Чому лідери повинні відчувати біль

Я був у літаку, повертаючись до Нью-Йорка з Каліфорнії, де провів тиждень на інтенсивному семінарі «Радикально живий лідер», який вела Енн Бредні .

У проході навпроти мене сиділа мати з двома доньками, одній приблизно п’яти років, другій – семи. Я випадково подивилася, коли мама працювала з молодшою ​​донькою над математичною задачею. Якусь мить я прислухався і невдовзі відчув, що мені важко дихати.

Вона була розлючена на дівчину за те, що вона не знала відповідей на свої завдання з математики: «Чому ти цього не знаєш? Чого ти вчишся в школі? Ти тільки телевізор дивишся!»

Маленька дівчинка почала плакати. Коли вона це зробила, лють її матері зросла. Вона крізь сльози дівчини промовила: «Якщо ви купуєте цукерку за 1 долар і напій за 1,25 долара, скільки вам доведеться заплатити? Ну? Скільки вам доведеться заплатити?» Її дівчинка відвернула голову, схлипуючи.

У цей момент я теж почав плакати.

Здебільшого я плакав за дівчинкою, але також за її мамою. Я не знаю, який біль відчувала ця жінка у своєму житті і що викликало її гнів. Але я знаю, що справа не в нездатності її дитини розв’язати математичну задачу. І я б зовсім не здивувався, якби вона зазнала подібного поводження, коли була у віці своєї дочки.

Я зрозумів, що плачу і за рідною мамою, і за собою, і за своїми дітьми. Коли я був дитиною, я відчував те, що відчувала та дівчина. І, ставши дорослим, я злився на своїх дітей за те, що вони чогось не знають.

Більшість тренінгів з лідерства стосуються ідей, технік, теорій і методологій. Але семінар, який я відвідав цього тижня, був розроблений для серця, а не для голови. Йшлося про те, щоб глибоко відчути емоції, яких ми уникаємо протягом усього життя, як-от біль невдач і втрат.

Цей акт глибокого занурення в почуття, яких ми уникаємо, почуття, про які ми навіть не здогадуємося, є, як я переконався, нашою єдиною надією розірвати нашу ланку в ланцюзі болю, страждань і неефективності.

Це питання лідерства. Бо кожен лідер – це людина. І коли ми уникаємо відчувати страждання, які природно відчуваємо як люди, ми продовжуємо їх і діємо всупереч нашим найкращим інтересам у наших стосунках з нашими колегами та людьми, якими ми керуємо, а також з нашими родинами.

Один генеральний директор у нашій групі говорив про те, що, навіть знаючи, що її команда здатна, вона уникає делегування. І тепер вона виснажена від того, щоб нести тягар своєї компанії, рятувати всіх від помилок і виконувати їхню роботу за них.

Тут стало цікаво: вона не просто говорила про своє виснаження; вона відчула це. Вона лежала на матраці, її фізично тримали інші в групі, і вона плакала. Незабаром вона почала говорити про свого брата, який покінчив із собою багато років тому. Крізь сльози вона сказала нам, що шкодує про те, що не змогла його врятувати.

Незабаром стало очевидно, що, не маючи змоги врятувати свого брата, вона намагається врятувати всіх інших, ця звичка виснажує її і може завадити її компанії досягти успіху.

Це не питання лідерських якостей. Вона вже знає все, що можна дізнатися про делегування. Але поки вона не зіткнеться — не лише інтелектуально, але й фізично й емоційно — з тим, що вона не змогла врятувати свого брата, усі навички делегування повноважень у світі їй не допоможуть.

У цей момент ви можете закотити очі на каліфорнійський характер усього цього. Семінар лідерства з плачем? Зворушливо? Екстремальне саморозкриття?

Правда в тому, що якби я читав це, не переживши цього, я міг би закотити власні очі. Але в цьому суть, насправді. Розмова про емоції не заведе нас дуже далеко. Це недолік навчання емоційного інтелекту як навички. Це недостатньо далеко. Щоб справді стати емоційно розумними, емоційно зрілими, ми повинні випробувати емоції.

Протягом п’яти днів було незліченну кількість прикладів того, як кожен із нас застряг у згубних схемах. І кожного разу причина цієї звички мала глибоке походження, породжене стражданням, яке було надто важким для нас, щоб ми могли нести його з тією зрілістю, яку ми мали в той час, коли ми його пережили. Ці почуття глибоко вкорінені в нашому тілі, а також у нашому розумі. Роки традиційної терапії не розблокують їх. Але ми повинні їх звільнити.

Рішення? Глибоко відчуйте наші почуття. Особливо болючі.

Нам потрібно оточити себе іншими, які підтримують, люблять і сміливі, а потім знову зануритися в єдину водойму, в якій ми справді не хочемо плавати — болісні почуття як минулого, так і сьогодення — і усвідомити, що ми не потонемо. Іноді здається, що тонеш. Але кожен із нас виходив із майстерні Енн почувався більш живим, ніж тоді, коли ми туди заходили.

Я провів своє життя, намагаючись довести, що я достатньо хороший, щоб жити так. Моя мати ледь уникла Голокосту, а її сестричка Аріель не вижила. Я зростав, думаючи щодня про шість мільйонів євреїв, убитих нацистами, думаючи, що завдяки їм моє життя мало б щось краще.

А тепер я спостерігаю, як згадую імена важливих людей, яких знаю, і занадто багато розповідаю про те, чого я досяг. Я вихваляюся, надто часто прагнучи більше до власного успіху, ніж до успіху інших чи зусиль, у які вірю.

Це деструктивна гра. Чим більше я намагаюся справити враження на інших, тим менше вірю в себе. І ніякі тренінги спілкування не допоможуть, якщо я не відчую біль від того, що ніколи не почуваюся достатньо добре, і не визнаю, що моє життя ніколи не компенсує жодного з шести мільйонів. Єдиний спосіб, яким ми можемо рухатися вперед, жити повноцінно та сміливо керувати, це відчувати себе достатньо, щоб стати глибоко зрілими людьми.

Виклик величезний: чи готові ми перестати бути людьми, якими ми очікуємо бути, людьми, якими ми очікуємо бути, і просто бути тими, ким ми є? Якщо так, то ми звільнимо місце не лише собі, а й іншим бути собою. І це потужне керівництво.

Ми не можемо керувати, не відчуваючи болю життя, тому що те, що ми робимо, щоб уникнути болю, призводить до поганого лідерства. Інших ми не визнаємо. Ми намагаємося все контролювати. Ми втрачаємо самовладання і непропорційно критикуємо інших. Якщо ми не відчуваємо своїх емоцій, ми ними керуємо.

Ближче до кінця польоту мати заснула, і дівчинка мирно пригорнулася до неї. Наскільки було б краще, якби її мати могла запропонувати цю втіху під час неспання?

Наскільки могутнішим був би генеральний директор, якби вона могла висловити свою довіру своїм дуже здібним людям, делегуючи з впевненістю, що вони виконають свої завдання?

І наскільки я був би кращим батьком, чоловіком, письменником і лідером, якби міг говорити і писати правду, як я бачу її, не турбуючись про те, як це виглядатиме?

Спочатку це може бути незручно. Але я думаю, що це наш найкращий шанс отримати значущий досвід у ситуації, яка часто змушує нас почуватися поверхневими. Це явно добре для нас. І це може бути корисним і для бізнесу.