لماذا يجب على القادة أن يشعروا بالألم

كنت على متن طائرة عائدة إلى نيويورك من كاليفورنيا حيث قضيت الأسبوع في ورشة عمل مكثفة بعنوان "الزعيم الحي الجذري" بقيادة آن برادني .

في الممر المقابل لي، كانت أمٌّ تجلس مع ابنتيها، إحداهما في الخامسة من عمرها تقريبًا والأخرى في السابعة. صادف أن نظرتُ إليها بينما كانت الأم تُحلّ مسألةً رياضيةً مع ابنتها الصغرى. استمعتُ للحظة، وسرعان ما وجدتُ صعوبةً في التنفس.

كانت غاضبة من الفتاة لعدم معرفتها بحل مسائل الرياضيات: "لماذا لا تعرفين ذلك؟ ماذا تتعلمين في المدرسة؟ كل ما تفعلينه هو مشاهدة التلفاز!"

بدأت الطفلة بالبكاء. وعندما بكت، تصاعد غضب أمها. واصلت، وسط دموعها، حل مسألة لفظية: "إذا اشتريتِ حلوى بدولار واحد ومشروبًا بدولار وربع دولار، فكم ستدفعين؟ حسنًا؟ كم ستدفعين؟" أدارت الطفلة رأسها جانبًا وهي تبكي.

في تلك اللحظة، بدأت بالبكاء أيضًا.

في الغالب، بكيت على الفتاة، ولكن أيضًا على أمها. لا أعرف ما الألم الذي شعرت به هذه المرأة في حياتها أو ما الذي يدفعها للغضب. لكنني أعلم أن الأمر ليس عجز ابنتها عن حل مسألة رياضية. ولن أتفاجأ إطلاقًا لو تعرضت لمعاملة مماثلة عندما كانت في سن ابنتها.

أدركتُ أنني كنتُ أبكي أيضًا على أمي، وعلى نفسي، وعلى أطفالي. عندما كنتُ طفلةً، شعرتُ بما تشعر به تلك الفتاة. وكبرت، وغضبتُ على أطفالي لجهلهم بالأمور.

تدور معظم تدريبات القيادة حول الأفكار والتقنيات والنظريات والمنهجيات. لكن ورشة العمل التي حضرتها هذا الأسبوع صُممت للقلب لا العقل. كانت تهدف إلى الشعور بعمق بالمشاعر التي نقضي حياتنا في تجنبها، مثل ألم الفشل والخسارة.

أعتقد أن هذا الفعل المتمثل في الغوص بعمق في المشاعر التي نتجنبها، والمشاعر التي لا نعرف بالضرورة أننا نمتلكها، هو أملنا الوحيد في كسر رابطنا في سلسلة الأذى والمعاناة وعدم الفعالية.

هذه مسألة قيادة. فكل قائد إنسان. وعندما نتجنب المعاناة التي نمر بها طبيعيًا كبشر، فإننا نديمها ونتصرف ضد مصالحنا في علاقاتنا مع زملائنا والأشخاص الذين نديرهم، وكذلك مع عائلاتنا.

تحدثت إحدى الرؤساء التنفيذيين في مجموعتنا عن كيفية تجنبها تفويض المهام، رغم إدراكها لقدرات فريقها. وهي الآن منهكة من حمل أعباء شركتها، وإنقاذ الجميع من الوقوع في الأخطاء، والقيام بعملهم نيابةً عنهم.

وهنا بدأت الأمور مثيرة للاهتمام: لم تكتفِ بالحديث عن إرهاقها، بل شعرت به. استلقت على فراش، وحملها آخرون في المجموعة، وبكت. وسرعان ما بدأت تتحدث عن أخيها الذي انتحر قبل سنوات. ومن بين دموعها، أخبرتنا عن ندمها لعدم قدرتها على إنقاذه.

سرعان ما أصبح من الواضح أنها، غير قادرة على إنقاذ شقيقها، تحاول إنقاذ الجميع، وهي العادة التي تستنزفها وقد تمنع شركتها من النجاح.

هذه ليست مسألة مهارات قيادية. إنها تعرف كل ما يجب تعلمه عن التفويض. ولكن إلى أن تواجه - ليس فكريًا فحسب، بل جسديًا ونفسيًا - حقيقة عجزها عن إنقاذ أخيها، فإن كل مهارات التفويض في العالم لن تُجدي نفعًا.

في هذه المرحلة، قد تستغرب من طابع كاليفورنيا في كل هذا. ورشة عمل قيادية مصحوبة بالبكاء؟ مؤثرة؟ إفصاح مفرط عن الذات؟

الحقيقة هي أنني لو كنت أقرأ هذا دون أن أجربه، لربما كنتُ أرفع عينيّ استياءً. لكن هذه هي النقطة الأساسية، حقًا. الحديث عن المشاعر لا يُفيدنا كثيرًا. هذا هو عيب تعليم الذكاء العاطفي كمهارة. إنه لا يُفيدنا بما فيه الكفاية. لكي نصبح أذكياء عاطفيًا وناضجين عاطفيًا حقًا، علينا أن نختبر المشاعر.

على مدار الأيام الخمسة، كانت هناك أمثلة لا تُحصى على طرقٍ علق فيها كلٌّ منا في أنماطٍ مُحبطةٍ للذات. وفي كل مرة، كان لسبب العادة جذورٌ عميقة، ناشئة عن معاناةٍ أثقلت كاهلنا بالنضج الذي بلغناه وقتها. هذه المشاعر راسخةٌ في أجسادنا وعقولنا. سنواتٌ من العلاج التقليدي لا تُحررها، ولكن علينا أن نُطلقها.

الحل؟ أن نستشعر مشاعرنا بعمق، وخاصةً المؤلمة منها.

علينا أن نحيط أنفسنا بآخرين داعمين ومحبين وشجعان، ثم نغوص مجددًا في البركة التي لا نرغب بالسباحة فيها - مشاعر الماضي والحاضر المؤلمة - وندرك أننا لن نغرق. أحيانًا نشعر بالغرق. لكن كل واحد منا خرج من ورشة آن وهو يشعر بحيوية أكبر مما كان عليه عندما دخلها.

قضيتُ حياتي أحاول إثبات أنني أستحق الحياة. نجت أمي بأعجوبة من المحرقة، ولم تنجُ أختها الصغيرة أرييل. نشأتُ أفكر يوميًا في الستة ملايين يهودي الذين قتلهم النازيون، مُعتقدًا أنه بفضلهم، أصبحت حياتي أفضل.

والآن أرى نفسي أذكر أسماء أشخاص مهمين أعرفهم، وأتحدث كثيرًا عن إنجازاتي. أتفاخر، وأسعى غالبًا لنجاحي أكثر من نجاح الآخرين، أو لمشاريع أؤمن بها.

هذه لعبة مدمرة. كلما حاولتُ إبهار الآخرين، قلّت ثقتي بنفسي. ولن يُجدي أي تدريب تواصل نفعًا إلا إذا شعرتُ بألم عدم شعوري بالرضا، وأدركتُ أن حياتي لن تُعوّضني عن أيٍّ من هؤلاء الستة ملايين. الطريقة الوحيدة للمضي قدمًا، والعيش بكامل طاقتنا، والقيادة بشجاعة، هي الشعور بما يكفي لنصبح بشرًا ناضجين بعمق.

التحدي هائل: هل نحن مستعدون للتخلي عن كوننا الأشخاص المتوقعين منا، والأشخاص الذين نتوقع من أنفسنا أن نكون، وأن نكون ببساطة كما نحن؟ إذا كان الأمر كذلك، فسنُفسح المجال ليس لأنفسنا فحسب، بل للآخرين أيضًا ليكونوا على سجيتهم. وهذه هي القيادة الفعّالة.

لا نستطيع القيادة دون أن نشعر بألم الحياة، لأن ما نفعله لتجنب الألم يُؤدي إلى قيادة سيئة. لا نُقدّر الآخرين، ونحاول السيطرة على كل شيء. نفقد أعصابنا وننتقد الآخرين بلا هوادة. إن لم نُدرك مشاعرنا، فهي تُسيطر علينا.

مع اقتراب نهاية الرحلة، غطت الأم في النوم، واحتضنتها الفتاة بسلام. كم سيكون أفضل لو استطاعت والدتها أن توفر لها هذه الراحة وهي مستيقظة؟

إلى أي مدى سيكون الرئيس التنفيذي أكثر قوة إذا كان قادرًا على نقل ثقته إلى موظفيه الأكفاء للغاية، وتفويض المهام إليهم بثقة تامة بأنهم سوف ينجزون مهامهم؟

وكم سيكون أفضل كأب وزوج وكاتب وقائد لو أنني أستطيع التحدث وكتابة الحقيقة كما أراها دون القلق بشأن كيف ستجعلني أبدو؟

قد يبدو الأمر محرجًا في البداية. لكنني أعتقد أنها أفضل فرصة لنا لخوض تجربة مفيدة في موقف غالبًا ما يجعلنا نشعر بالسطحية. هذا مفيد لنا بلا شك، وقد يكون مفيدًا لأعمالنا أيضًا.