Pourquoi Les Dirigeants Doivent Ressentir De La Douleur

J'étais dans un avion, en route pour New York depuis la Californie où j'avais passé la semaine dans un atelier intense, The Radicalement Alive Leader, dirigé par Ann Bradney .

Dans l'allée en face de moi, une mère était assise avec ses deux filles, l'une d'environ cinq ans, l'autre d'environ sept ans. J'ai jeté un coup d'œil par hasard tandis que la mère travaillait avec sa cadette sur un problème de mathématiques. J'ai écouté un moment et j'ai vite eu du mal à respirer.

Elle était furieuse contre la fille parce qu'elle ne connaissait pas les réponses à ses problèmes de mathématiques : « Pourquoi tu ne sais pas ça ? Qu'est-ce que tu apprends à l'école ? Tu ne fais que regarder la télé ! »

La petite fille se mit à pleurer. La colère de sa mère s'enflamma. Elle continua, à travers les larmes de la fillette, à lui poser un problème : « Si tu achètes un bonbon à 1 $ et une boisson à 1,25 $, combien dois-tu payer ? Eh bien ? Combien dois-tu payer ? » Sa petite fille détourna la tête en sanglotant.

À ce moment-là, j’ai commencé à pleurer aussi.

J'ai surtout pleuré pour la fillette, mais aussi pour sa mère. J'ignore quelle souffrance cette femme a pu ressentir ni ce qui motive sa colère. Mais je sais que ce n'est pas l'incapacité de son enfant à résoudre un problème de mathématiques qui est en cause. Et je ne serais absolument pas surprise qu'elle ait subi un traitement similaire à l'âge de sa fille.

J'ai réalisé que je pleurais aussi pour ma propre mère, pour moi-même et pour mes enfants. Enfant, j'ai ressenti ce que cette fillette ressentait. Et, adulte, j'en veux à mes enfants de ne pas savoir certaines choses.

La plupart des formations en leadership portent sur les idées, les techniques, les théories et les méthodologies. Mais l'atelier que j'ai suivi cette semaine était conçu pour le cœur, et non pour la raison. Il s'agissait de ressentir profondément les émotions que nous évitons toute notre vie, comme la douleur de l'échec et de la perte.

Cet acte de plonger profondément dans les sentiments que nous évitons, les sentiments que nous ne savons même pas nécessairement avoir, est, je crois, notre seul espoir de briser notre lien dans la chaîne de la douleur, de la souffrance et de l'inefficacité.

C'est une question de leadership. Car chaque leader est un être humain. Et lorsque nous évitons de ressentir la souffrance que nous ressentons naturellement en tant qu'êtres humains, nous la perpétuons et agissons contre nos intérêts dans nos relations avec nos collègues, nos managers et nos familles.

Une PDG de notre groupe a expliqué que, même si elle sait que son équipe est compétente, elle évite de déléguer. Et maintenant, elle est épuisée de porter le poids de son entreprise, d'éviter à chacun de faire des erreurs et de faire le travail à sa place.

C'est là que les choses sont devenues intéressantes : elle ne s'est pas contentée de parler de son épuisement ; elle l'a ressenti. Allongée sur un matelas, elle a été soutenue par d'autres membres du groupe et a pleuré. Bientôt, elle a commencé à parler de son frère qui s'était suicidé des années plus tôt. En larmes, elle nous a confié ses regrets de ne pas avoir pu le sauver.

Il est vite devenu évident que, incapable de sauver son frère, elle essaie de sauver tout le monde, une habitude qui l'épuise et pourrait empêcher son entreprise de réussir.

Ce n'est pas un problème de leadership. Elle sait déjà tout ce qu'il y a à apprendre sur la délégation. Mais tant qu'elle n'aura pas réalisé – non seulement intellectuellement, mais aussi physiquement et émotionnellement – ​​qu'elle n'a pas pu sauver son frère, toutes les compétences de délégation du monde ne lui seront d'aucune utilité.

À ce stade, vous levez peut-être les yeux au ciel devant le côté californien de tout cela. Un atelier de leadership avec des pleurs ? Des moments d'émotion ? Une auto-divulgation extrême ?

En vérité, si je lisais ceci sans l'avoir vécu, je lèverais peut-être les yeux au ciel. Mais c'est bien là le problème. Parler d'émotions ne mène pas très loin. C'est là le défaut d'enseigner l'intelligence émotionnelle comme une compétence. Cela ne va pas assez loin. Pour devenir véritablement intelligent et mature émotionnellement, il faut vivre les émotions.

Au cours de ces cinq jours, nous avons observé d'innombrables exemples de schémas autodestructeurs. À chaque fois, la cause de cette habitude avait des origines profondes, nées d'une souffrance trop lourde à supporter avec la maturité dont nous faisions preuve à l'époque. Ces sentiments sont profondément ancrés dans notre corps et notre esprit. Des années de thérapie traditionnelle ne suffisent pas à les débloquer. Pourtant, nous devons les libérer.

La solution ? Ressentir profondément nos émotions. Surtout les plus douloureuses.

Nous devons nous entourer de personnes qui nous soutiennent, nous aiment et nous couragent, puis replonger dans le seul bassin dans lequel nous ne voulons vraiment pas nager – les sentiments douloureux du passé et du présent – ​​et réaliser que nous ne nous noierons pas. Parfois, on a l'impression de se noyer. Mais chacun d'entre nous est ressorti de l'atelier d'Ann plus vivant qu'à son entrée.

J'ai passé ma vie à essayer de prouver que j'étais assez bon pour vivre cette vie. Ma mère a échappé de justesse à l'Holocauste, et sa petite sœur Ariel n'a pas survécu. J'ai grandi en pensant quotidiennement aux six millions de Juifs tués par les nazis, pensant que grâce à eux, ma vie aurait pu avoir un sens.

Et maintenant, je me surprends à citer des noms de personnes importantes que je connais et à trop parler de mes accomplissements. Je me vante, recherchant trop souvent ma propre réussite plutôt que celle des autres ou des projets auxquels je crois.

C'est un jeu destructeur. Plus j'essaie d'impressionner les autres, moins je crois en moi. Et aucune formation en communication ne servira à rien si je ne parviens pas à ressentir la douleur de ne jamais me sentir à la hauteur et à reconnaître que ma vie ne pourra jamais compenser ces six millions. La seule façon d'avancer, de vivre pleinement et de diriger avec courage est de ressentir suffisamment pour devenir des êtres humains profondément matures.

Le défi est de taille : sommes-nous prêts à cesser d'être ceux que l'on attend de nous, ceux que nous attendons de nous-mêmes, et à être simplement qui nous sommes ? Si oui, nous laisserons la place non seulement à nous-mêmes, mais aussi aux autres d'être eux-mêmes. Et c'est là un leadership puissant.

Nous ne pouvons pas diriger sans ressentir la douleur de la vie, car les actions que nous menons pour éviter de souffrir sont source de mauvais leadership. Nous ne reconnaissons pas les autres. Nous cherchons à tout contrôler. Nous nous emportons et critiquons les autres de manière disproportionnée. Si nous ne ressentons pas nos émotions, elles nous contrôlent.

Vers la fin du vol, la mère s'était endormie et la fillette était paisiblement blottie contre elle. Ce serait tellement mieux si sa mère pouvait lui offrir ce réconfort une fois éveillée !

À quel point le PDG serait-il plus puissant s’il pouvait transmettre sa confiance à ses employés très compétents, en déléguant avec la certitude qu’ils accompliront leurs tâches ?

Et à quel point serais-je un meilleur père, un meilleur mari, un meilleur écrivain et un meilleur dirigeant si je pouvais dire et écrire la vérité telle que je la vois sans me soucier de l’image que j’en aurais ?

Cela peut paraître gênant au début. Mais je pense que c'est notre meilleure chance de vivre une expérience enrichissante dans une situation qui nous laisse souvent un sentiment de superficialité. C'est clairement bon pour nous. Et cela pourrait aussi être bénéfique pour les affaires.