Perché I Leader Devono Provare Dolore

Ero su un aereo di ritorno dalla California, dove avevo trascorso la settimana a New York, dove avevo seguito un intenso workshop, The Radically Alive Leader, condotto da Ann Bradney .

Nel corridoio di fronte a me, una madre era seduta con le sue due figlie, una di circa cinque anni, l'altra di circa sette. Mi è capitato di guardarla mentre stava lavorando con la figlia più piccola a un problema di matematica. Ho ascoltato per un attimo e presto ho trovato difficile respirare.

Era furiosa con la ragazza perché non sapeva le soluzioni ai suoi problemi di matematica: "Perché non lo sai? Cosa stai imparando a scuola? Non fai altro che guardare la TV!"

La bambina cominciò a piangere. Quando lo fece, la furia della madre aumentò. Continuò a martellare, tra le lacrime della bambina, con un problema di parole: "Se compri caramelle per 1 dollaro e una bibita per 1,25 dollari, quanto devi pagare? Bene? Quanto devi pagare?". La bambina voltò la testa dall'altra parte, singhiozzando.

A quel punto ho cominciato a piangere anch'io.

Ho pianto soprattutto per la bambina, ma anche per sua madre. Non so quale dolore abbia provato questa donna nella sua vita o cosa la spinga a essere arrabbiata. Ma so che non è l'incapacità di sua figlia di risolvere un problema di matematica. E non mi sorprenderei affatto se avesse subito un trattamento simile quando aveva l'età di sua figlia.

Mi sono resa conto che stavo piangendo anche per mia madre, per me stessa e per i miei figli. Da bambina, provavo quello che provava quella ragazza. E, da adulta, mi sono arrabbiata con i miei figli perché non sapevano le cose.

La maggior parte dei corsi di formazione sulla leadership verte su idee, tecniche, teorie e metodologie. Ma il workshop che ho seguito questa settimana era pensato per il cuore, non per la testa. Si trattava di sentire profondamente le emozioni che passiamo la vita a evitare, come il dolore del fallimento e della perdita.

Sono giunto a credere che questo atto di immergerci profondamente nei sentimenti che evitiamo, nei sentimenti che non necessariamente sappiamo di provare, sia la nostra unica speranza di spezzare il nostro anello nella catena del dolore, della sofferenza e dell'inefficacia.

Questa è una questione di leadership. Perché ogni leader è un essere umano. E quando evitiamo di provare la sofferenza che proviamo naturalmente come esseri umani, la perpetuiamo e agiamo contro i nostri migliori interessi nei rapporti con i colleghi e le persone che gestiamo, così come con le nostre famiglie.

Un'amministratrice delegata del nostro gruppo ha raccontato di come, pur sapendo che il suo team è competente, eviti di delegare. E ora è esausta nel portare il peso della sua azienda, evitando che tutti commettano errori e facendo il lavoro al posto loro.

Ed ecco dove la cosa si fa interessante: non si limita a parlare della sua stanchezza; la sente. Giace su un materasso, viene tenuta in braccio dagli altri membri del gruppo e piange. Presto inizia a parlare di suo fratello, che si è suicidato anni prima. Tra le lacrime, ci racconta del suo rammarico per non essere riuscita a salvarlo.

Ben presto diventa evidente che, non riuscendo a salvare suo fratello, sta cercando di salvare tutti gli altri, un'abitudine che la sta prosciugando e potrebbe impedire alla sua azienda di avere successo.

Non si tratta di una questione di capacità di leadership. Sa già tutto quello che c'è da imparare sulla delega. Ma finché non affronterà – non solo intellettualmente, ma anche fisicamente ed emotivamente – l'idea di non essere riuscita a salvare suo fratello, tutte le capacità di delega del mondo non le saranno d'aiuto.

A questo punto, potresti storcere il naso di fronte alla californianità di tutto questo. Un workshop sulla leadership con lacrime? Toccante? Estrema auto-rivelazione?

La verità è che, se leggessi questo senza averlo sperimentato, potrei alzare gli occhi al cielo. Ma è proprio questo il punto. Parlare di emozioni non ci porta molto lontano. È questo il difetto dell'insegnamento dell'intelligenza emotiva come competenza. Non è sufficiente. Per diventare davvero intelligenti ed emotivamente maturi, dobbiamo vivere le emozioni.

Nel corso dei cinque giorni abbiamo avuto innumerevoli esempi di come ognuno di noi sia intrappolato in schemi autodistruttivi. E ogni volta, la causa di questa abitudine aveva origini profonde, nate da una sofferenza troppo pesante da sopportare con la maturità che avevamo al momento in cui l'abbiamo vissuta. Queste emozioni sono profondamente radicate nel nostro corpo e nella nostra mente. Anni di terapia tradizionale non le sbloccano. Ma dobbiamo liberarcene.

La soluzione? Sentire profondamente i nostri sentimenti. Soprattutto quelli dolorosi.

Dobbiamo circondarci di persone che ci sostengono, ci amano e ci sono coraggiose, e poi tuffarci di nuovo nell'unica piscina in cui davvero non vogliamo nuotare – i sentimenti dolorosi del passato e del presente – e renderci conto che non annegheremo. A volte ci sembra di annegare. Ma ognuno di noi è uscito dal workshop di Ann sentendosi più vivo di quando vi era entrato.

Ho passato la vita a cercare di dimostrare di essere abbastanza bravo da viverla. Mia madre è scampata per un pelo all'Olocausto e la sua sorellina Ariel non è sopravvissuta. Sono cresciuto pensando ogni giorno ai sei milioni di ebrei uccisi dai nazisti, pensando che grazie a loro la mia vita avrebbe avuto un senso.

E ora mi vedo fare nomi di persone importanti che conosco e parlare troppo di cose che ho realizzato. Mi vanto, troppo spesso lottando più per il mio successo che per quello degli altri, o per iniziative in cui credo.

Questo è un gioco distruttivo. Più cerco di impressionare gli altri, meno credo in me stesso. E nessun allenamento alla comunicazione mi aiuterà se non riesco a provare il dolore di non sentirmi mai abbastanza bravo e a riconoscere che la mia vita non potrà mai compensare nessuno dei sei milioni. L'unico modo in cui possiamo andare avanti, vivere appieno e guidare con coraggio è sentirci abbastanza da diventare esseri umani profondamente maturi.

La sfida è ardua: siamo disposti a smettere di essere le persone che ci si aspetta da noi, le persone che ci aspettiamo da noi stessi, e a essere semplicemente ciò che siamo? Se sì, allora faremo spazio non solo a noi stessi, ma anche agli altri per essere se stessi. E questa è una leadership potente.

Non possiamo guidare senza provare il dolore della vita, perché le cose che facciamo per evitarlo si traducono in una cattiva leadership. Non riconosciamo gli altri. Cerchiamo di controllare tutto. Perdiamo la calma e critichiamo gli altri in modo sproporzionato. Se non sentiamo le nostre emozioni, ne siamo controllati.

Verso la fine del volo, la madre si era addormentata e la bambina era pacificamente rannicchiata contro di lei. Quanto sarebbe stato meglio se sua madre avesse potuto offrirle quel conforto da sveglia?

Quanto più potente sarebbe l'amministratore delegato se riuscisse a trasmettere la sua fiducia nei confronti dei suoi dipendenti altamente capaci, delegando con la certezza che porteranno a termine i loro compiti?

E quanto sarei un padre, un marito, uno scrittore e un leader migliore se potessi dire e scrivere la verità così come la vedo, senza preoccuparmi di come mi farebbe apparire?

All'inizio potrebbe essere imbarazzante. Ma credo che sia la nostra migliore possibilità di vivere un'esperienza significativa in una situazione che spesso ci lascia superficiali. Questo è chiaramente un bene per noi. E potrebbe essere un bene anche per gli affari.