Почему лидеры должны чувствовать боль

Я летел обратно в Нью-Йорк из Калифорнии, где провел неделю на интенсивном семинаре «Радикально живой лидер», который вела Энн Брэдни .

В проходе напротив меня сидела мать с двумя дочерьми, одной лет пяти, другой семи. Я случайно увидел, как мама решает с младшей дочерью математическую задачу. Я прислушался на мгновение и вскоре обнаружил, что мне трудно дышать.

Она была в ярости из-за того, что девочка не знала ответов на ее математические задачи: «Почему ты этого не знаешь? Чему тебя учат в школе? Ты только и делаешь, что смотришь телевизор!»

Маленькая девочка начала плакать. Когда она это сделала, ярость ее матери усилилась. Она продолжала, сквозь слезы девочки, решать словесную задачу: «Если ты купишь конфету за 1 доллар и напиток за 1,25 доллара, сколько ты должна заплатить? Ну? Сколько ты должна заплатить?» Ее маленькая девочка отвернулась, всхлипывая.

В этот момент я тоже начала плакать.

Больше всего я плакала из-за девочки, но также и из-за ее матери. Я не знаю, какую боль эта женщина испытала в своей жизни или что движет ее гневом. Но я знаю, что это не неспособность ее ребенка решить математическую задачу. И я бы совсем не удивилась, если бы она перенесла подобное обращение, когда была в возрасте своей дочери.

Я поняла, что я тоже плачу по своей матери, по себе и по своим детям. Когда я была ребенком, я чувствовала то же, что чувствовала та девочка. И, став взрослой, я злилась на своих детей за то, что они не знали чего-то.

Большинство тренингов по лидерству посвящены идеям, методикам, теориям и методологиям. Но семинар, который я посетил на этой неделе, был рассчитан на сердце, а не на голову. Он был о том, как глубоко прочувствовать эмоции, которых мы избегаем всю жизнь, например, боль неудач и потерь.

Я пришел к убеждению, что этот акт глубокого погружения в чувства, которых мы избегаем, чувства, о наличии которых мы даже не подозреваем, является нашей единственной надеждой разорвать звено в цепи боли, страданий и неэффективности.

Это вопрос лидерства. Потому что каждый лидер — человек. И когда мы избегаем страданий, которые мы испытываем как люди, мы увековечиваем их и действуем против наших лучших интересов в наших отношениях с коллегами и людьми, которыми мы руководим, а также с нашими семьями.

Один генеральный директор в нашей группе рассказал о том, как, хотя она знает, что ее команда способна, она избегает делегирования. И теперь она измотана, неся бремя своей компании, спасая всех от ошибок и делая за них их работу.

Вот тут-то и началось интересное: она не просто говорила о своей усталости; она ее чувствовала. Она лежала на матрасе, ее физически держали другие в группе, и она плакала. Вскоре она начала говорить о своем брате, который покончил с собой много лет назад. Сквозь слезы она рассказала нам о своем сожалении, что не смогла его спасти.

Вскоре стало очевидно, что, не имея возможности спасти брата, она пытается спасти всех остальных, и эта привычка истощает ее и может помешать успеху ее компании.

Это не проблема лидерских навыков. Она уже знает все, что нужно знать о делегировании. Но пока она не столкнется — не только интеллектуально, но и физически и эмоционально — с тем, что она не смогла спасти своего брата, все навыки делегирования в мире ей не помогут.

В этот момент вы, возможно, закатываете глаза от калифорнийскости всего этого. Семинар по лидерству со слезами? Трогательно? Экстремальное самораскрытие?

Правда в том, что если бы я читал это, не испытав этого, я бы, наверное, закатил глаза. Но в этом-то и суть. Разговоры об эмоциях не продвинут нас далеко. В этом недостаток обучения эмоциональному интеллекту как навыку. Этого недостаточно. Чтобы действительно стать эмоционально разумными, эмоционально зрелыми, мы должны испытать эмоции.

За пять дней было бесчисленное множество примеров того, как каждый из нас застрял в саморазрушительных моделях поведения. И каждый раз причина привычки имела глубокие корни, рожденные страданием, которое было слишком тяжелым для нас, чтобы нести его с той зрелостью, которая у нас была на момент, когда мы его испытывали. Эти чувства глубоко укоренились в наших телах, а также в наших умах. Годы традиционной терапии не разблокируют их. Но нам нужно от них освободиться.

Решение? Прочувствовать наши чувства глубоко. Особенно болезненные.

Нам нужно окружить себя теми, кто поддерживает, любит и смел, а затем нырнуть обратно в тот бассейн, в котором мы действительно не хотим плавать — болезненные чувства прошлого и настоящего — и понять, что мы не утонем. Иногда кажется, что мы тонем. Но каждый из нас вышел из мастерской Энн, чувствуя себя более живым, чем когда мы туда вошли.

Я провела свою жизнь, пытаясь доказать, что я достаточно хороша, чтобы жить. Моя мать едва избежала Холокоста, а ее младшая сестра Ариэль не выжила. Я выросла, ежедневно думая о шести миллионах евреев, убитых нацистами, думая, что благодаря им моя жизнь должна хоть что-то значить.

И теперь я наблюдаю, как я роняю имена важных людей, которых я знаю, и слишком много говорю о том, чего я достиг. Я хвастаюсь, слишком часто стремясь больше к собственному успеху, чем к успеху других или к начинаниям, в которые я верю.

Это разрушительная игра. Чем больше я пытаюсь произвести впечатление на других, тем меньше я верю в себя. И никакое количество тренингов по общению не поможет, пока я не смогу почувствовать боль от того, что никогда не чувствую себя достаточно хорошо, и признать, что моя жизнь никогда не сможет компенсировать ни одного из шести миллионов. Единственный способ двигаться вперед, жить полной жизнью и вести за собой смело — это чувствовать себя достаточно зрелыми людьми.

Задача колоссальная: готовы ли мы перестать быть теми, кем от нас ожидают быть, кем мы ожидаем быть сами, и просто быть теми, кто мы есть? Если да, то мы освободим место не только для себя, но и для других, чтобы они были собой. И это мощное лидерство.

Мы не можем руководить, не чувствуя боли жизни, потому что то, что мы делаем, чтобы избежать боли, приводит к плохому лидерству. Мы не признаем других. Мы пытаемся все контролировать. Мы выходим из себя и несоразмерно критикуем других. Если мы не чувствуем своих эмоций, они контролируют нас.

Ближе к концу полета мать уснула, и девочка мирно прижалась к ней. Насколько лучше было бы, если бы ее мать могла предложить этот комфорт наяву?

Насколько более влиятельной была бы генеральный директор, если бы она могла выразить свое доверие своим очень способным сотрудникам, делегируя полномочия с уверенностью, что они выполнят свои задачи?

И насколько лучшим отцом, мужем, писателем и лидером я был бы, если бы мог говорить и писать правду, какой я ее вижу, не беспокоясь о том, как это покажется мне?

Поначалу это может быть неловко. Но я думаю, что это наш лучший шанс получить значимый опыт в ситуации, которая часто оставляет нас поверхностными. Это, очевидно, хорошо для нас. И это может быть просто хорошо для бизнеса.