisatie, als gemeenschap. Er is zoveel meer voor ons beschikbaar in de vorm van een natuurlijk voorkomende energie – het zelforganiserende vermogen dat we allemaal hebben. We moeten leren hoe we dat kunnen aanspreken en oproepen.

Termietentorens en groepen zonder leider
En zo naar levensveranderende afbeelding nummer twee: een termietentoren op de Australische savanne. De toren waarvan ik een foto heb, is ongeveer zes meter hoog. Als je kijkt naar de grootte van de termiet, zijn dit de hoogste bouwwerken op aarde, in verhouding tot de grootte van hun bouwers. Een bijzonder interessante toren wordt een "magnetische toren" genoemd, omdat de termieten hem altijd in een noord-zuidrichting bouwen. De binnenkant is een zeer complexe structuur. Hij heeft tunnels en bogen. Hun functie is om lucht naar een donker, koeler interieur te verplaatsen, want hoewel termieten op warme plekken leven, kunnen ze niet goed tegen warmte. De nesten zijn ook ontworpen om vocht te verplaatsen, zodat de termieten een soort schimmel kunnen kweken die ze nodig hebben voor hun spijsvertering. Dit zijn zeer geavanceerde bouwwerken.

Entomologen die termieten bestuderen, keken er jarenlang naar en herkenden een zeer complexe structuur. Ze vroegen zich af: "Waar is de leider? Waar is de ingenieur? Waar is het brein achter deze operatie?" De zoektocht naar een leider was een lange en zinloze zoektocht. Het interessante is dat het fenomeen van leiderloosheid pas werd opgemerkt toen enkele vrouwen de geschiedenis van de wetenschap begonnen te bekritiseren en tot de verbluffende conclusie kwamen dat er helemaal geen leider hoefde te zijn.

Termietenkolonies zijn voorbeelden van een prachtig zelforganiserend proces en kunnen ook zeer leerzaam zijn over menselijk handelen. Individuele termieten kunnen bijvoorbeeld alleen maar hopen aarde graven. Ze doen niets geavanceerds. Dit geldt voor de meeste sociale insecten. Als je de korf ziet als een brein en de sociale relaties als een geest, dan zijn individuele termieten net als individuele neuronen. Geïsoleerd hebben ze nauwelijks betekenis. Maar als gecoördineerde groep gedragen ze zich als een korfbrein. Net als neuronen scheiden ze chemicaliën uit voor communicatie. Termieten scheiden geuren uit die andere termieten aantrekken. Ze zijn zich constant bewust van wat er in hun omgeving gebeurt; ze zijn zeer afgestemd. Ze zwerven naar believen, botsen tegen elkaar op en reageren dan.

Ik denk dat dit een uitstekende stelregel is voor het organisatieleven. Je dwaalt rond naar believen, je botst tegen elkaar op en je reageert. Maar je ontwikkelt zoveel meer bewustzijn van wat er in je omgeving gebeurt en je bent afgestemd op zoveel meer informatie dan we mensen in die "organigram"-rampen toestaan.

Dus nadat een bepaald aantal termieten zich heeft verzameld, verandert hun gedrag en ontwikkelen ze zich tot iets met een compleet nieuwe capaciteit, en beginnen ze hun torens te bouwen. Een groep termieten hier begint een boog, een andere groep daar merkt het op en begint aan de andere kant van de boog. Spontaan komt de boog in het midden samen, en er was geen ingenieur aanwezig.

Termieten bouwen torens alleen omdat het 'zelf' waarrond ze zich organiseren hen heel duidelijk is. Maar de manier waarop ze uitgebreide, complexe structuren creëren, speelt zich af in het moment zelf. Entomoloog Edward O. Wilson vergeleek het met dynamische programmering in computers: je doet iets, je merkt het effect ervan op, en je doet het volgende. Dit is een kijk op het leven die verder gaat dan conventionele strategische plannen, planners, doelen, objectieven en Myers-Briggs-tests. Laat me die laatste opmerking toelichten: Myers-Briggs is een systeem voor het beoordelen van psychologische types. Het is een manier om te begrijpen wie je bent, hoe je informatie opneemt, hoe je gedijt. Zoals al dit soort tests is het gericht op individuen – terwijl we, om het zo maar te zeggen, gewoon hopen aarde aan het omspitten zijn.

Maar voor zover ik weet, laat geen van onze persoonlijkheidsbeoordelaars of indicatoren ons op dit moment weten wie of wat we kunnen zijn wanneer we met elkaar in gemeenschap zijn. Ik vind het een schande om te denken dat we onszelf of een ander mens kunnen begrijpen zonder een relatie met hen te hebben. En een van de prachtige dingen die de termieten laten zien, is dat we leven in een wereld met emergente eigenschappen, wat betekent dat wanneer een groep samen is, deze in staat is tot gedragingen die simpelweg niet kenbaar zijn wanneer je de individuen bestudeert. Het maakt niet uit hoe goed, hoe diepgaand of hoe lang je de individuen bestudeert, je zou nooit het potentieel voor de toren in de individuele termiet zien. Ik denk dat dit ook geldt voor menselijk gedrag. Dus waarom besteden we zoveel tijd aan het proberen te begrijpen van onszelf (de kleine lettertjes), aangezien dat zelf verandert – er komen compleet nieuwe capaciteiten in ons naar boven – wanneer we samen zijn in onze gemeenschappen?

De reden dat ik denk dat dit zo problematisch voor ons is, is dat je niet kunt plannen; je kunt alleen toekijken als je al midden in het samenzijn zit. Je kunt alleen opmerken wat er gebeurt en er dan aan sleutelen. In plaats van dreamteams te creëren, begin je gewoon met organiseren en zie je wat er ontstaat. Dat voelt ongepland, het ziet er rommelig uit, het slaat ons recht in het gezicht; het druist in tegen alle manieren waarop we zijn aangeleerd om effectieve leiders of effectieve individuen te zijn. In de hedendaagse maatschappij zijn we helemaal doorgeslagen in het stellen van doelen, plannen en het nadenken over ons leven in een lineaire progressie.

We doen er goed aan om van de termieten te leren. Er is veel wijsheid beschikbaar in de studie van emergent gedrag. En die is er alleen omdat we in een zelforganiserende wereld leven. We leven in een wereld waarin we, wanneer we samenwerken, nieuwe mogelijkheden kunnen ontdekken. En we leven in een wereld waarin de ontdekking van nieuwe mogelijkheden, naar mijn mening, de reden van ons bestaan ​​is.

Dit zegt iets over het organiseren van activiteiten, iets wat ik wil benadrukken. Als je het leven als een netwerk ziet, heb je geen bodems of toppen. Oplossingen die zich voordoen, kunnen overal vandaan komen, maar ze zijn altijd zeer situationeel, altijd zeer contextueel, en daarom zullen ze behoorlijk variabel en altijd ongepland zijn.

Ik wil ook benadrukken dat opkomende organisaties vol leiders zitten, niet zonder. Leiders ontstaan ​​en verdwijnen naar behoefte. Leiderschap is een reeks gedragingen, en geen rol voor helden.

Aspenbomen en verborgen verbondenheid
Ik hoorde onlangs van de leraar van groep vijf van mijn zoon dat het grootste bekende levende organisme ter wereld leeft in Utah, waar we nu wonen. Mijn zoon raakte enthousiast en dacht dat het Bigfoot was, maar dat is het niet. Het is een bosje ratelpopulieren dat duizenden hectares beslaat. Als we ernaar kijken, denken we: "Kijk eens naar al die bomen." Toen botanisten onder de grond keken, zeiden ze: "Kijk eens naar dit systeem, het is allemaal één. Dit is één organisme." Kijk, wanneer ratelpopulieren zich voortplanten, produceren ze geen zaden of dennenappels, maar uitlopers, en een uitloper rent naar het licht (dit alles heeft een prachtige beeldspraak), en wij zeggen: "Aha! Daar is nog een boom..." totdat we onder de grond kijken en zien dat het allemaal één grote verbinding is.

Voordat ik me bewust was van de aspens in Utah, dacht ik altijd dat de paddenstoel van Michigan, die 15 hectare besloeg, het grootste organisme was. Het interessante daaraan was dat mycologen, toen ze naar deze paddenstoelen keken, niet konden achterhalen hoe ze overleefden, omdat ze niet alle "functionaliteit" hadden die ze nodig hadden om gezonde paddenstoelen te zijn. Toen ze onder de grond keken, vonden ze het antwoord: het was gewoon één groot organisme.

In een zelf-organiserende wereld is één van de dingen die in ons voordeel werkt niet alleen dat we een natuurlijke neiging hebben tot verandering, dat we ons voortdurend kunnen reorganiseren, of dat we onszelf kunnen structureren zonder leiders (zolang we maar goed verbonden, geïnformeerd en gefocust zijn), maar dat we, onder dit alles, bezig zijn onze verbindingen te ontdekken.

Een van de grote lessen uit de chaostheorie is dat een heel kleine trilling in een bindweefsel elders tot stuiptrekkingen kan leiden. Ik weet zeker dat je wel eens een negatieve versie van deze ervaring hebt gehad, waarin je een terloopse opmerking tegen iemand maakte die later in je gezicht ontplofte. Terwijl jij misschien je levenswerk presenteerde, denkend dat het het grootste geschenk aan de mensheid was, keken anderen er alleen maar naar en zeiden: "Nou, dat is heel mooi, lieverd."

Bioloog Francisco Varela heeft gezegd dat je een levend systeem niet kunt sturen, je kunt het alleen verstoren. In een systeem kunnen we, wanneer we proberen te dienen, hooguit een beetje beweging geven, een beetje verstoren. Een van de mooie dingen van levende systemen is dat ze niet alleen niet te beïnvloeden, maar ook niet te sturen zijn. Je kunt een ander mens of een menselijke organisatie niet vertellen wat te doen en verwachten dat het dat ook doet. Toch is dit geen les die we geleerd hebben. We hebben het ons hele leven al ondervonden – vooral als ouder van een tiener (eigenlijk begint het al veel jonger, met tweejarigen) – dat we levende wezens niet kunnen sturen.

Als we ons werkelijk bewust worden van het zelf-organiserende vermogen om ons heen, kunnen we gaan beseffen dat onze pogingen om verandering te bevorderen of te begeleiden (niet om verandering te managen) veel steun krijgen.

In mijn eigen werk probeer ik er speelser mee om te gaan en wat van het drama weg te nemen: "Als we het nu niet aanpakken, gaan we allemaal ten onder." Ik geloof dat dat een ware uitspraak is, maar het helpt me niet om met het leven te spelen zoals ik dat wil, zoals ik zie dat het leven met ons speelt. Ik zou willen dat we gewoon wat experimenteler waren. We zoeken niet naar oplossingen, we kijken gewoon wat werkt voor dit systeem, met diep respect voor de onderlinge verbanden. Als het niet werkt, gaan we verder en proberen we iets anders, en als het wél werkt, voelen we ons zeer gezegend.

Dit artikel is een bewerking van een lezing van Margaret Wheatley, "The Heart of Organization", op de vierde jaarlijkse conferentie van IONS, "Open Heart, Open Mind" in San Diego, Californië, juli 1995.